20 preguntas frecuentes sobre liderazgo

1. ¬ŅC√≥mo es el l√≠der perfecto ¬Ņ √Čl/ella existe?
Parafraseando a W. Somerset Maugham, “Hay tres reglas para buenos crear l√≠deres. Desafortunadamente, nadie sabe donde est√°n”.
No hay líderes perfectos, es por eso que los buenos líderes tratan de mejorar todo el tiempo a través del auto análisis, entrenamiento, educación, cometer errores y aprender de nuevo, etc. Entonces  no hay líderes perfectos es complicado elaborar un buen modelo de liderazgo y es por ello que hay cientos de ellos. Pero podemos asegurarnos de unas cuantas cosas que los buenos líderes tienen:
РUna visión de futuro (quienes somos y hacia donde vamos)
РLa habilidad de animar a los otros para que trabajen en los cambios que se necesitan para lograr una determinada visión
РUna pasión por el auto desarrollo propio y de los otros. Esta pasión los hace buenos coaches y mentores
– Empoderar a sus seguidores para que hagan las cosas (delega)

2.¬† ¬ŅNecesita un l√≠der estar motivado? Como se mantienen los l√≠deres as√≠ mismos motivados?
Un líder sin dudas tiene que estar motivado. Aquellos que no lo estén van a ser considerados como fraudes por sus equipos ya que esperan líderes entusiastas con su trabajo. La motivación viene en dos formas: extrínseca o intrínseca.
Las motivaciones extrínsecas vienen de afuera. Por ejemplo, otra de las razones por las que voy a trabajar es porque obtengo una gran satisfacción cuando logro terminar una tarea difícil.
Los buenos líderes se proponen y logran objetivos que les permiten alcanzar un saludable equilibrio entre los dos tipos de motivaciones.
A pesar de que mucha gente considera que las motivaciones intrínsecas son las mejores, eso no es siempre así. A menudo las motivaciones externas nos conducen a nuevas situaciones y nuestra pasión por realizarlas se supera.

3. ¬ŅEs necesario que todos los managers sean l√≠deres?
Todos los buenos managers son l√≠deres en diferentes grados. Tienen que llevar a cabo las visiones de sus l√≠deres creando sus propias visiones que soporten esa visi√≥n m√°s amplia, y luego hacer que sus trabajadores alcancen esta visi√≥n. Por ejemplo Howard Schultz, de Starbucks, tuvo la visi√≥n de 2000 locales de venta de caf√© para el a√Īo 2000. Esta visi√≥n de convirti√≥ en una de las fuerzas motoras detr√°s del √©xito de la Compa√Ī√≠a. ¬ŅConstruy√≥ Howard Schultz esos 2000 locales por s√≠ mismo? De ninguna manera. La visi√≥n de Schultz se logr√≥ gracias a los managers y supervisores de toda la organizaci√≥n que tuvieron peque√Īas visiones a escala.¬† Le dieron soporte a sus empleados y la oportunidad de crecer con coaching y mentoring.



Un CEO no puede ser el líder exclusivo de una organización. Hay muchas tareas de liderazgo que se deben lograr en la empresa. Un solo líder no puede hacerlas todas por sí mismo.

4. Usted dice que cualquiera puede ser un l√≠der. ¬ŅEsto es realmente posible? ¬ŅNo hay gente cuyos rasgos los hacen l√≠deres natos?
Cualquiera puede convertirse en líder que tenga el deseo de alcanzar un objetivo.  Los rasgos pueden cambiarse o modificarse,  focalizándose en los rasgos más deseados y usándolos para dominar los rasgos que no sirven. Esta es uno de los motivos por los que no existen líderes perfectos, todos tenemos unos cuantos rasgos malsanos. Pero los mejores líderes se concentran en y crecen a partir de potenciar sus rasgos  más deseables y dominar sus rasgos más débiles.

5. ¬ŅEn que modo ve Ud. que las nuevas tecnolog√≠as afectar√°n el liderazgo y a los l√≠deres?.
No veo que las tecnologías afecten a los líderes o a la gente en general.  Lo que veo son buenos líderes alcanzando sus objetivos gracias a elegir la herramienta correcta (la tecnología) para sus objetivos. Los buenos líderes se focalizan en sus objetivos y hacen lo necesario para alcanzarlos, no eligen una tecnología y después tratan de alcanzar sus objetivos.

6.¬† ¬ŅCual es la relaci√≥n entre los l√≠deres y sus equipos?
Veo líderes como agentes de cambio que guían, desarrollan y hacen crecer a sus equipos.

7. ¬ŅExiste alguna tendencia que pueda llamarse ‚Äúel nuevo l√≠der‚ÄĚ? ¬Ņ O las cosas no han cambiado demasiado en los √ļltimos 200 a√Īos?
A medida que vamos entendiendo m√°s el comportamiento humano en los √ļltimos 100 a√Īos, los l√≠deres se han movilizado en un liderazgo continuo de la Teor√≠a X a la Teor√≠a Y de Douglas Mc Gregor. Estamos a√ļn en el camino hacia la teor√≠a Y, pero hemos inclinado la escala a su favor. Douglas McGregor desarroll√≥ en “El lado humano de las organizaciones” (1960) las siguientes teor√≠as referente al estilo de mando de los directivos:
Teoría X
1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda.
2. Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización.
3. El ser humano com√ļn prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambici√≥n y desea m√°s que nada su seguridad.



Teoría Y
1. El desarrollo del esfuerzo f√≠sico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano com√ļn no le disgusta esencialmente trabajar.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los √ļnicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizaci√≥n, el hombre debe dirigirse y controlarse a s√≠ mismo en servicio de los objetivos a cuya realizaci√≥n se compromete.
3. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.
4. El ser humano ordinario se habit√ļa a buscar responsabilidades. La falta de ambici√≥n y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caracter√≠sticas esencialmente humanas.
5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de grandes sectores de la población.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.

¬ŅQu√© teor√≠a es m√°s acertada?
Aunque la Teoría X, está todavía extendida por muchos directivos, se considera una forma de pensar obsoleta.
McGregor propone la adopción de la Teoría Y para aumentar la motivación de los empleados.
Donald Morton (“Applying theory Y to library management”) sugiere que la Teor√≠a Y es efectiva con trabajadores con ciertos niveles de conocimientos que los llevan m√°s all√° de los dos primeros niveles de la Jerarqu√≠a de Maslow, y que la Teor√≠a X es frecuentemente m√°s efectiva con el personal que realiza trabajos manuales o rutinarios.

8.¬† ¬ŅNecesita poder el l√≠der?¬† ¬ŅComo evita el l√≠der corromperse gracias al poder?
El grado de poder que el líder requiere es determinado por los objetivos que debe alcanzar. Por ejemplo, el líder de un país requiere diferentes poderes que el líder de una Iglesia. El poder es la posesión de control, autoridad, y/o influencia sobre los otros. Este poder se utiliza para alcanzar un objetivo. Algunos líderes como presidentes tienen las tres posesiones, mientras otros, como la Madre Teresa,  puede ser que tengan sólo una influencia.
El poder no corrompe. La corrupci√≥n es el grado en que la acci√≥n de alguien ha dado un giro dentro de una escala moral que una sociedad o una comunidad ha establecido. Aunque sus acciones est√°n controladas por el tipo de poder que tienen, es el poder interno lo que conlleva a la acci√≥n. Por ejemplo, Hitler fue un l√≠der para casi todas las definiciones de l√≠der,¬† a pesar de que odiaba a ciertos grupos. Este odio lo condujo a una corrupci√≥n masiva (en su comunidad no era visto como corrupci√≥n, mientras que en muchas otras s√≠) Si √©l nunca hubiese llegado a ser un l√≠der, el odio interior (corrupci√≥n) hacia ciertos grupos a√ļn estar√≠a all√≠. La √ļnica medicina preventiva par ala corrupci√≥n es un saludable respeto hacia los dem√°s (diversidad).

9. Algunos autores dicen que los l√≠deres deben dividir su tiempo en 3 partes: una para manejar las finanzas, otra para la calidad y la tercera para las relaciones interpersonales. ¬ŅQu√© opina sobre esto?
Los l√≠deres tienen dos escalas de¬† ‚Äėliderazgos continuos‚Äô que deben seguir. Este continuo puede ser visto como un eje vertical (en relaci√≥n a la gente) en el grid gerencial de Blake y Mouton. El otro eje es el concerniente a la tarea, y es trazado en el eje horizontal. Focaliz√°ndose en desarrollar gente y darles el significado para alcanzar su visi√≥n (escala de tareas) puedes estar seguro que tiene los ingredientes necesarios para el √©xito de la organizaci√≥n. En otras palabras los buenos l√≠deres tienen visiones directas hacia los objetivos,¬† y los alcanzan motivando a otros para trabajar a trav√©s del cambio y los desaf√≠os para cumplir una tarea. Esto es sin√≥nimo de una organizaci√≥n exitosa.


10. ¬ŅCual es la peor falla que puede tener un l√≠der?
La falla en ver los beneficios de la diversidad.  Si no tienes un equipo diverso, no podrás progresar con brainstormings creativos para mantenerse competitivo. Además vas a alienar a tus clientes y consumidores que deben ser bien diversos.

11. Si la comunicaci√≥n es un punto clave, ¬Ņcomo una persona t√≠mida puede ser un buen l√≠der?
La comunicación, viniendo de un líder es más que sólo dirigir a otros, es más sobre mantener relaciones interpersonales saludables (lo cual toda persona tímida es capaz de hacer).
Los líderes utilizan tanto la acción como la palabra para lograr que se hagan las cosas. Dominando a los demás es el acto de digerir a los demás para lograr que las cosas se hagan. Las personas tímidas normalmente no se convierten en jefes, pero muchos de ellos se convierten en líderes.

12. Si se ha escrito tanto sobre el liderazgo,¬† ¬Ņpor qu√© hay tan pocos l√≠deres en las empresas?
¬ŅQuien dice que hay pocos l√≠deres? Las √ļnicas personas que puede llamar a una persona ‚Äėl√≠der‚Äô son sus equipos.¬† La gente fuera de la organizaci√≥n puede llamar a alguien ‚Äėl√≠der‚Äô, pero puede que puertas adentro¬† esta persona ejerza una tiran√≠a hacia los dem√°s.¬† Esto puede hacerla un jefe, no un l√≠der. S√≥lo la gente que trabaja para otros tiene la autoridad de llamar a una persona l√≠der.
Demasiadas personas comparan l√≠deres con autoridad.¬† Las empresas que se quedan atr√°s de sus competidores, a menudo tienen una falta de l√≠deres en sus filas. Mientras que las grandes organizaciones tienen l√≠deres desde arriba hasta abajo. Como dije antes sobre el objetivo de Starbucks de los 2000 locales para el a√Īo 2000, se necesitaron much√≠simos l√≠deres a lo largo de la organizaci√≥n para lograrlo.

13. El rol de los principios del liderazgo es tan extenso que lo lleva a uno a pensar: ¬Ņno es un buen l√≠der una especie de super hombre o super mujer? ¬ŅComo puede ser?

El liderazgo es como otra habilidad difícil Рtoma tiempo y práctica- Esto es por que es importante desarrollar líderes en su organización. Los líderes seniors deberían siempre capacitar a sus subordinados dentro de un programa de liderazgo continuo.

14. ¬ŅEs el modelo militar de liderazgo adecuado para cualquier compa√Ī√≠a, ya que est√° basado m√°s en la autoridad que en la disciplina?
Los investigadores de McKingsey descubrieron que en la marina estadounidense se ejerce un liderazgo efectivo. El acercamiento de los marines a la motivaci√≥n sigue el patr√≥n de ‚Äėmisi√≥n, valores y orgullo‚Äô en el cual los investigadores dicen que es destacado para los negocios. Otras organizaciones que siguen este modelo son 3M, el ballet de New York, y Kentuky Fried Chicken. Hay otros patrones v√°lidos para seguir: la m√©trica y los procesos de Toyota, el esp√≠ritu emprendedor de BMC Software, el logro individual de Perot Systems y la Celebraci√≥n y Recompensa de Mary Kay.

Los marines suelen seguir éstas cinco prácticas:
–¬†¬†¬† Invierten en cultivar valores
Invierta para que todos se focalicen en los valores corporativos.¬† Dele a sus empleados algo m√°s que una breve introducci√≥n, asign√°ndoles alg√ļn entrenamiento con los gerentes m√°s talentosos y con m√°s experiencia. Un ejemplo a imitar puede influenciar a 40 o 50 nuevos empleados. Focalice en los valores a√ļn despu√©s del entrenamiento, por ejemplo el Marriott les muestra cartas de los clientes que destacan una performance destacable.
–¬†¬†¬† Prepare a cada persona para liderar, incluyendo a los supervisores
Capacitar a cada persona que tenga equipos a cargo para liderar genera un poderoso efecto moral.  Usted debe convencerse de que todos pueden liderar.

РAprenda cuando crear equipos y cuando crear grupos de trabajo de líderes
Los equipos genuinos son raros en el mundo de negocios donde un individuo solo es quien lidera la mayoría de las veces.

РAtienda a la mitad de debajo de la plantilla no sólo a la mitad de arriba.
Encuentre el tiempo para atender a los trabajadores mediocres o con desempe√Īo pobre, incluso si esto conlleva a un sacrificio personal. Normalmente es m√°s barato y m√°s f√°cil reflotar trabajadores poco productivos que reemplazarlos. Los instructores de la Marina a pesar de su legendaria dureza,¬† rechazan darse por vencidos con cualquier recluta.

РPromueva la auto disciplina como forma de construcción del orgullo
Demande que todos act√ļen con honor, coraje y compromiso. Por ejemplo Southwest Airlines hace girar a sus aviones en menos tiempo de lo que necesitan la mayor√≠a de sus competidores. No por medio o castigo sino por deseo de ser los mejores.

15. Existe un porcentaje ideal de l√≠deres para una compa√Ī√≠a? ¬ŅPuede un ‚Äúexceso‚ÄĚ de l√≠deres convertirse en un problema?
Cada organizaci√≥n es √ļnica, por ello va a necesitar de diferentes porcentajes.¬† Pero cada l√≠der y supervisor puede demostrar alguna forma de liderazgo, no pueden ser simplemente jefes y esperar que se conviertan en una gran empresa.¬† En cuanto a lo de exceso, ¬Ņcomo puedes tener demasiado de algo bueno? Es como que la empresa se queje de tener demasiados beneficios.

16. ¬ŅQu√© es mejor para una Compa√Ī√≠a que no cuenta con grandes sumas de dinero para invertir en entrenamiento? ¬ŅTratar de construir un equipo de l√≠deres, con todas las posibilidades de fallar o concentrarse en construir un buen equipo de managers eficientes?
¬ŅPor qu√© deber√≠a haber m√°s posibilidades de fallar en crear un equipo de l√≠deres que un equipo de managers? Los managers, logran que se hagan las cosas, pero tienen que tener l√≠deres y habilidades de liderazgo por s√≠ mismos. Se necesita que los l√≠deres tengan visiones. Una vez que tengas tu visi√≥n, se necesita que est√© adaptada a t√©rminos generales y que sea comunicada a tu equipo. Tu equipo desarrolla el final (los objetivos) las formas (conceptos) y los medios (recursos) para alcanzar dicha visi√≥n. Excepto por desarrollar los medios (recursos) todas son tareas de liderazgo.

17. ¬ŅPuede alguien ser un buen l√≠der pero no un buen manager? ¬ŅQu√© es mejor para una Compa√Ī√≠a?
Hay muchos managers que no pueden liderar, y tambi√©n hay muchos l√≠deres que no pueden gestionar. Y ninguna opci√≥n es buena para la Compa√Ī√≠a.¬† Ambos le quitan a la empresa un recurso valioso. Un l√≠der que logra que se hagan las cosas o un manager que puede liderar bien a sus empleados.

18. ¬ŅExiste alg√ļn √≠ndice de √©xito para convertir managers comunes en l√≠deres, por ejemplo una tasa de efectividad o entrenamiento?
No estoy seguro de que haya un √≠ndice, desde que este tipo de entrenamiento va mejor dentro de la categor√≠a desarrollo, que a veces se vuelve extremadamente dif√≠cil de medir. Por ejemplo, si capacitas a alguien para operar una carretilla elevadora, puedes¬† ir en cualquier momento a ver si esta persona adquiri√≥ nuevas habilidades. Pero observar a alguien para comprobar que ha adquirido habilidades de liderazgo es mucho m√°s dif√≠cil. ¬ŅC√≥mo mides sus habilidades para elaborar una visi√≥n? Desarrollar un l√≠der no se logra en un curso de 2 semanas, ah√≠ aprender√°n lo b√°sico. El resto vendr√° de un per√≠odo pr√°ctico de prueba y error.¬† De todas formas hay indicadores que muestran lo mucho que valoran las habilidades de liderazgo las organizaciones.
En 1999 un estudio de Hay Group afirmaba que los valores dominantes en las empresas más admiradas del mundo eran el trabajo en equipo, y la focalización en el cliente, la innovación y trato justo a empleados, el  alcance global y su visión. ¡Estas son todas habilidades de liderazgo!
En las compa√Ī√≠as promedio, los valores sobresalientes son el presupuesto de marketing,¬† apoyar las decisiones del management y minimizar los riesgos. ¬°Mientras que todas estas son habilidades del mangament!
Las grandes compa√Ī√≠as tienen l√≠deres mientras que las compa√Ī√≠as del mont√≥n son conducidas por managers Aon Consulting de Chicago inform√≥ que las 5 razones para el compromiso del empleado son (n√≥tese que las cinco son en su mayor√≠a habilidades de liderazgo tambi√©n)
1)    Reconocimiento del tiempo personal y familiar del empleado
2)    La visión y dirección de la organización
3)    El crecimiento personal
4)    La habilidad de desafiar la forma en que se hacen las cosas
5)    La satisfacción diaria por trabajar

19. ¬ŅC√≥mo se mantiene la lealtad de la gente en una empresa que est√° reduciendo su estructura? ¬ŅNo es pedirle mucho a un l√≠der?
Liderazgo es más que permitir a la gente hacer su mejor esfuerzo y convertirse en los mejores. Los líderes inspiran a la gente mientras que los mandos establecen las políticas que compran la lealtad.  Además las organizaciones que tienen líderes efectivos en toda su organización se encontrarán a sí mismos reduciendo estructura mucho menos que las organizaciones que carecen de líderes.  Si se tienen líderes, vas a encontrarte a ti mismo haciendo las cosas correctas y cuando vengan épocas de recortes, te verás siendo honesto y compasivo.

20.  Una de las principales tendencias en la nueva economía es que la gente trabaje desde sus hogares, conectados al trabajo por Internet.  Cómo se puede ser buen líder sin contacto cara a cara?
La mayor√≠a de los l√≠deres todav√≠a ‚Äúvan a la oficina‚ÄĚ. De hecho es extremadamente importante que sean vistos en la empresa. La mayor parte de la gente que trabaja desde su casa son parte del equipo (tan importantes como el l√≠der)¬† son los ‚Äúmejores‚ÄĚ que fueron motivados tanto intr√≠senca como extr√≠nsecamente siendo bien pagos y siendo permitidos desempe√Īar su trabajo como mejor les siente.
Los líderes deben tomar la precaución de organizar 1 o 2 veces por semana reuniones para permitir que todos los empleados puedan verse cara a cara regularmente.

Referencias, créditos & citaciones APA: www.losrecursoshumanos.com. Portal especializado en temas de RRHH con más de 8000 artículos a la fecha. Título del artículo: "20 preguntas frecuentes sobre liderazgo". Fecha de publicación: 14/07/2009. Autoría del contenido: LosRecursosHumanos.com. Obtenido el 27/03/2023, desde la url: https://www.losrecursoshumanos.com/20-preguntas-frecuentes-sobre-liderazgo/

2 Comentarios

  1. Anónimo
  2. paola valverde g

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