En el pasado, “los libros de texto de recursos humanos terminaban después de presentar y explicar cada uno de los aspectos de la administración de recursos humanos”[i]. Sin embargo, en la actualidad se están desarrollando nuevas teorías en torno a estrategias de management que para aumentar la productividad, apuntan a producir transformaciones profundas en la cultura de la empresa, haciendo desaparecer las jerarquías para dar lugar a relaciones de trabajo horizontales, cooperativas, basadas en una comunicación fluida. En este contexto, surgen los sistemas de trabajo de alto desempeño (S.T.A.D.) para dar respuesta a las necesidades de empresas insertas en una economía altamente competitiva.
Los S.T.A.D. se constituyen a partir de la combinación entre prácticas habituales de recursos humanos –que antes se trataban de forma aislada, como el reclutamiento, capacitación y compensación de los empleados -, con un sistema global para mejorar su compromiso y desempeño con la empresa. Con ese fin, fomentan el desarrollo de sistemas de trabajo sobre la base de cuatro principios: la información compartida, el desarrollo del conocimiento, los enlaces entre desempeño y recompensa, y el igualitarismo.

Principios fundamentales

El principio de información compartida responde a una necesidad actual de las organizaciones, que cada vez dependen más de la experiencia e iniciativa de los empleados. Así, para poder reaccionar con rapidez a problemas y oportunidades incipientes, e incluso plantear sugerencias válidas para mejorar la estructura organizacional o participar en la toma de decisiones, gracias a los S.T.A.D. los empleados reciben información oportuna sobre el desempeño, planes y estrategias de la empresa,. De lo contrario, los trabajadores se limitarían a cumplir órdenes y desempeñar sus papeles en una forma relativamente mecánica.
Asimismo en el entorno laboral contemporáneo, los sistemas de trabajo de alto desempeño enfatizan el principio de desarrollo de conocimiento. Dado que los cambios se producen con mayor velocidad, los conocimientos y habilidades que se requieren también deben actualizarse con rapidez. De este modo, como los puestos de trabajo exigen personas cada vez más capacitadas, “los empleados necesitan aprender en “tiempo real y en el puesto, utilizando enfoque innovadores para resolver problemas novedosos”[ii]
Por su parte, el principio de enlace entre desempeño y recompensa rompe  con la idea de que “los intereses de los empleados y las organizaciones divergen en forma natural[iii]”.  En este sentido, lo que se intenta es hacer concordar las metas del empleado y la organización, con el fin de que los trabajadores busquen resultados benéficos para ambas partes. Cuando esto ocurre, “pueden suceder algunas cosas sorprendentes”[iv].
Por ejemplo, si los empleados son capaces de ocuparse , por decisión propia, de que sus compañeros obtengan la ayuda que necesitan, que lo sistemas y los procesos funcionan con eficiencia y de que los clientes están satisfechos, los supervisores no tendrán que vigilar de manera constante para asegurarse que sus subordinados hacen las cosas correctas.
Por su parte, un entorno de trabajo basado en el principio de equidad elimina las diferencias de nivel y de poder y así, a las tradicionales batallas que existen entre gerentes, empleados y sindicatos, reemplazándolas por enfoques más cooperativos. De esta forma, “la productividad puede mejorar si las personas, que alguna vez trabajaron en aislamiento (o en oposición) comienzan a trabajar en conjunto”[v].

S.T.A.D. como sistemas de piezas interrelacionadas

No obstante, al referirnos a sistemas de trabajo de alto desempeño no hay que olvidar el concepto fundamental de los mismos, es decir, el de sistema. De este modo, se considera que las organizaciones están compuestas por piezas que se enlazan con las metas estratégicas globales, y que poseen un valor específico en términos de cómo ayudan a que el sistema funcione como un todo.
Así, la situación ideal que se debe asegurar es la de una estructura organizacional horizontal, que ocurre cuando todos los elementos de complementan y refuerzan entre ellos. Al mismo tiempo, se debe establecer una estructura vertical, lo que implica que los S.T.A.D. apoyan las metas y estrategias organizacionales y todos trabajan en pos de los mismos objetivos.
Dentro de los S.T.A.D., las partes del sistema adquieren características distintas a las que poseían en otros programas de planificación de recursos humanos. Esto se debe, principalmente, a que están mediadas por y trabajan para lograr una comunicación fluida.
Así, la comunicación que se establece es descendente y bilateral, es decir que a los empleados se les permite expresar sugerencias a los niveles ejecutivos y que, además, se fomenta el diálogo entre los pares y los líderes.  Esto no solo contribuye a que se tomen decisiones más favorables a la empresa, también puede ayudar a reducir los miedos y preocupaciones de los empleados.
En este sentido, las tecnologías de la comunicación y la información desempeñan un rol fundamental, en especial al crear la infraestructura para comunicar y difundir la información vital para el desempeño de la empresa.
Por su parte, el trabajo cotidiano se configura de forma diferente. Así, en lugar de separar los puestos en unidades discretas, los gerentes se concentran primero en los procesos fundamentales de negocios  que agregan valor para el cliente y después crean los equipos de trabajo que se encarguen de tales procesos.
Las prácticas de reclutamiento de personal, así como la capacitación y la compensación, se complementan a los nuevos diseños de flujo de trabajo, como prácticas que fomentan una alta participación de los empleados. El reclutamiento se identifica por ser amplio e intenso, a fin de elegir a personas calificadas con capacidad de aprender continuamente y de trabajar en cooperación. El beneficio de esta selección minuciosa es que con trabajadores eficientes, es probable que las organizaciones recuperen el tiempo y gasto que invirtieron en el proceso.
Por otro lado, surge una nueva modalidad de capacitación “cruzada”, es decir, la capacitación de empleados en puestos que tiene poca relación con el suyo. Esto favorece el trabajo en equipo, porque de esta manera los empleados cuentan con las herramientas para solucionar problemas o colaborar con compañeros de otras áreas.
Asimismo, en los S.T.A.D. las cuestiones de liderazgo surgen en varios niveles. Esto apunta a que en lugar de gerentes se hable de líderes de equipo, que no imponen sus órdenes de forma acrítica sino que comparten la toma de decisiones con los demás empleados. Ésta es una característica clave de los STAD porque cuando los empleados acompañan al nivel ejecutivo, es más probable que se logre cambiar, en mayor profundidad, la cultura de la empresa.

Resultados de los sistemas de trabajo de alto desempeño

Para concluir, es posible afirmar que una adecuada administración de recursos humanos constituye la ventaja competitiva de las empresas. Sin embargo, “esta no es un suposición meramente altruista: el personal satisfecho con sus condiciones laborales y estimulado por el ambiente suele ser el más productivo”[vi]. De este modo, organizaciones como Wal-Mart, Microsoft y Southwest Airlines han instrumentado exitosamente los sistemas de trabajo de alto desempeño, obteniendo a cambio amplios beneficios.
Algunos de los resultados que alcanzan las organizaciones al aplicar los S.T.A.D. son: mayor productividad, costos más bajos, mayor capacidad de respuesta a los clientes, mayor flexibilidad y rentabilidad elevada. El siguiente cuadro proporciona una muestra de las historias de éxito de algunas empresas que han instrumentado S.T.A.D..

Los S.T.A.D. en las Pymes
Aunque los ejemplos que se han utilizado para ilustrar las ventajas de la aplicación de los sistemas de trabajo de alto desempeño a la administración de recursos humanos proceden de empresas grandes, “las filosofías, principios y técnicas que se encuentran en los sistemas son igualmente apropiados para la dirección de pequeñas y medianas empresas”[1].
Así, organizaciones de diversos tamaños han instrumentado los S.T.A.D. con base en equipos y prácticas de personal que eligen a empleados de alta calidad, desarrollando programas de capacitación que actualizan continuamente las habilidades de los empleados y utilizando prácticas de compensación que apoyan metas organizacionales específicas.
“La clave es que deben realizar estas cosas de manera coordinada e integradora”[2].  Estas pequeñas organizaciones simplemente aplicaron un enfoque de sistemas al diseño organizacional, combinando prácticas de recursos humanos, estructuras de trabajo y procesos que utilizan con eficacia las competencias de los empleados.