Outsourcing en Call y Contact centers

La creciente incorporaci贸n de Telefon铆a IP y el aumento de la oferta de proveedores multiplica los posibles modelos de outsourcing de servicios de interacci贸n con clientes. La cadena de tercerizaci贸n se nutre de nuevos eslabones, los l铆mites entre adentro y afuera de la compa帽铆a se desdibujan y los resquemores por el manejo de las bases de datos disminuyen. Sin embargo, los puntos clave siguen siendo los mismos: el outsourcer debe ser un socio de negocios con management experto en la operaci贸n y experiencia en la gesti贸n de Recursos Humanos.
La decisi贸n de tercerizar una o la totalidad de las actividades del Contact supone grandes desaf铆os para el management del 谩rea; y esa iniciativa es s贸lo la primer etapa de un proceso complejo. En principio, determinar qu茅 y c贸mo; luego la elecci贸n de 鈥渆n qui茅n鈥; y, por 煤ltimo, la tarea de pulir y sostener en el tiempo la nueva relaci贸n.
Claro que en la pr谩ctica tal sucesi贸n lineal no existe.
Muchas veces la elecci贸n del proveedor supone una consultor铆a paralela junto a 茅l, y de ah铆 la resoluci贸n del qu茅 y el c贸mo. Hay quienes recomiendan 鈥渟alir a buscar鈥 con la mayor cantidad posible de inc贸gnitas resueltas, sabiendo bien lo que se quiere hacer, pero en esto se juega una de las claves del proceso: en muchos aspectos tercerizar requiere conocimientos distintos a los del gerenciamiento del Call en s铆 mismo. Son experiencias diversas. El proveedor quiz谩 desconoce detalles del negocio de su potencial cliente, incluso aspectos del particular trato con sus clientes, pero se mueve bien en lo que respecta a las opciones, los modelos y las prioridades de un proceso de outsourcing, y su repetida experiencia lo deja bien posicionado para asesorar en ese aspecto.
Ante la probable pregunta del 鈥渦suario鈥 驴a qui茅n consultar que no sea juez y parte?, hay quienes enfatizan lo ilusorio de creer que alguien pueda no ser parte. Y aqu铆 otra clave: el desaf铆o de tercerizar es buscar y encontrar un socio de negocios, alguien que considere nuestros clientes como propios, sin perder de vista los l铆mites y las reglas de esa pertenencia. Alguien que sea parte. La primera vez, hasta el m谩s experto administrador de un Call debe aprender a relacionarse y a convivir con este nuevo partner.

Nuevos eslabones
Este tornado que lleg贸 para modificar de principio a fin el negocio del contacto y que llamamos Telefon铆a IP, complejiza el cuadro de situaci贸n y desdibuja los l铆mites de lo que est谩 鈥渁dentro鈥 o 鈥渁fuera鈥 de la compa帽铆a. Seg煤n Guillermo Brinkmann, Gerente de Estrategia y Oferta para soluciones CRM & Speech Applications para el Cono Sur de Avaya ( y adem谩s, l煤cido int茅rprete de la yunta negocios y tecnolog铆a), el impacto del nuevo paradigma IP en los Contacts se da sobre todo en la virtualizaci贸n y el autoservicio. Si antes las opciones del qu茅 y el c贸mo tercerizar eran varias, ahora se multiplicaron. Lo mencionamos en otros espacios de esta misma edici贸n.
As铆, hoy un proveedor de servicios tercerizados no necesita PBXs ni ACD sino s贸lo un espacio para las personas y las m谩quinas, al que llega el 鈥渃a帽o鈥 con el acceso al CRM y la voz convertida en paquetes de datos. Esto es un nuevo modelo, combinaci贸n de out con in-sourcing, con infraestructura proporcionada por otro proveedor o por el propio cliente, pero operado desde el exterior de su plataforma. Como veremos, ahora la especializaci贸n entre la oferta de los outsourcers se agudiza y suma un nuevo eslab贸n a la cadena. El cliente contrata a un proveedor de management y recursos humanos y 茅ste, a su vez, a un proveedor de la 鈥渇erreter铆a鈥 tecnol贸gica que le proporciona la administraci贸n y el enlace digital de los flujos de contactos. En el mercado hay una nueva oferta: la de servicios independientes de IP: PBX, ACD, IVR y lo dem谩s, como hoy los web servers.
Del lado del cliente de 鈥減rimer orden鈥, mantener pleno control sobre los 铆tems estrat茅gicos de su base de datos resta resquemores a la hora de decidirse a dar el paso y entregar la operaci贸n a otro, es decir, que la TIP agiliza la tercerizaci贸n de la gesti贸n de contactos.
Adri谩n P谩ez, director para Brasil y Cono Sur de Genesys, lo pone en estos t茅rminos: 鈥渆l outsourcer maneja tr谩fico y management de gente; ese es su skill. En general no tienen los recursos exclusivamente asignados. Algunos de sus clientes no son tan grandes o son variables, entonces gana optimizando la asignaci贸n de los recursos para poder superar ese tr谩fico. El mercado tiende a que el propio outsourcer tercerice la infraestructura tecnol贸gica en una Telco o en otro proveedor para olvidarse de las actualizaciones de hardware, software y pueda dedicarse a lo que conoce. Su valor es el manejo de gente, de grupos, de campa帽as, de marketing… de esta forma pagan mensualmente y variabilizan el negocio conforme a lo que sus clientes le compran鈥. A los outsourcers de servicios de interacci贸n con clientes les viene un bumerang con su propia medicina, pero preparada por otro tipo de outsourcers, que ofrecen infraestructura tecnol贸gica.
Vemos que el efecto de esta nueva tecnolog铆a desborda los aspectos meramente tecnol贸gicos para intervenir con fuerza en el coraz贸n del negocio. La TIP permite deslocalizar las operaciones y centralizar su administraci贸n e inteligencia. Seg煤n un dato tambi茅n aportado por Brinkmann, el movimiento mundial de posiciones off-shore (que estaban en una localizaci贸n y pasaron a otra) en 2004 fue de aproximadamente 96 mil, mientras para este a帽o se estiman unas 123 mil.
Para dar por terminado el breve cap铆tulo de los n煤meros duros sobre esta actividad, en un evento reciente organizado por Atento Argentina, Carla Zarza, consultora especializada de Frost and Sullivan, dijo que seg煤n estudios de 2003 en Am茅rica Latina hab铆a un total de 115 mil posiciones dedicadas a servicios de outsourcing, en tanto para 2008 estiman una tendencia creciente que llevar铆a ese volumen a 200 mil posiciones.
Adem谩s, la consultara explic贸 que los conductores fundamentales del flujo de inversi贸n en servicios off-shore desde Estados Unidos hacia la regi贸n fueron las tasas de desempleo entre los j贸venes latinoamericanos, la necesidad de diversificar el riesgo (no quedar 鈥渁tado鈥 a India), el gran tama帽o del mercado hispano y el aumento de la estabilidad pol铆tica. A su vez, los factores que inhiben la localizaci贸n de operaciones ser铆an las limitadas capacidades biling眉es, la retirada (durante 2004) de varios clientes norteamericanos (Zarza opin贸 que tras esto hay razones pol铆ticas, pero sin efectos de largo plazo) y la creciente competencia entre los propios pa铆ses Latinoamericanos. Otro dato notable del sondeo de Frost and Sullivan se帽ala un alto desconocimiento general en relaci贸n al outsourcing de actividades de contacto con clientes.
A partir de la explosi贸n del mercado en 2002, el cuello de botella del negocio local no fue tanto la falta de biling眉es (s铆 lo fue para las campa帽as de outsourcing off-shore), sino la escasez de conocimiento entre los mandos medios del 谩rea de Operaciones, que encontraba skills con ingl茅s nativo pero nula experiencia en el manejo de gente y m茅tricas. Mientras la 鈥渘ueva camada鈥 no alcanzaba a formarse, los pocos team y proyect leaders capacitados fueron absorbidos por la demanda y los outsourcers pudieron salir a ofrecer algo dif铆cil de encontrar en el mercado: la capacidad de operaci贸n que s贸lo dan los a帽os de experiencia. El ciclo de aprendizaje de los recursos es milenario frente al de las implementaciones tecnol贸gicas.

Capacitar al proveedor
Tras iniciar la relaci贸n, empieza la transmisi贸n del saber necesario para que el socio proveedor optimice su trabajo. Es frecuente que el trato inicial haga hincapi茅 en las obligaciones de este 煤ltimo, cuyo paradigma en contactos entrantes es el Nivel de Servicio: tantos atendidos, en tanto tiempo, con tales resultados. Menos aclarados quedan los compromisos del 鈥渦suario鈥, que deber谩 estar predispuesto a la transferencia de saberes y recursos, especialmente en la etapa de start-up. Hay empresas predispuestas a desarrollar a sus proveedores; otras que no tanto. Es de las cosas que se dicen pero no siempre se cumplen: depositar en otro la gesti贸n no supone delegar responsabilidades. Queda en manos de quien contrata la tarea de supervisar que el trabajo se lleve adelante seg煤n lo convenido, adem谩s de cumplir su papel en el an谩lisis de la informaci贸n suministrada por el outsourcer. As铆, el papel ejecutivo se mantiene pero m谩s centrado en las funciones de veedor y supervisor.
En este mercado, para el que tan importante es el trabajo en tiempo real, la tecnolog铆a tambi茅n abri贸 nuevos horizontes en la mencionada funci贸n de supervisi贸n del cliente. El sue帽o del Gran Hermano que todo lo ve y lo escucha est谩 a la vuelta de la esquina, y los proveedores est谩n en condiciones de poner en manos de sus clientes herramientas de escucha y auditor铆a, que por un lado usan para diferenciar o destacar sus servicios, y que adem谩s sus clientes deben aprender a utilizar. De nuevo, en el mejoramiento constante del proceso es 鈥渞esponsabilidad鈥 del usuario estar predispuesto a hacer uso de las herramientas que le proporciona su proveedor.
A diferencia de otras 谩reas como la de Sistemas, en el imaginario corporativo criollo la vinculaci贸n con clientes tendi贸 a considerase una tarea que deb铆a afrontar la propia compa帽铆a. Los proveedores del sector lo saben bien: el paquete de los Servicios Integrales al Cliente fue uno de los 煤ltimos bastiones en caer bajo el influjo de la movida outsourcer, e incluso hay algunos mercados, como la Banca, que sobre todo en contactos entrantes a煤n persisten en su negativa, por una serie de razones que analizamos m谩s adelante.
Buena parte de los proveedores consultados considera que en empresas grandes la reticencia va en v铆as de ablandarse. Para unos 鈥渓as grandes鈥 visualizan las ventajas de delegar con mayor facilidad; para otros esta disposici贸n 鈥渘o tiene que ver con el tama帽o鈥. Mientras, los sondeos en 谩mbitos gerenciales muestran que los temores a煤n existen. Las objeciones apuntan a que el relacionamiento con 鈥渘uestros clientes鈥 es clave, como si dejar en otros la gesti贸n de aspectos delicados fuera necesariamente un paso riesgoso. Aqu铆 el desaf铆o de los outsourcers es doble. Por un lado explicar que el contacto con los clientes es importante, una tarea delicada y que precisamente por eso es mejor dejarlo en manos de 鈥渆xpertos鈥; por otro, comunicar que durante los 煤ltimos a帽os la actividad y sus opciones cambiaron mucho. La profesionalizaci贸n, que es tan evidente hacia adentro de la industria, puede no serlo tanto un paso m谩s all谩.
As铆 como entre los tercerizadores se observa preocupaci贸n por encontrar un estilo propio, que les de identidad y los diferencie del resto dentro del mercado, al momento de decidir sus clientes y prospectos buscan una manera de sortear los velos del marketing y descubrir lo que 鈥渧erdaderamente鈥 hay detr谩s. L贸gicamente todos prometen compromiso y ofrecen como muestra de ello casos de 茅xito seleccionados entre sus actuales cuentas. Esta competencia imprimi贸 importantes cuotas de presi贸n sobre el nivel de profesionalizaci贸n general del mercado, especialmente hacia el interior de los Calls in-house, que en sus distintos niveles empezaron a recibir propuestas 鈥渄esde afuera鈥 con sofisticados an谩lisis de 鈥渃ostos ocultos鈥 y 鈥渁gregados de valor鈥 bajo el brazo. A su vez, los servicios off-shore elevaron el nivel general de exigencia a煤n m谩s y las m茅tricas b谩sicas fueron insuficientes. En otras palabras, la competencia entre los outsourcers fogone贸 la profesionalizaci贸n del management del contacto in-house.
Un fen贸meno que despunta t铆midamente es la especializaci贸n, con proveedores que muestran una trayectoria con experiencias y casos en determinado tipo de campa帽as o mercados. Del lado del usuario, el trabajo ser谩 identificar aquellos proveedores que puedan aportar esa experiencia ya adquirida a su propio negocio. Otro factor que seg煤n ciertos analistas puede estimular la tercerizaci贸n es el ciclo de recambio tecnol贸gico. La obsolescencia en PC y algunas 谩reas de networking se generaliz贸 desde 2002 y es probable que antes de reinvertir muchos se inclinen por la opci贸n de outsourcear.

驴Por qu茅 un tercero?
Las razones de por qu茅 outsourcear el contacto con los clientes cambian de acuerdo al enfoque te贸rico o estrat茅gico con que se analicen las necesidades de negocios de cada empresa. Para Mariano Casta帽os Zemborain, Gerente Comercial y Director de Negocios de Atento Argentina, esas razones son de tipo operativas, legales y econ贸micas. 鈥淓l Contact tiene un gran desgaste operativo y, en algunos aspectos, demandas y requerimientos desproporcionados respecto a otras 谩reas del negocio. En una empresa de TV Cable, por ejemplo, que tiene 2000 personas, el Call se lleva 400; con ese 20% de los recursos humanos se convierten en un elefante pesado, dif铆cil de manejar, una energ铆a que podr铆a concentrar en los tres focos de su negocio: la red de cable, la programaci贸n y captar nuevos clientes鈥.
Otra ventaja operativa y legal asociada a la tercerizaci贸n seg煤n Zemborain tiene que ver con la rigidez de la legislaci贸n laboral argentina, un tema clave sobre el que su compa帽铆a viene acumulando experiencia (quiz谩 excesiva para el gusto de sus ejecutivos). 鈥淓quivocarse al momento de contratar 100 personas puede ser terrible鈥, afirma. 鈥淓s cargar una mochila innecesaria con contratos, embarazos, accidentes y un largo etc茅tera鈥. Cosas que quitan el foco del objetivo del negocio. 鈥淓sos deben ser problemas del proveedor, siempre y cuando el proveedor responda con solvencia… y no todos los del mercado est谩n capacitados para hacerlo鈥.
En la discusi贸n sobre a partir de qu茅 volumen de contactos conviene pensar en outsourcear, Zemborain cree que, sin bien Atento no apunta a ese segmento, las Pymes pueden encontrar valor, m谩s que nada en conocimiento. 鈥淎 ellas les es dif铆cil contratar especialistas en atenci贸n al cliente鈥. Reconoce, sin embargo, que en t茅rminos estrictamente financieros el valor agregado aumenta con el volumen. 鈥淒e todas formas, no es la cantidad lo que importa sino la definici贸n de negocios que hay detr谩s. El Call puede tener 7 personas y ser s煤per profesional鈥.
Para Juan Pablo Tricarico, vicepresidente de Clienting Argentina, el volumen de contactos dej贸 de ser un 铆tem clave a partir de la diversificaci贸n de proveedores, que cre贸 una oferta para cada demanda. 鈥淧ara convencerse de que la tercerizaci贸n es viable, las Pymes tienen que hacer bien los n煤meros de sus costos. Generalmente se traban en el proceso de an谩lisis de factibilidad de una tercerizaci贸n, cuando comparan el precio del servicio con el costo interno. Si no hacen bien ese c谩lculo, comparan el precio de la hora que ofrece un proveedor, lo multiplican por la cantidad de horas de trabajo, y lo comparan con el sueldo de un empleado que hipot茅ticamente har铆a eso mismo dentro de su compa帽铆a, sin considerar el resto de las variables que tienen que ver con el servicio de un Contact. Si hacen bien la ecuaci贸n, se dan cuenta que el precio del servicio tercerizado esta cerca del costo real鈥.
En Clienting analizan el mapa de la tercerizaci贸n en base a un esquema progresivo entre un total in y un total out. De los modelos, el pure-outsourcing es, por su visibilidad, el m谩s f谩cil de identificar, con la operaci贸n totalmente delegada y en la plataforma del proveedor. En el co-sourcing, el cliente cuenta con su operaci贸n y contrata a un tercero para un servicio espec铆fico, por ejemplo, los contactos salientes de venta, o el customer care a partir de determinada hora. En el tercero o in-sourcing, el cliente tiene instalaciones e invita al proveedor a operar ah铆 con todo el espectro horario y todas las funciones de supervisi贸n y recursos humanos a su cargo. El gerenciamiento se combina entre el cliente y el proveedor. El cuarto modelo es el selected co-sourcing, que m谩s all谩 de lo operacional, hace al reclutamiento, la selecci贸n y la capacitaci贸n de recursos humanos.
Este 煤ltimo es el caso de la consultora Suessa, que se especializa en proveer recursos humanos. 鈥淣osotros a los tercerizadores les buscamos gente鈥, explica su vicepresidente, Sebasti谩n Viscay, 鈥減orque su negocio es administrar recursos, infraestructura y conocimiento鈥. Pero otras veces Suessa provee recursos propios, es decir, los operadores hacen el trato laboral con ella, y luego los 鈥渃ede鈥 para ser operados con el conocimiento y la infraestructura de sus clientes. En ese esquema compite con otros proveedores del sector. 鈥淧ero la tercerizadora tiende a dar el servicio total, no alquilan infraestructura, ni proveen recursos humanos aislados鈥, dice Vizcay.
De hecho, Zemborain opina que lo que usualmente se considera el manpower, no 鈥渃alifica鈥 como verdadera tercerizaci贸n de servicios de atenci贸n a clientes. Lo de Suessa es m谩s un acoplarse al conocimiento de gesti贸n de sus clientes y adecuarse a sus necesidades de recursos humanos. 鈥淣uestro cliente鈥, dice Vizcay, 鈥渂usca un determinado perfil de gente entre el primero de un mes y el treinta del mes siguiente, que es lo que dura su campa帽a. Durante ese tiempo necesita cierta cantidad de recursos capacitados. Entonces trabajamos sobre su fecha de inicio menos la semana o los quince d铆as de capacitaci贸n para obtener recursos suficientes, colaborar con la formaci贸n, administrarlos durante todo ese periodo, y despu茅s tratar de ubicarlos en otros proyectos鈥.
El esquema comercial para este 煤ltimo modelo var铆a de acuerdo a la cantidad de recursos que sean y de los acuerdos comerciales que tenga la consultora con la empresa cliente. 鈥淕eneralmente est谩n vinculados a la remuneraci贸n a abonarle al trabajador鈥, indica Vizcay, 鈥測, en base a las remuneraciones, se aplican coeficientes que contemplan todo lo inherente al v铆nculo laboral: el sueldo, el aguinaldo, las vacaciones, las cargas sociales, las licencias, el hecho de buscar y administrar a las personas, y es eso lo que se le factura a la empresa usuaria鈥 驴el beneficio? 鈥渆vitar el tr谩mite deleg谩ndolo en alguien que lo sabe hacer; una gesti贸n que si no cont谩s con la estructura montada para hacerlo se hace muy engorroso鈥.
Vale aclarar que las leyes laborales establecen una solidaridad inevitable entre la empresa usuaria y el prestador, es decir, que si este 煤ltimo no cumple con sus obligaciones de pagar sueldos, seguridad social, aportes y contribuciones, la empresa usuaria tambi茅n es responsable. Es conveniente cerciorarse de elegir gente que haga las cosas bien.
Un modelo no contemplado hasta ahora es el outsourcing de contactos dentro de la misma empresa, cuando se trata de una multinacional con filiales distribuidas, que aprovechan ventajas de unos pa铆ses por sobre otros para centralizar la operaci贸n. Como es sabido, los avatares cambiarios de nuestro pa铆s atrajeron estas actividades de 鈥渧enta interna鈥, e incluso estimularon la generaci贸n de unidades de negocios que buscaron aprovechar la infraestructura y el management para generar ingresos independientes, muchas veces completamente desvinculados de la tarea original de la compa帽铆a, convirti茅ndose en otros nuevos jugadores en la oferta local de tercerizaci贸n. 鈥淧ara mi es un capitulo aparte鈥, opina Mariano Zemborain, ya que 鈥渄istorsiona el negocio, y es m谩s que nada un fen贸meno argentino originado a partir de aquel reacomodamiento puntual del management posterior al 2002. Una reacci贸n ante la negativa de cr茅dito desde afuera. Pero no le veo l贸gica a competir en un negocio marginal. S铆 puede ocurrir en empresas con una estrategia clara de concentraci贸n de ese tipo de estructuras, para juntar operaciones desperdigadas. Dir铆a que hay que ser cauteloso de perder el tiempo en otra cosa que no sea la batalla del propio mercado鈥.
En el curso de posgrado denominado Gesti贸n Integral de Centros de Contactos, que se brinda en la Universidad de Buenos Aires, el tema tercerizaci贸n es parte importante de uno de los m贸dulos. El ingeniero Ricardo Veiga, docente y fundador del curso junto a Federico Quesada y al tambi茅n ingeniero Gabriel Venturino, comenta que la intenci贸n del programa es dar una visi贸n cr铆tica sobre los procesos de outsourcing. 鈥淐r铆tica en el sentido de mostrar cu谩les son las ventajas pero tambi茅n, algunas veces, las dificultades鈥, explica Veiga. 鈥淓n algunos casos creemos que lo conveniente es mantener el in-house. A veces, por cuestiones estrat茅gicas de contrato, hay compa帽铆as que siguen y necesitan seguir atendiendo a sus clientes en su casa. En otros casos tiene que ver con cuestiones de naturaleza humana que no se pueden desestimar. Hoy quienes gestionan un Call lo sienten como propio y es parte de la cultura que tienen en una empresa鈥.
Zemborain se帽ala lo mismo. 鈥淗ay empresas que en lugar de mostrar n煤meros de facturaci贸n, muestran con orgullo la cantidad de recursos humanos, algo as铆 como mir谩 la cantidad de gente que tengo!!鈥 El punto es delicado e involucra una de las dimensiones que atraviesan este negocio, solventadas en lo complejo y seductor que resulta la formaci贸n y el liderazgo de un grupo. 鈥淎 veces la sensaci贸n del gerente es que de due帽o del circo pasa a ser el mero administrador de un contrato鈥, fue la cruda expresi贸n de un joven ejecutivo de una de las proveedoras.
Por otro lado, en sinton铆a con lo dicho por Vizcay, uno de los drivers para tercerizar podr铆a ser el deseo de 鈥渟acarse de encima鈥 temas complejos relacionados con la gesti贸n de grandes vol煤menes de gente, como sueldos, remuneraciones y cuestiones sindicales. Pero Tricarico difiere. 鈥淵o no dir铆a que esa decisi贸n pase por el echo de 鈥渘o quiero tener gente porque no sabr铆a como manejarla鈥. En realidad las empresas s铆 saben manejar la gente y lo hacen muy bien. Hubo un factor que favoreci贸 y favorece el outsourcing de esta industria. Es una ecuaci贸n que pretenden los accionistas por la que le piden a su empresa, como una m茅trica de excelencia, cierta tasa de relaci贸n entre facturaci贸n y cantidad de empleados. Entonces una forma especulativa pero l贸gica para lograr una buena relaci贸n facturaci贸n/empleados es reducir la n贸mina a trav茅s del modelo de tercerizaci贸n鈥.
En Next S.A, otra de las reconocidas proveedoras locales, insisten con la importancia del espacio f铆sico de la operaci贸n, en que el proveedor debe asegurar un buen lugar de trabajo, con boxes lo suficientemente espaciosos. 鈥淐omo outsourcer pedir铆a que conf铆en en que nosotros sabemos sacar las mejores fuerzas, las mejores energ铆as del grupo de gente que hace el trabajo鈥, dice Marcelo Mariosa, Gerente de Marketing. 鈥淐ada uno debe buscar el mejor partner. Los grandes puntos ocultos de las empresas que necesitan atender a sus clientes y no son expertas en eso tienen que ver con los recursos humanos. No s贸lo el equipo inicial, si no tambi茅n la b煤squeda de nueva gente y el control correcto (no extorsivo) de esa gente. Los mandos medios, por ejemplo, para una empresa com煤n, que no se dedica a esto, puede ser dif铆cil encontrar un team leader o un proyect manager experto, y saber cu谩nto pagarle, saber d贸nde conseguirlo鈥.
Para Rub茅n De Lera, Vicepresidente de Dial Database Marketing, el clima que intuitivamente se respira en la plataforma es un indicador clave a la hora de decidirse por uno u otro proveedor. 鈥淢uchas veces pasa que el cliente termina comprando cuando viene a ver tu Call. Si yo tuviera que contratar estos servicios hablar铆a con los clientes actuales que tiene, a ver cu谩l es el nivel de calidad, si est谩 satisfecho. Despu茅s ir铆a al Call, no para ver lo lindo o feo que es, sino para averiguar c贸mo opera, c贸mo est谩 la gente, si tiene una divisi贸n permanente de soporte para Sistemas, si se cumplen las obligaciones previsionales, ese tipo de cosas鈥.
En relaci贸n a la pregunta clave sobre qu茅 tercerizar, todos coinciden en que es imposible hacer generalizaciones. A煤n as铆, las formas de abordar el an谩lisis son distintas. Para Vizcay la tercerizacion de una operaci贸n de vinculaci贸n con el cliente tiene b谩sicamente tres ejes: el humano, el de la infraestructura tecnol贸gica y el del conocimiento o know how. 鈥溌緾u谩les son tercerizables? Todos, pero es l贸gico que si la empresa tiene espacio f铆sico o capacidad tecnol贸gica ya montada, va a tender a buscar afuera el conocimiento y los recursos鈥.
Uno de los temas m谩s complejos es el contractual. Hay coincidencia general en que la situaci贸n ideal o de mayor madurez es el acuerdo en base a una remuneraci贸n variable atada al nivel de servicio. Otro movimiento, que a los proveedores le gustar铆a ver convertido en una verdadera tendencia, es hacia la extensi贸n de los contratos. 鈥淟a jerarquizaci贸n de la funci贸n del Call鈥, explica Tricarico, 鈥渓lev贸 a la jerarquizaci贸n de la relaci贸n de tercerizaci贸n. Los contratos en Argentina, en el mejor de los casos, se plantean por per铆odos anuales, cuando en el exterior son mucho mas extensos (de 3 a 5 a帽os), por supuesto, con posibilidades de dejar sin efecto el contrato ante incumplimientos de las partes鈥.

Palabra de cliente
鈥淭odo partneriazgo tiene su etapa de adaptaci贸n, de entender lo que quiere uno y lo que el otro puede dar鈥, asegura Ricardo P茅rez Tort, Responsable de Gesti贸n Relaci贸n Cliente de Peugeot Argentina. 鈥淟o que perfeccionamos con el tiempo fue el contrato con el proveedor (Clienting), que ahora est谩 manejado en base a indicadores de la relaci贸n. Es un indicador donde aparece cu谩l es el turn over m谩ximo que queremos, cu谩les son los niveles de productividad deseados a alcanzar, cu谩les los niveles de productividad por posici贸n, los niveles de calidad en el promedio de escuchas, los promedios de calidad de servicio en base a encuestas realizadas sobre los clientes y as铆 calidad de management, calidad de funcionamiento del software y del hardware… en fin, una serie de indicadores que se miden todos los meses; si se alcanzan esos objetivos, el proveedor cobra la totalidad del contrato, incluido el bonus. Si no, no hay bonus鈥.
Hubo un proceso de aprendizaje. 鈥淓sa parte variable no empez贸 de un d铆a para el otro. En el contrato fue claro que al proveedor le d谩bamos un per铆odo de adaptaci贸n de 7 meses, para que tuviera tiempo de entender las m茅tricas, alcanzarlas, poner sus medios a disposici贸n y una vez alcanzados, precisamente a partir de abril de este a帽o, empezar a actuar bajo las pautas de esa relaci贸n. Hoy lo estamos manejando de esa manera鈥.
Adem谩s de ahorrar energ铆a en manejar algo que uno no domina, P茅rez Tort encuentra otras ventajas. 鈥淓s cierto, es l贸gico que el tercero considere dentro del costo su turn over, las ausencias por enfermedad, etc, pero hay otra ventaja que pasa por los indicadores de gesti贸n, confirm谩ndole al tercero qu茅 es lo que quiero de la operaci贸n, me estoy asegurando de pagar por lo que voy a recibir. Si no, pagar茅 menos con menos calidad. El otro tema est谩 vinculado a un fen贸meno conocido en Argentina, que son las 茅pocas de crisis peri贸dicas donde las empresas se ven obligadas a tomar medidas de reducci贸n de gastos. En un contrato a determinado plazo con un proveedor, es 茅l quien fija las dotaciones; yo lo 煤nico que le doy es la volumetr铆a. En base a esto, 茅l ajusta las dotaciones; no soy yo quien le dice cuantos teleoperadores tiene que tener. El proveedor debe conservar la ecuaci贸n productividad/nivel de servicio/ASA, es su problema tener 5 o 20 operadores. As铆, la crisis no implica autom谩ticamente reducci贸n de gente. Lo que tengo que hacer es sentarme a negociar con el proveedor y ver d贸nde se pueden encontrar los ahorros鈥.
Junto a las telecomunicaciones, la banca fue hist贸ricamente uno de los mercados m谩s codiciados por los outsourcers. Los obst谩culos para ganar ese interesante volumen eran, por un lado, la fuerte tradici贸n de sus propios calls, que son grandes y se formaron tempranamente, cuando la oferta de tercerizadores estaba en gestaci贸n; y por otro, una serie de normativas oficiales relativas a la seguridad y confidencialidad de los datos. Como resultado, los bancos tercerizaban s贸lo contactos salientes y bajo la forma de campa帽as puntuales de venta o cobranza. Para el gusto de los outsourcers la situaci贸n de 鈥渆ncierro鈥 se extendi贸 demasiado; creen haber dado pruebas suficientes de su capacidad y ahora adem谩s cuentan con las herramientas de la Telefon铆a IP, que apunta a diluir sobre todo las cuestiones de seguridad y confidencialidad.
鈥淟os bancos se juegan mucho m谩s que unos pesos si la tercerizaci贸n les sale mal鈥, explica Marcelo Mariosa, 鈥減orque el Banco Central tiene la facultad de penarlos cerr谩ndoles las sucursales, ya que considera el 谩rea de Seguridad Inform谩tica distribuida en sucursales, y el Call ser铆a una m谩s de esas sucursales鈥. Recientemente Next incorpor贸 como cliente al Banco Columbia. 鈥淓s una entidad con clientela masiva鈥, cuenta Juan Cruz Lluy, Gerente de Operaciones. 鈥淓llos tienen toda su actividad con nosotros, salientes (ventas, cobranzas) y entrantes. Lo bueno de esto es que el resto del mercado est谩 viendo que es posible. Para ellos tenemos un rack dedicado, cerrado con llave, al que nosotros no tenemos ning煤n acceso. Eso nos permiti贸 pasar la auditor铆a. Empezamos con 10 workstations y hoy estamos en las 50鈥.
El grueso de los bancos, sin embargo, a煤n mantienen su estructura, o tercerizan escalonadamente, como es el caso de Banco Privado. El proceso fue gradual. Su Call est谩 repartido en Atenci贸n al Cliente y Ventas. Dentro de este 煤ltimo tienen una parte in y otra out, con funciones distintas. La entidad pas贸 de trabajar para empresas a enfocarse en banca personal, m谩s que nada con tarjetas de cr茅dito y una amplia oferta de bocas de pago, buscando reducir el tr谩fico a las sucursales. Laura Palermo supervisa las 10 personas que trabajan en el Call interno de Ventas y, si bien la cantidad de clientes aument贸 sensiblemente, su dotaci贸n de gente disminuy贸. 鈥淓s que en realidad nosotros no vendemos sino que fidelizamos a los clientes que obtienen otros Calls externos en quienes tercerizamos la venta propiamente dicha鈥, explica. En un momento esos Calls externos fueron 13, algunos con s贸lo cuatro posiciones. De hecho Palermo, que ten铆a experiencia en Teleperformance y en Cobranzas del Banco de Boston, debi贸 formarse en eel manejo de proveedores desde cero.
驴Por qu茅 no centralizar la tercerizaci贸n en un 煤nico proveedor? 鈥淪abemos que uno de los problemas de los Calls son las bases de datos y si terceriz谩bamos en uno solo no se iba a generar el volumen que busc谩bamos. Nos es m谩s productivo tener diez que tener uno, se nos amplia la posibilidad de manejar la cantidad de clientes que queremos鈥. El arreglo es a resultado, sin negociaci贸n. El banco dice cu谩nto paga y el proveedor acepta o no. 鈥淣os damos cuenta que no es un mal negocio para ellos porque muchas personas que trabajaban con nosotros se fueron a trabajar con estos proveedores, o incluso hay ex vendedores nuestros que montaron Calls para empezar a trabajar con nosotros y hoy est谩n trabajando adem谩s con otros bancos鈥. El sector de customer care, por supuesto todo in-house, creci贸 junto a la cartera de clientes, hasta los 70 operadores que tiene hoy.
La relaci贸n con los proveedores tuvo diferentes estad铆as. 鈥淐uando empezamos ellos nos daban el dato del prospecto y nosotros envi谩bamos nuestro ejecutivo de cuentas para que cierre y mande la documentaci贸n鈥, recuerda Palermo. 鈥淧ero pasaba que deslindaban todo en el ejecutivo, y la persona no sabia ni qui茅n era. Hoy, a partir de un requerimiento de los proveedores, ellos se encargan de todo. A nosotros nos llega el cliente cerrado鈥.
El caso sirve para graficar uno de los esquemas posibles de relacionamiento con clientes en los bancos. De un modelo todo in-house se pasa a una tercerizaci贸n en m煤ltiples proveedores chicos, que aportan sus propias bases de datos, exclusivamente para tareas de venta. El 谩rea de Ventas interna queda para dar la bienvenida a esos clientes captados por Calls externos por incentivos a resultados.
Como conclusi贸n, y m谩s all谩 de la situaci贸n de cada empresa, habr铆a que se帽alar la importancia de estar al tanto de estos nuevos esquemas o modelos de relaci贸n. Por un lado los outsourcers deber谩n indagar las nuevas necesidades de cada mercado y proponer opciones que permitan ver con claridad su agregado de valor, siendo ingeniosos en la asociaci贸n con estos otros nuevos proveedores, con un perfil m谩s tecnol贸gico. Por el lado de la demanda, los encargados del 谩rea deber谩n ser permeables a las propuestas y escuchar en base a los objetivos de negocios de su compa帽铆a. Incluso, sin esperar la propuesta, levantar el tel茅fono para averiguar qu茅 nuevos servicios podr铆an dar a sus clientes.

Referencias, cr茅ditos & citaciones APA: www.losrecursoshumanos.com. Portal especializado en temas de RRHH con m谩s de 8000 art铆culos a la fecha. T铆tulo del art铆culo: "Outsourcing en Call y Contact centers". Fecha de publicaci贸n: 18/05/2008. Autor铆a del contenido: LosRecursosHumanos.com. Obtenido el 26/03/2023, desde la url: https://www.losrecursoshumanos.com/outsourcing-en-call-y-contact-centers/

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