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La cultura corporativa

Justo Villafañe en La gestión profesional de la imagen corporativa. Ed. Pirámide. Madrid 1999 Cap. La cultura Corporativa y Aproximaciones a la cultura corporativa.

 

 

 

La cultura corporativa constituye, a mi juicio, la parte más compleja del corporate porque tiene que ver, fundamentalmente, con la naturaleza humana. Muchas veces, cuando explico a mis alumnos el concepto de cultura corporativa, comparo a las organizaciones con las personas, ya que en ambas, les digo, existen unas zonas fácilmente accesibles para la observación y otras, sin embargo, muy opacas, a las que sólo se llega de manera indirecta a través del análisis de los comportamientos, de las actitudes, que nos explican no su sentido expreso o manifiesto sino el simbólico, el implícito. En las organizaciones existe, como en la mente humana, una suerte de inconsciente; en él es donde reside el núcleo de la cultura corporativa de una organización.
Sin embargo, la cultura corporativa no es, pese a lo dicho, un adorno para uso y disfrute de mentes calientes aficionadas a lo inconcreto. Muy al contrario, en la actualidad es un hecho emergente dentro del corporate porque, por fin, las organizaciones comienzan a asumir que la clave decisiva para el éxito está en las personas, exactamente en la habilidad que esas organizaciones tengan para liberar las potencialidades ocultas o dormidas de su personal y aprovecharlas plenamente en la consecución de sus metas corporativas, las cuales deben ser convergentes con las de las personas que habitan esas corporaciones.
La mayor parte de los programas de gestión y desarrollo de los recursos humanos tienen una eficacia limitada porque no se inician por un análisis riguroso de la cultura de la organización que permita su posterior adaptación al proyecto empresarial vigente. Muchos de esos programas introducen en las organizaciones procedimientos, algunos de ellos muy aislados, que fallan de raíz por la escasa implicación que consiguen entre el personal debido justamente a su incapacidad para movilizar esas energías latentes.
El ajuste de la cultura corporativa al proyecto empresarial, o su cambio si aquélla se opone al desarrollo de éste, debe ser el punto de partida, el grado cero, de cualquier estrategia corporativa actual; pero para ello, y antes de plantear los instrumentos para esa adaptación o cambio de la cultura, debemos entender cabalmente cuál es su naturaleza. A este empeño dedico el presente capítulo.

APROXIMACIONES AL CONCEPTO DE CULTURA CORPORATIVA

¿Qué es la cultura corporativa? ¿De qué está compuesta? Éstas son las preguntas que es necesario responder con claridad antes de establecer las bases desde las cuales gestionar la cultura en una organización. Y no debe ser fácil tarea a juzgar por la cantidad de conceptualizaciones que pueden encontrarse en la bibliografía al uso.
Edgar H. Schein, a partir de la teoría etnográfica, define la cultura como un modelo de presunciones básicas –inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna- que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser señaladas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Esas presunciones básicas, dice Schein, operan inconscientemente y definen, en tanto que interpretación básica, la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno.
En la cultura existen dos niveles según este autor: el “núcleo”, en el que habitan esas presunciones básicas, que son las que realmente pueden explicar los comportamientos organizativos, y la “periferia”, que es donde se observan las manifestaciones superficiales de la cultura, a partir de las cuales, y de su análisis, podrá descubrirse el verdadero sentido de las citadas presunciones básicas.
Para José Antonio Garmendia la noción de cultura corporativa nace de la intersección de la teoría antropológico-funcionalista de la “cultura” (la organización se percibe como el principio básico para consecución de objetivos) y de una concepción relativista y dialéctica de la propia organización (concebida de forma flexible y adaptativa), intersección a partir de la cual surgen las tres concepciones de la cultura de la empresa que nos apunta este autor:

 La cultura como
- cristalización del entorno.
 La cultura como diseño
- estratégico interno.
 La cultura como
- autoimagen de la organización.

En el primer caso la cultura es subsidiaria del entorno, el cual se constituye como el primer factor de influencia sobre la organización. Así, factores como el entorno institucional o el entramado sociopolítico y normativo de las empresas tendrían un mayor peso que otros hechos, más genuinamente empresariales, como pueden ser ciertas características tecnológicas o estructurales.
La cultura puede ser también un instrumento de gestión. El conocido aforismo anglosajón management by cultura destaca justamente esa potencialidad que tiene la cultura para adaptar, de manera contingente y flexible, la organización de una empresa a las tareas y actividades que desarrolla. La cultura favorecería, en este caso, el tipo de organización más idónea para la satisfacción de sus metas. Existen, en este sentido, dos claros paradigmas dentro de la sociología del trabajo –el Sistema Mecánico de Gestión (SMG) y el Sistema Orgánico de Gestión (SOG)- que se corresponden, también paradigmáticamente, con dos tipos de cultura corporativa que Garmendia sintetiza de la siguiente manera:

SISTEMA MECÁNICO DE GESTIÓN              SISTEMA ORGÁNICO DE GESTIÓN


Organización

La estrategia sigue a la estructura                La estructura sigue a la estrategia
Organización
funcional                                    Organización por productos
Centralización                                                    Descentralización y delegación
Línea más staff                                               
  Línea y staff


Personal

Selección y evaluación formal                             Selección y evaluación informales
Estilo directivo orientado al desempeño      
     Estilo directivo orientado a las relaciones
Comunicación descendente                               Comunicación ascendente y transversal
Motivación extrínseca                                     
      Motivación intrínseca
Turnover                                                                  Estabilidad y reciclaje


Cultura

Débil                                                                          Fuerte
Estamental                                                              Corporativa

 

En el tercer caso, la cultura se entiende como la “autoimagen” o percepción global que el personal de una compañía tiene de ésta. Esa autoimagen identificada con la cultura corporativa resume los significados, símbolos y valores compartidos por la organización, y cuanto mayor sea ese consenso, más fuerte será la cultura. Es razonable pensar que mientras más positiva sea la autoimagen mejores serán los resultados empresariales y la capacidad de proyectar esa percepción positiva al exterior de la compañía.
Para Charles Handy
y Roger Harrison la cultura es una suerte de “ideología corporativa” que se expresa a partir del modo en que cada organización gestiona un conjunto de factores que pueden ser agrupados en cuatro variables generales:

 Sus formas de
- pensamiento y aprendizaje.
 Las relaciones de
- poder dentro de la organización.
 Las formas de
- influencia y cambio.
 Los instrumentos de
- motivación y recompensa.

A partir de estas variables, Harrison primero y Handy después, establecen una tipología que comprende  cuatro tipos diferentes de cultura corporativa: cultura del poder, de la función, de la tarea y de la persona.
Para Andrew Mayo
la cultura, que es la manera que tiene cada organización de hacer las cosas (the way we do things around here, según afirma literalmente) es el resultado de la interrelación de seis factores de naturaleza muy diversa, entre los que se mezclan aquellos de naturaleza intangible y difícil observación con otros que se expresan de manera explícita en documentos internos de la organización y en comportamientos observables. estos componentes de la cultura que apunta Mayo son:

-Los valores y las creencias
-Las normas de comportamiento
-Las políticas escritas de la organización
-La motivación vertical
-Los sistemas y procesos formales e informales
-Las redes internas existentes en la organización

La nómina de autores que se han aproximado, desde la consultoría y desde la academia, al concepto de cultura es casi interminable. Esta selección que acabo de exponer recoge sólo aquellos matices de esas aproximaciones con los que más en sintonía estoy, y muy especialmente con los planteamientos de Edgar H. Schein.
Aunque no se aun punto de vista muy ortodoxo para explicar lo que es la cultura corporativa, hace ya tiempo que pienso que las organizaciones, igual que las personas, poseen una suerte de "psique corporativa" que alberga todo tipo de materiales  (comportamientos, actitudes,  valores, creencias, presunciones, rituales, costumbres, tics...) algunos de los cuales se manifiestan expresamente, son observables, se puede actuar fácilmente sobre ellos...constituyen lo que podríamos denominar "la conciencia corporativa". Otros, sin embargo, sólo se manifiestan implícitamente, o lo hacen a través de comportamientos manifiestos que encierran significados y actitudes latentes, son sólo observables de manera refleja...se alojan, en fin, en el inconsciente corporativo. Ambos tipos de materiales configuran la cultura de una organización.
Entre los primeros se encuentran, por ejemplo,  la manera de gestionar
Al definir la cultura como la construcción social de la identidad quiero decir que la organización, las personas que la habitan, construyen significados, dándole un sentido particular a los hechos que definen esa identidad. Este hecho no está muy alejado de la antropología cultural; por ejemplo, ser castellano, andaluz o catalán tiene, para todos los castellanos, andaluces o catalanes que hayan construido una cultura específica de esa condición, una significación especial que emana de su identidad como ciudadanos de esas regiones. Lo mismo ocurre con los integrantes de una organización, siempre y cuando hayan asumido, hayan construido, sus rasgos de identidad como una forma cultural diferenciada.
La cultura corporativa, lo he dicho ya en alguna ocasión, tiene que ver, fundamentalmente, con la naturaleza humana en sus manifestaciones grupales, y por esta razón es por la que siempre he considerado más fructíferas las aproximaciones psicosociales para su estudio. La cultura es el instrumento que los grupos humanos insertos en una organización tienen para dar sentido a su actividad, o quizá para encontrar sentido a esa actividad.

Palabras claves: Imagen e Identidad corporativa,
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