Teor铆a de la contingencia de Lawrence y Lorsch

Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen hincapi茅 en determinadas dimensiones de la organizaci贸n, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de ver las organizaciones.
Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y as铆 se les puede clasificar en forma apropiada como te贸ricos de la contingencia. Arguyen (o estatuyen la hip贸tesis) que existe una relaci贸n causa-efecto entre cu谩n bien la estructura interna de la organizaci贸n se acopla con las exigencias ambientales y cu谩n bien act煤a la organizaci贸n, es decir, c贸mo alcanza sus metas y objetivos. Su investigaci贸n de la d茅cada de 1960 aport贸 un respaldo a esta argumentaci贸n ) Lawrence y Lorsch, 1967.
Con este prop贸sito, deseamos comprender el empleo de su teor铆a de la contingencia en el diagn贸stico. T茅ngase presente que los conceptos primordiales de la teor铆a de la contingencia de Lawrence y Lorsch son diferenciaci贸n e integraci贸n, que representan la paradoja de cualquier dise帽o de organizaci贸n, de que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido y coordinado o integrado. Por tanto, dentro de la estructura de Lawrence y Lorsch y para fines de diagn贸stico, deseamos examinar una organizaci贸n cliente en las dimensiones que el cliente juzgue importantes. El ap茅ndice metodol贸gico de su libro proporciona gran cantidad de detalles referentes a estas dimensiones, as铆 como las preguntas que han de formularse para obtener la informaci贸n pertinente (Lawrence y Lorsch, 1967). La enumeraci贸n siguiente resume estas dimensiones y algunas preguntas relacionadas.



Demandas ambientales

1. 驴Sobre qu茅 base el cliente eval煤a y escoge proveedores competidores de esta industria (precio, calidad, entrega, servicio, etc.)?
2. 驴Cu谩les son los principales problemas con que tropieza la organizaci贸n al competir en la industria?.
3. 驴En a帽os recientes han ocurrido cambios apreciables en el mercado o en las condiciones t茅cnicas de esta industria?.

Diferenciaci贸n

1.聽驴Cu谩l es el intervalo promedio de control, en relaci贸n con la estructura?驴Cu谩n importante es tener reglas formales para encaminar los procedimientos y operaciones?.
2.聽Respecto al intervalo de tiempo de retroalimentaci贸n, 驴Cu谩nto tardan los empleados en apreciar los resultados de su actuaci贸n? (Por ejemplo, el lapso suele ser corto en ventas, mientras que en investigaci贸n y desarrollo puede tomar a帽os).
3. Respecto a las relaciones interpersonales, 驴Cu谩n importantes son y cu谩nta interacci贸n es necesaria?.
4.聽Respecto a la certidumbre de la meta, 驴Cu谩n claras son las metas?驴C贸mo se miden?.

Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch.

Integraci贸n

1.聽驴Cu谩n interdependientes son dos unidades cualesquiera; mucho (cada una necesita de la otra en cierto grado); t茅rmino medio (cada una necesita de la otra en cierto grado); poco (cada una funciona en forma bastante aut贸noma)?.
2.聽驴Cu谩l es la calidad de las relaciones entre unidades?.

Manejo de conflictos

1.聽驴Cu谩l es el modo que se emplea en la resoluci贸n de conflictos: por imposici贸n (edictos del mando supremo); por apaciguamiento (mostr谩ndose amable y rehuy茅ndolos) o por enfrentamiento (exponiendo las diferencias y resolviendo problemas)?
2. 驴Cu谩nto influyen los empleados en la jerarqu铆a, para resolver problemas y tomar decisiones?.

Contrato empleado-gerencia

1.驴Hasta qu茅 punto sienten los empleados que lo que ellos de ellos se espera es lo adecuado?.
2.驴Hasta qu茅 punto sienten los empleados que se les remunera y recompensa justamente por su labor)?.

Resumen

Estas cinco dimensiones representan los dominios organizacionales que Lawrence y Lorsch creen que son los m谩s importantes para un diagn贸stico eficaz. Bas谩ndose en los hallazgos de su investigaci贸n, el diagnosticador organizacional buscar谩 el grado de concordancia entre las demandas y complejidades ambientales y la estructura organizacional interna. Cuando mayor se la complejidad ambiental, tanto m谩s complejo habr谩 de ser el complejo interno. Si los mercados de la organizaci贸n cambian con rapidez y son dif铆ciles de predecir y de vaticinar, y si el ambiente en general fluct煤a bastante, la estructura interna de la organizaci贸n deber谩 estar relativamente descentralizada, de modo que sean muchos los empleados que est茅n en contacto con el ambiente y puedan actuar con rapidez en cuanto se produzcan los cambios. En estas condiciones, puede seguir siendo alta la diferenciaci贸n, pero se asigna un premio a la integraci贸n. Tiene que haber suficiente mecanismo de integraci贸n, de modo que la comunicaci贸n fluya de manera adecuada a trav茅s de las muchas subunidades y entre ellas, y para que la esfera superior de la jerarqu铆a se mantenga bien informada.


La industria de los pl谩sticos represent贸 este tipo de organizaci贸n en el estudio e investigaci贸n de Lawrence y Lorsch. Cuando el medio ambiente es relativamente estable y no es muy complejo, cual sucede en su estudio de la industria de los contenedores, una estructura interna bastante sencilla y directa puede ser la mejor, con divisiones funcionales del trabajo y una autoridad centralizada.
La cuesti贸n no radica en el hecho de que una organizaci贸n est茅 altamente diferenciada y otra altamente integrada, sino en que las dos tengan ambos atributos. La alta integraci贸n al parecer es importante sin importar el medio ambiente, y la diferenciaci贸n puede ser menor en organizaciones cuyo medio ambiente sea estable. En todos los casos subsiste la paradoja: se necesitan ambas cosas, pero son antag贸nicas, cu谩nto m谩s se diferencia la organizaci贸n tanto mayor ser谩 la integraci贸n que se necesite.
El diagnosticador organizacional deber谩 buscar asimismo el modo para la resoluci贸n de conflictos. Lawrence y Lorsch encontraron que cuanto m谩s se enfrentan los miembros y unidades de la organizaci贸n a sus diferencias y trabajan por resolverlas, en lugar de atenuarlas y suavizarlas, tanto m谩s eficiente tend铆a a ser la organizaci贸n.
Por 煤ltimo es necesario conocer el grado de satisfacci贸n de los empleados con su contrato psicol贸gico con la organizaci贸n. Aparentemente hay una relaci贸n positiva entre la claridad de la comprensi贸n de los empleados respecto a lo que de ellos se espera (su visible satisfacci贸n con las remuneraciones que reciben por su actuaci贸n) y la marcha general de la organizaci贸n.


Aunque Lawrence y Lorsch son te贸ricos de la contingencia, particularmente en lo que se refiere a la estructura de la organizaci贸n, tambi茅n tienen sus preferencias. Ponen de relieve las interfases entre la organizaci贸n y su ambiente, entre dos y todas las unidades dentro de la organizaci贸n, y entre empleados y la organizaci贸n, representada por la gerencia.

TEOR脥AS NORMATIVAS
A diferencia de los te贸ricos de la contingencia, los te贸ricos normativos arguyen que respecto al desarrollo organizacional hay un modo mejor para el cambio y para su direcci贸n. Los principales exponentes de la teor铆a normativa son Likert (1967) y Blacke y Mounton (1968陋, 1978).

PERFILES DE LIKERT
Likert categoriza las organizaciones o, seg煤n 茅l, los sistemas, en cuatro tipos diferentes:

Sistema 1. Gerencia autocr谩tica, imperativa, explotadora.
Sistema 2. Autocracia benevolente, todav铆a imperativa, pero no explotadora.
Sistema 3. Gerencia consultiva (se consulta a los empleados respecto a problemas y decisiones, pero la gerencia es quien sigue tomando las decisiones).
Sistema 4. Gerencia participativa (las decisiones clave de pol铆ticas se toman en grupos, por consenso).

El enfoque de Likert de diagn贸stico organizacional est谩 uniformado. El modo empleado es un cuestionario llamado 鈥淧erfil de las caracter铆sticas organizacionales鈥, que comprende seis secciones: liderazgo, motivaci贸n, comunicaci贸n, decisiones, metas y control. (La versi贸n m谩s reciente recibe la denominaci贸n de Estudio de organizaciones). Los miembros de la organizaci贸n contestan preguntas de cada una de estas secciones poniendo una letra A en el lugar de una escala de veinte puntos que mejor represente se parecer actual y una P (de previous, anterior), en el lugar que indique su opini贸n previa, lo que pensaban de la organizaci贸n uno o dos a帽os atr谩s. Hay veces en el que el consultor pide a los miembros de la organizaci贸n que empleen una I en lugar de una P, para indicar as铆 lo que considerar铆an ideal para cada una de las preguntas.

Es com煤n que los perfiles organizacionales queden dentro de los sistemas 2 贸 3. Si se hace uso de la respuesta ideal, su perfil generalmente quedar谩 en la derecha del perfil actual, o tender谩 al sistema 4 o se situar谩 en 茅l. En estos casos, se establece el sentido del cambio: hacia el sistema 4.
Cuando alguien afirma que hay un modo mejor, en este caso la gerencia del sistema 4, a menudo hay otros que piden pruebas de ello. 驴La gerencia del sistema 4 es un modo mejor de conducir la organizaci贸n que el de los sistemas 3, 2 o1?. Los te贸ricos de la contingencia por supuesto que dir谩n que no; que depender谩 del giro de la organizaci贸n, de la naturaleza del ambiente al que se enfrenta y de la tecnolog铆a implicada. Lickert sostiene que cualesquiera sean esas contingencias, el sistema 4 es el mejor. La propia investigaci贸n de Likert (1967) respalda su afirmaci贸n, y lo mismo sucede con investigaciones hechas por terceros. Un ejemplo digno de mencionarse es un estudio longitudinal del cambio, quiz谩 el m谩s sistem谩tico de la gerencia del sistema 4, llevado a cabo en la Harwood-Weldon Company, fabricante de ropa de dormir (Marrow, Bowers y Seashore, 1967). Se hicieron cambios en todas las dimensiones del perfil de Likert, as铆 como en el flujo de trabajo y en la estructura organizacional. La permanencia de estos cambios se confirm贸 por un estudio posterior a cargo de Seashore y Bowrs (1970).
Tambi茅n se utiliz贸 un enfoque del sistema 4 como meta para el cambio en una planta armadora de la General Motors (Dowling, 1975). Como resultado de estas labores deliberadas de cambio hacia un sistema 4, se lograron importantes mejoras en diversos 铆ndices, incluso en los de eficacia de operaci贸n, costos y quejas.
En resumen, el enfoque que Likert emplea en el diagn贸stico organizacional es estructurado y direccional. Es estructurado por el empleo de su cuestionario, 鈥淧erfil de caracter铆sticas organizacionales鈥, y de versiones posteriores de su perfil (Taylor y Bowers, 1972), y es direccional porque los datos que se captan se comparan con el sistema 4. El m茅todo de encuesta de retroinformaci贸n (que explicaremos en el cap铆tulo 6) se utiliza como principal intervenci贸n, es decir, los datos tomados del cuestionario (encuesta) se presentan de nuevo a los miembros de la organizaci贸n en forma de conjunto.
Para emplear el enfoque de Likert, el consultor deber谩 sentirse a gusto con el uso del m茅todo de cuestionario como herramienta principal para la captaci贸n de datos, y con la gerencia del sistema 4 como meta para el cambio. Aunque la constituci贸n de una gerencia participativa quiz谩 sea una meta adecuada de cambio para muchos consultores y clientes, acaso no sea tanto el diagn贸stico relativamente limitado que se obtiene s贸lo por las caracter铆sticas del perfil.

M脡TODO GRID DE BLAKE Y MOUTON PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Otro enfoque normativo del DO, se basa en el modelo gerencial Grid creado por Blake y Mouton (1964,1978). Al igual que el enfoque del sistema 4 de Likert, el m茅todo Grid (de cuadr铆cula) de DO es estructurado e implica un alto grado de conjuntaci贸n. Blake y Mouton tambi茅n sostienen que hay un mejor m茅todo de dirigir una organizaci贸n. Su denominaci贸n es 9,9, que tambi茅n representa un estilo de gerencia participativa.
Blake y Mouton tambi茅n se apoyan en cuestionarios, pero el DO Grid (Blake y Mouton, 1968) va mucho m谩s all谩 de un diagn贸stico con un cuestionario; ellos parten de un diagn贸stico general inicial. En un estudio cultural cruzado de lo que los gerentes consideran barreras m谩s comunes que obstaculizan la eficacia de los negocios y la excelencia de las compa帽铆as, Blake y Mouton (1968) encontraron que la comunicaci贸n figuraba en primer lugar de una lista de 10 barreras, y que en el segundo lugar se encontraba la falta de planeaci贸n. Los gerentes escogieron estas dos barreras con mucha mayor frecuencia. Que las otras ochos (el 74% indic贸 la comunicaci贸n, el 62% mencion贸 la planeaci贸n); por ejemplo, la moral y la coordinaci贸n, barreras que les siguieron con mayor frecuencia, aparecieron se帽aladas por menos del 50%. Blake y Mouton se帽alaron adem谩s que la comunicaci贸n y la planeaci贸n las dos m谩s a menudo mencionadas, sin importar el pa铆s, la compa帽铆a o las caracter铆sticas de los gerentes encuestados. Seg煤n Blake y Mouton, estas dos barreras principales y las otras menos prevalentes son s铆ntomas, pero no causas, de problemas organizacionales. Las causas se encuentran a mayor profundidad en el sistema. Por ejemplo, una planeaci贸n deficiente es el resultado de que la organizaci贸n no cuente con estrategia alguna, o bien tenga una estrategia basada en un raciocinio poco acertado. De la naturaleza de la supervisi贸n que se practica en la organizaci贸n se derivan los problemas de comunicaci贸n.
Para Corregir estas causas subyacentes, Blake y Mouton han desarrollado un enfoque del desarrollo organizacional que comprende seis fases y que considera tanto el plan estrat茅gico de la organizaci贸n como la falta del mismo, as铆 como el estilo o enfoque de la supervisi贸n o de la administraci贸n. Sostienen que para lograr la excelencia deber谩 crearse un modelo estrat茅gico organizacional, y que habr谩 de cambiarse de direcci贸n el estilo supervisor hacia una gerencia participativa. Los miembros de la organizaci贸n deber谩n聽 examinar ante todo el comportamiento y estilo gerencial, y luego avanzar hacia el desarrollo y la puesta en pr谩ctica de un modelo estrat茅gico ideal para la organizaci贸n. Antes de ofrecer una explicaci贸n m谩s detallada de las seis fases de su enfoque de DO, examinaremos el modelo del estilo gerencial de Blake y Mouton, el Grid gerencial, puesto que la mayor parte de su razonamiento normativo se basa en este modelo.
Fundamentados en un primer trabajo de investigaci贸n acerca del liderazgo, en el que las funciones duales del l铆der recib铆an distintas denominaciones como iniciaci贸n y consideraci贸n de la estructura, tarea y mantenimiento, y tarea y comportamientos socio emocionales, Blake y Mouton (1964) simplificaron el lenguaje utilizando expresiones m谩s apegadas a la comprensi贸n de los gerentes: producci贸n y personas. Sin embargo, hicieron a煤n m谩s; el aspecto creativo de su trabajo fue conceptuar las dos principales funciones en un continuo 鈥搖na para el grado de inter茅s de los gerentes por la producci贸n y la otra para su inter茅s por las personas- y las conjuntaron en un modelo bidimensional en forma gr谩fica.
Blake y Mouton (1981) sostienen que han hecho algo m谩s que simplificar el lenguaje y crear escalas de nueve puntos. Arguyen que las dimensiones originales (iniciaci贸n y consideraci贸n de la estructura) y las que siguieron, en especial el modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, quedaron conceptualizadas como dimensiones independientes. Las dimensiones de Blake y Mouton (producci贸n y personas) son interdependientes y representan actitudes, m谩s que comportamientos. Subrayan que el liderazgo no es posible sin que haya tantas tareas como personas. Ahora pasaremos a examinar con m谩s detalle el modelo de Blake y Mouton.
Todo gerente sentir谩 cierto inter茅s por alcanzar los fines de la organizaci贸n en cuanto a la obtenci贸n de productos, resultados o ganancias; experimentar谩 cierto inter茅s por las personas que ayudan a lograr los fines de la organizaci贸n. Los gerentes pueden diferir en su inter茅s por cada una de las funciones gerenciales, pero el modo en que se entremezclan estas dos preocupaciones en la mente de un gerente dado determina su estilo o enfoque gerencial, y define el uso que el gerente hace del poder.
Blake y Mouton escogieron escalas de nueve puntos para describir su modelo y para calificar el grado de inter茅s del gerente por la producci贸n y las personas; 1 representa un inter茅s m铆nimo y 9 indica un gran inter茅s. Aunque hay 81 combinaciones posibles, Blake y Mouton, en forma realista, decidieron considerar s贸lo las cuatro posiciones m谩s o menos extremas representadas por las cuatro esquinas de la cuadr铆cula, y el estilo intermedio 鈥損osici贸n 5,5- del centro de la misma. La figura 5,3 ilustra la cuadr铆cula gerencial.

La Figura del Grid gerencial se ha tomado de The Managerial Grid III: The key to Leadership Excellence, de Roberts R. Blake y Jane Srygley Mouton. Houston: Gulf Publishing Company, Derechos Reservados 1985, p谩g. 12 Reimpresi贸n autorizada.

Blake y Mounton describen los cinco estilos como sigue:

9,1. En el 谩ngulo inferior derecho de la cuadr铆cula est谩 representando un m谩ximo inter茅s (9) por la producci贸n, aunado a (1) m铆nimo por las personas. E l gerente que act煤a de acuerdo con estas suposiciones se concentra en llevar la producci贸n al m谩ximo ejerciendo el poder y autoridad y manteniendo el control de las personas mediante la sumisi贸n.

1,9. Ah铆, el m铆nimo inter茅s (1) por la producci贸n va apareado con el m谩ximo (9) por las personas. Se dispensa atenci贸n primordial al fomento de buenos sentimientos entre colegas y subordinados.

1,1. En el 谩ngulo inferior izquierdo est谩 representado el m铆nimo tanto por la producci贸n por las personas (1,1). Este gerente solo hace lo m铆nimo necesario para seguir dentro de la organizaci贸n.

5,5. Esta es la teor铆a del punto intermedio o del 鈥淚r pasando para seguir adelante鈥, dos suposiciones que se ponen de manifiesto por la conformidad con el estado actual.

9,9. El inter茅s por la producci贸n y las personas queda integrado en un alto nivel…

Este es el enfoque de equipo. Est谩 orientado hacia una meta y busca obtener resultados en gran cantidad y alta calidad mediante la participaci贸n, la comprensi贸n, la entrega y la resoluci贸n de conflictos. (Blake y Mouton, 1978, p谩g. 12.).
Como lo hice notar, Blake y Mouton sostienen que los problemas de comunicaci贸n de la organizaci贸n surgen de la naturaleza de la supervisi贸n. El estilo predominante entre los supervisores de las organizaciones estadounidenses puede clasificarse hoy como 5,5 (Blake y Mouton, 1978). El popular libro The Gamesman (Maccoby, 1976) es una descripci贸n del gerente 5,5 de Blake y Mouton. Un estudio in茅dito de un colega, Barry Render, encontr贸, igual que yo, que el estilo predominante entre los gerentes intermedios de un gran organismo de gobierno era 5,5 (N=400). Seg煤n Blake y Mouton, ese estilo es burocr谩tico y mec谩nico y, por ende, menos eficaz. Por tanto, afirman que los problemas de comunicaci贸n se originan de esa supervisi贸n menos que eficaz y del enfoque de la gerencia. Los estilos correspondientes a 9,1, 1,9 y 1,1 son todav铆a m谩s deficientes y son causas de problemas similares, cuando no peores de comunicaci贸n. Si se pone en pr谩ctica constantemente, el estilo 9,9 asegura menos problemas de comunicaci贸n. Por tanto, ense帽ar a los gerentes la adopci贸n del estilo 9,9 conducir谩 a muchas menos barreras opuestas a la eficacia organizacional.
Las seis fases del desarrollo organizacional Grid comienzan con un seminario de una semana en el que los participantes eval煤an su estilo actual y aprenden los comportamientos asociados con el estilo 9,9. Los participantes reciben tambi茅n retro informaci贸n de sus estilos, aportada por sus compa帽eros de grupo.
La fase 2 del DO Grid es el desarrollo del trabajo en equipo: De nuevo se procede a una evaluaci贸n para identificar las normas y las caracter铆sticas de聽 trabajo de todos los equipos gerenciales de la organizaci贸n, empezando por el equipo de聽 mas alta autoridad y recorriendo en forma descendente la jerarqu铆a hasta incluir a los dem谩s. Los equipos trabajan en problemas reales y practican el comportamiento de equipo siguiendo el modelo de gerencia participativa . De este modo se alientan la sinceridad, se eleva la confianza, se insiste en exponer y tratar los conflictos y se practica la toma de decisiones por consenso.
La fase 3 es el desarrollo intergrupal. El objetivo de esta fase es reducir las pautas ganador-perdedor de comportamiento entre los grupos de organizaci贸n. As铆, se examinan los comportamientos asociados聽聽 a la competencia. Se generan modelos ideales; cada grupo desarrolla en forma independiente un modelo o una relaci贸n ideal, y estos modelos se intercambian entre los grupos. Por ultimo, se planean los pasos de la acci贸n para facilitar que los grupos avancen hacia lo que hayan decidido de manera conjunta que es una relaci贸n ideal.
La fase 4 es de desarrollo de un modelo estrat茅gico ideal para la entidad; es esencialmente lo que se llama planeaci贸n estrat茅gica corporativa. Comienza con el desarrollo de una organizaci贸n estrat茅gica ideal, por lo general constituida por el equipo gerencial mas alto.
Este equipo practica lo que Blake y Mounton llaman la 鈥渓贸gica estricta de negocios鈥 puesto que: 1)especifica los objetivos financieros m铆nimos y 贸ptimos; 2)describe las actividades de negocios que se realizaran en el futuro; 3)define mercados para penetraci贸n; 4)crea una estructura interna para resultados sin茅rgicos; 5)delinea pol铆ticas que habr谩n de orientar decisiones futuras, y 6)聽 identifica las necesidades de desarrollo para la sustentaci贸n del modelo.

La fase 5 es la ejecuci贸n del modelo estrat茅gico ideal. Esta fase, similar a lo que Beckhard y Harris (1977) llamaron mas tarde gerencia de transici贸n, consiste en avanzar hacia el modelo ideal en modo evolutivo y cuidadoso, al mismo tiempo que la organizaci贸n sigue funcionando igual que antes. Este proceso continuo va cambiando de manera聽 paulatina, de modo que la organizaci贸n comienza a operar cada vez mas dentro de los procedimientos y pol铆ticas del modelo ideal.

La fase 6 es una critica sistem谩tica. Durante esta fase final, se eval煤a la labor de cambio y se identifican los llamados factores r茅mora (factores r茅mora son barreras especificas que siguen existiendo y que ahora es preciso eliminar).
As铆, las fases 1,2 y 3 est谩n destinadas a enfrentarse a las barreras de comunicaci贸n que se oponen a la eficacia de la organizaci贸n, y las fases 4, 5, 6 tratan con las barreras de la planeaci贸n.
Es interesante notar que no es hasta la fase 6 que Blake y Mounton comienzan a tratar una organizaci贸n con fines de diagn贸stico es t茅rminos iguales a los de los otros modelos de diagn贸stico que hemos examinado. Blake y Mounton han decidido manifiestamente que todas las organizaciones mas o menos grandes que聽 ya no聽 est谩n relacionadas con el desarrollo organizacional, tropiezan con fuertes barreras de la comunicaci贸n y la planeaci贸n que le restan eficacia. Ante todo, hay que reducir estas dos barreras principales y el DO Grid ser谩 lo que lo logre. En la fase 6 veremos cuanto han avanzado efectivamente en particular y en detalle las cinco primeras fases y cuales son las barreras que ahora se atacaran.
Blake y Mounton nunca lo establecen, pero evidentemente suponen que a menos que la organizaci贸n aprenda a comunicar con mayor eficacia (practica gerencia 9.9) y a planear de modo mas l贸gico y sistem谩tico (a construir un modelo estrat茅gico ideal y comenzar a ponerlo en practica), su gerencia jam谩s ser谩 capaz de tratar de manera 贸ptima con los factores espec铆ficos para llevar un negocio. La fase 6 de la secuencia de la cuadr铆cula de DO lleva a los factores espec铆ficos.
Fuente:聽 Blake y Mounton califican su libro en seis tomos, How to Assess the Strengths and Weaknesses of a Business Enterprise (1972), como 鈥淚nstrumento de fase 6鈥. La obra se basa en su modelo de diagn贸stico 鈥淐orporate Excellence Rubric鈥 y consiste en 72 mirillas (elementos que se emplean para diagnosticar el comportamiento, la actuaci贸n y los resultados de la empresa).
El libro de Blake y Mounton (1968B) tiene mas de 400 p谩ginas de preguntas y escalas diversas, la fase 6 consume mucho tiempo, y es detallada, estructurada y tediosa, pero muy completa y cuidadosa. Aunque esta bastante estructurada, encierra cierta flexibilidad ya que los encuestados pueden enunciar a su gusto las cuestiones para que vayan de acuerdo con su propia situaci贸n.

Referencias, cr茅ditos & citaciones APA: www.losrecursoshumanos.com. Portal especializado en temas de RRHH con m谩s de 8000 art铆culos a la fecha. T铆tulo del art铆culo: "Teor铆a de la contingencia de Lawrence y Lorsch". Fecha de publicaci贸n: 28/03/2008. Autor铆a del contenido: LRH. Portal con art铆culos e informaci贸n de actualidad sobre la gesti贸n de RR.HH. en las organizaciones. En l铆nea desde 2005 en forma ininterrumpida. Obtenido el 27/03/2023, desde la url: https://www.losrecursoshumanos.com/teoria-de-la-contingencia-de-lawrence-ylorsch/

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