Proyecto piloto de reingeniería en el Fuero Laboral

Es por todos conocido que en los tiempos que corren, aquellas personas u organismos que pretendan aplicar una técnica rápida y eficaz para optimizar sus metas estratégicas y producir mejoras decisivas en el rendimiento, recurrirán muy seguramente a la reingeniería, la cual, como método en este sentido, se ha extendido con pasmosa rapidez en la última década.

Ella ha sido definida como "el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado (y de los sistemas, políticas y estructuras organizacionales que los sustentan) para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización"(1). A su vez, entendemos por proceso a una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten insumos en producto o servicio. Los procesos se componen de tres tipos principales de actividades; las que agregan valor, actividades de traspaso (las que mueven el flujo de trabajo a través de las fronteras que son principalmente funcionales, entre juzgados y otras oficinas) y las actividades de control (las que se crean en su mayor parte para controlar los traspasos a través de las fronteras mencionadas).

De acuerdo a esta definición cabe aclarar que el presente trabajo atenderá – dentro de lo que fue mencionado como elementos sustentadores de la reingeniería de procesos: sistemas, políticas y estructuras organizacionales- principalmente a los sistemas de procesamiento y administración de la información, así como también a los sistemas sociales y culturales. Tomaremos asimismo en cuenta la estructura organizacional existente en el organismo jurisdiccional al que se aplica este estudio. Sin embargo, no abordaremos las políticas que sostienen las actividades del proceso (reglas escritas y reglamentos que prescriben la conducta y el comportamiento de cómo se ha de realizar el trabajo), sino en tanto y en cuanto sea factible su reforma por parte del mismo Poder Judicial y necesaria para realizar el presente proyecto.

Dicho de otro modo: teniendo en cuenta de que la reforma debe afectar tanto a los operadores como a las organizaciones y a las reglas somos conscientes de que en el estudio propuesto se afectan primeramente a las dos primera mencionadas mientras que las reglas (procesales legales), justamente por no ser de competencia de la Corte Suprema no podrán ser modificadas y sí solamente -como lo advertimos supra- en cuanto por Acordada deban reglamentarse cuestiones de Superintendencia relacionadas al proyecto que presentamos.

Es así como en la primera parte se presenta a modo de experiencia -y se relata como tal- cómo un Juez que se identifica no sólo como director del proceso sino también como alguien que se involucra personalmente apoyando al Secretario (Jefe de Personal) en el gerenciamiento de los recursos humanos va provocando una "reingeniería" en lo que podríamos llamar el sistema social y cultural de su oficina jurisdiccional la cual ha permitido generar un clima óptimo de trabajo, y una confianza y solidaridad tales que se pudo ya efectuar, en esta unidad funcional, una experiencia piloto de selección por concurso de antecedentes y oposición del actual Secretario. Este cambio de mentalidad y cultura seguramente permitirá sustentar también, en el futuro, el proyecto que se pretende ahora realizar.

Nótese que el trabajar en lo que es el sustento de una futura reingeniería total del proceso arroja ya un primer resultado consistente en crear un clima laboral absolutamente propicio para un óptimo desempeño en las funciones de cada cual.

En el terreno fértil de este cambio cultural efectuado ha podido germinar la idea del doble turno como una modalidad a implementar a fin de optimizar los recursos existentes para un mejor servicio de justicia. Se partió del diagnóstico de la situación actual de la Sala de que se trata, es decir, se contó con el sistema de información ya existente en relación a la gestión y a los resultados que viene arrojando esta oficina jurisdiccional a la que se le va a aplicar el cambio. Desde allí, se presenta una serie de indicadores de gestión y desempeño tanto respecto del resultado (sentencia vs. autos) como en relación a las actividades intermedias (cédulas, mandamientos, oficios, etc.). Se termina por elaborar, a partir de este punto, la propuesta actual considerando uno por uno, todos los elementos necesarios para llegar a un pronóstico de mejoramiento de la productividad: recursos materiales, humanos, funciones que se cumplen, tiempo de ejecución de tareas, espacio físico, condiciones ambientales, etc.

Esta propuesta se centra principalmente en el ahorro de tiempo que el doble turno y al aprovechamiento al máximo de los recursos existentes permiten estar al día en las tareas diarias así como, eventualmente, producir una reestructuración de la conformación de la Sala.

En la segunda parte de este trabajo, entonces, presentarnos esta prepuesta que espera producir la optimización del flujo de trabajo y de la productividad del organismo jurisdiccional a la que se aplica, entendida esta productividad como el aumento de la cantidad y calidad de las sentencias producidas en igual o en menor tiempo (mayor precisión y rapidez en la confección de las mismas) a través principalmente, del mejoramiento de la administración de los recursos materiales de esta unidad jurisdiccional buscando la asignación más eficaz de los recursos existentes frente a prioridades y propósitos definidos ya claramente en la primer etapa realizada (cambio cultural).

Por otra parte, si recordamos que se puede aumentar la productividad no sólo disminuyendo costos sino también aumentando resultados concluiremos que, por cualquiera de estos dos caminos, llegamos a este aumento buscado. En efecto, el proyecto, al posibilitar la mejor y más eficiente distribución de los recursos temporales, humanos y materiales puede lograr: a) la reducción del personal si de la evaluación surgiera que la mejor administración de tiempos y recursos materiales posibilita la redistribución de los recursos humanos que, sobreabundantes en la Sala en estudio pudieran necesitarse en otras oficinas del mismo Poder; b) la rectificación de la composición de la Sala mediante el traslado de los empleados que puedan sobrar de acuerdo a los resultados de esta reingeniería reemplazándolos a estos por, por ejemplo, un funcionario (vgr.: relator) que posibilite un aumento en la calidad y cantidad de la meta del proceso judicial, esto es: la sentencia. Con ello no se bajarán costos pero siempre se aumentaría la productividad.

Si bien es verdad que los problemas relacionados con la prestación de los servicios de tribunales pueden a veces ser resultado directo de la legislación (leyes procesales o fundamentales) o de la ausencia de ésta; otras veces una judicatura disfuncional puede ser también la consecuencia de una falta de infraestructura adecuada y de insuficientes recursos (i.e.: capital, personal, bienes y servicios) necesarios para el buen funcionamiento del sistema judicial. En este trabajo tratamos sólo algunos de estos problemas tratando de darles solución en la conciencia de que sólo una reforma integral, que abarque todos los aspectos de la misma (mejoras en la administración de tribunales, en la gestión práctica de los casos, informatización, capacitación, mecanismos alternativos de resolución de disputas, independencia judicial que implica autonomía presupuestaria, reformas legales a los sistemas de administración de justicia, etc.) podrá finalmente llevar a buen puerto el objetivo de una justicia independiente, eficiente, rápida y segura y del aumento en la satisfacción de los letrados profesionales, de los justiciables y de todos los usuarios del sistema de administración de justicia en general.

Dime, me olvidaré.

Muéstrame, es probable que recuerde.

Pero involúcrame

Y comprenderé.

(Proverbio Chino)

PRIMERA PARTE

LA EXPERIENCIA DE UN JUEZ

A.- EL CAMBIO CULTURAL

La función de administrar justicia es una de las que integran el Poder del Estado. Para su satisfacción, el Estado establece en su estructura gubernativa órganos especialmente encargados de cumplirla y procedimientos a tenor de los cuales deben tramitarse las causas ante esos órganos.

Entre las actividades que concurren al cumplimiento integral de la función judicial, las más trascendentes son las que incumben al Juez (instructor las y ordenatorias) o a varios jueces según se trate de un cuerpo colegiado (Tribunal) a quienes compete el dictado de sentencias definitivas (cuando se constituyen como Tribunal de instancia única) y en grado de apelación respecto de interlocutorias dictadas por el Inferior.

Las restantes actividades, no por ello menos importantes para el eficiente funcionamiento del servicio de justicia, se hallan encomendadas a quienes cabe denominar Funcionarios (Secretarios y Prosecretarios), quienes integran un equipo con un conjunto de personas (auxiliares internos comúnmente conocidos como empleados judiciales) los que, colaborando con los Jueces y Tribunal, tienden a alcanzar un adecuado desarrollo del proceso que surge justamente de una fluida intercomunicación e interrelación entre sus miembros, dentro de un marco de colaboración, solidaridad, autoridad y respeto para alcanzar el fin buscado y perseguido, cual es el de una eficiente administración de justicia, a la altura de las exigencias del momento histórico, social y económico que nos toca vivir en el que el litigante espera respuestas con prudente celeridad.

El primer interrogante que se nos presenta es si en el momento actual es posible alcanzar, para un magistrado abarrotado de causas para resolver, con una infraestructura no sólo edilicia sino también de recursos materiales e instrumentales no muy modernizados ni actualizados, con personal no especializado ni capacitado que coadyuve a la optimización y eficacia querida en la administración de justicia, la eficiente y señalada prudente celeridad que se le requiere.

A nuestro entender la respuesta a dicho interrogante varía, indudablemente en relación con la postura que el Juez asume en lo que, entiende, abarca la integridad exclusiva y excluyente de sus funciones .

Así por ejemplo, si el Juez se considera inserto e identificado con la conceptualización y visión del rol que le compete en lo jurisdiccional solamente, es decir: como órgano del Poder Judicial que en nuestro derecho constitucional del poder -como principio-, solamente actúa en causas judiciales dictando sentencias, sin inmiscuirse ni participar en la cogestión organizativa dentro de su ámbito real de trabajo (Juzgado o Sala integrativa de un Tribunal Colegiado), arribaremos a la conclusión de que nos encontramos frente a un magistrado que se ha convertido en un funcionario que sólo decide, desconectado de la realidad que lo circunda y vive, sin tomar participación activa a fin de buscar y dar soluciones desde el punto de vista organizativo para que ese conjunto de personas que con él trabajan rindan, en sus diarias tareas, con mayor eficiencia y sentido de servicio y solidaridad.

En otras palabras -y contestando el interrogante planteado- nos encontrarnos frente a un Juez que, pese al esfuerzo y dedicación puesta en su función, se encuentra solo y aislado del equipo que trabaja con él y, como no participa ni opina en su organización interna, su trabajo (quizás por esperar soluciones que otros, ya sean sus superiores o estamentos del poder le provean) no es visto ni valorado en la medida de su esfuerzo.

Un juez involucrado, en cambio, asume la función de "timón" y brinda el objetivo central: la claridad en el propósito, en el rol de cada uno de los integrantes del equipo, una dirección determinada y conocida por todos. Y esto es lo primero que hay que realizar y lograr: si no se sabe adónde se quiere ir no llegaremos a ningún lugar. O, se dice: "si reo sabes adónde vas, cualquier camino te conducirá a otra parte".

Pero si el Juez, con una visión de "autogestor", que es la que se comparte y se puso en práctica en este proceso de cambio, se siente inserto, puede colaborar en la resolución de las deficiencias o carencias internas propias de todo equipo o grupo de trabajo del que él mismo participa e integra, compartiendo el mayor tiempo del día. Tiempo éste que con creces supera el que deseamos compartir con nuestras familias.

Dicha autogestión implica y requiere del Juez la toma de decisiones apropiadas y urgentes para intentar lograr una eficiente administración del servicio de justicia, tan reclamada por los ciudadanos.

Yendo a nuestra experiencia concreta, es dable expresar que esta tarea no resultó fácil, pero tampoco imposible. A ella plasmamos y concretamos a más de haber sido llevada por nuestro personal espíritu inquieto y participativo, por razones de apremiante urgencia ante el cúmulo de causas recibidas que exigían de un inmediato y sobre la marcha replanteo de la organización interna de la oficina jurisdiccional a nuestro cargo.

Desde un primer momento, tomamos conciencia que para lograr que el servicio de administración de justicia que deseábamos alcanzar resultase eficiente en nuestra jurisdicción, era necesario trabajar en equipo.

Ello requería, liminarmente revertir la visión anterior que se tenía del Juez (como inserto en una isla en la soledad de su despacho ocupado y preocupado solamente del dictado de sentencias), para transformarla en la de un Juez protagonista, que debe tomar iniciativas en la organización del equipo con el que le toca trabajar, y lo que es más difícil aún, que debe promover un profundo cambio de mentalidad, tratando de resolver los problemas internos y de distribución de tareas y responsabilidades, en constante y fluida comunicación con los funcionarios y empleados, evitando roces y produciendo un clima de trabajo que no agobie a los integrantes del equipo.

Otro obstáculo a estos objetivos lo constituyó, en cierto sentido, el encontrarnos con una estructura en la que las tareas estaban reglamentadas respecto de los empleados (así teníamos al pasante de sentencia, al empleado de mostrador, al que confeccionaba oficios, cédulas, exhortos, al que preparaba expedientes para su elevación a la Corte y envío a los Juzgados de origen, etc.), que realizaban en forma diaria éstas tareas asignadas y nada más que ésas.

Si bien decimos que la tarea no nos resultó sencilla, debemos aclarar que no por ello dejó de ser apasionante, lográndose sus frutos en un corto tiempo. De la observación que hicimos de cada uno de los empleados descubrimos que podían hacer otras tareas más, sin que ello los sobrecargara, y aprovechando el cambio de funcionario en las Salas objeto de este estudio, comenzamos a implementar el sistema de trabajo en equipo y de tareas rotativas. Esto nos llevó a replantearnos y redefinir la importancia del gerenciamiento de los recursos humanos. Sólo faltaba darles el empujón inicial y el equipo comenzaría a funcionar.

Es decir se trató de lograr que todos nos sintiéramos piezas indispensables del sistema, en el que los logros fueran apreciados como producto del esfuerzo y colaboración que con espíritu de servicio habíamos alcanzado. Los traspiés (que de hecho existieron) nos llevaron a una autoevaluación conjunta en busca de las causas y razones de la falencia con espíritu crítico, lo que nos sirvió para exigirnos aún más en el celo que debíamos poner en nuestras tareas o funciones.

En definitiva, podemos decir que las iniciativas consistieron -y se propone que consistan- concretamente, en:

1.- Pasar de la concepción de un Juez aislado a uno involucrado con su gente; uno que, sin descuidar en nada su función primordial del dictado de sentencias, pueda marcar objetivos centrales y colaborar con el Secretario en el gerenciamiento de los recursos humanos.

2.- Comunicar los objetivos que se intenten lograr dejando o relegando la decisión respecto al cómo efectuar las tareas intermedias a los mismos que tienen el deber de realizarlas. Se trata de intentar cambiar, en la medida de lo posible, la organización de la Sala de una guiada por reglas estrictas a otra inspirada en objetivos, dando así un fuerte impulso a la iniciativa particular de cada cual, otorgando mayor flexibilidad y creatividad.

3.- Observar el comportamiento de los integrantes del grupo de trabajo en las tareas que vienen cumpliendo a fin de valorar no sólo el rendimiento en las mismas, sino también las aptitudes dormidas que posibilitan salir de las estancadas y reglamentadas tareas asignadas. Para ello, la comunicación y conversación con el Secretario y con cada uno de los demás funcionarios y empleados es fundamental.

4.- Proponer (no imponer) a cada uno de ellos que enseñe a otros compañeros lo que saben hacer y reciban de otros integrantes del equipo la enseñanza y adiestramiento de las tareas que estos, a su vez, realizan. Es decir, aplicar el sistema de rotación de tareas acorde a la demanda de trabajo.

La rotación de, tareas resulta -y resultó – beneficiosa en varios aspectos:

a) agiliza el rendimiento de la oficina jurisdiccional desde el aspecto procesal (pues al terminar la jornada se habrán logrado las metas propuestas cumpliéndose el diagrama que a través de circulares internas se confecciona con el Secretario);

b) los empleados no se sienten recargados ni automatizados al no cumplir todos los días las mismas tareas;

c) resuelve el problema de la ausencia de cualquiera de ellos por licencia u otro motivo cualquiera, al no resentirse su trabajo el que es suplido y cumplido por otro empleado que ya conoce y cumple tales tareas;

d) produce la oxigenación del pesado trabajo;

e) soluciona rápidamente el problema de la inserción de nuevos empleados los cuales pueden ser enseñados por cualquiera de los empleados que los reciben, a fin de que adquieran el conocimiento y la práctica de tales tareas y la responsabilidad que ella implica;

f) se sacan a flote talentos escondidos al posibilitar la flexibilización y aumento en la creatividad lo que, a su vez, permite que cada uno vaya asentándose en la tarea respecto de la cual más habilidad y satisfacción tenga para realizar, pues se trata de identificar las distintas cualidades y "vocación" de manera de asignar los mejores empleados para cada puesto(2);

g) el proceso de enseñanza- aprendizaje que se da entre unos y otros genera relaciones de cooperación mutuas y mejora la gestión por rendimiento, todo lo cual es rico abono para el cambio cultural que se quiera y que se van produciendo efectivamente.

h) permite a cada empleado vivir de una manera diferente las necesidades y contratiempos cotidianos de las tareas cumplidas por sus otros compañeros de trabajo.

5) Respetar las individualidades, sin olvidar la necesidad de motivación e importancia respecto de la función que cada uno de ellos cumple en el equipo, ya que el esfuerzo mancomunado en el servicio de justicia es el factor clave para lograr la eficiencia buscada.

6) Trasladar partes significativas del poder para tomar decisiones a los niveles inferiores de la jerarquía, transformando las normas detalladas y las órdenes jerárquicas en misiones y objetivos compartidos que obligan a rendir cuenta de los rendimientos. Siempre tuvimos en cuenta que: "La delegación consiste en conferir facultades a un subordinado con la instrucción suficiente a fin de que sea factible cumplir adecuadamente una función o tarea determinada. La delegación de autoridad es la condición formal para que comience a funcionar la organización y es así porque una persona con función supervisora no puede centralizar todas las tareas que demanda una entidad administrativa a riesgo de inhibir su funcionamiento. La delegación implica confianza personal de reconocimiento de la eficacia ajena. Esto se complementa, por parte de quien delega, con claridad y precisión de sus instrucciones, con el estímulo a las iniciativas y el control efectivo de los resultados"(3).

7) Pasar del poder formal al poder de referencia; sabiendo escuchar y brindar confianza, sin que ello signifique pérdida de autoridad, ya que la autoridad bien entendida y aplicada es la que permite el mayor crecimiento en todo sentido, personal y profesional, de los empleados (despertando e incentivando las cualidades que tienen), buscando que ese crecimiento contribuya a la eficiencia no sólo organizativa sino funcional del equipo de trabajo, mediante el espíritu de servicio y colaboración de sus integrantes.

Con todo ello: ¿Qué se logró?. Esencialmente un cambio de mentalidad en todos los integrantes del equipo (Magistrados, Funcionarios y empleados) en los que se valora el esfuerzo puesto de manifiesto y especialmente el sentido de solidaridad y servicio, en el que, a conciencia, sabemos que somos piezas necesarias para que el sistema funcione, sin imposiciones ni presiones, respetándose, en el fluido intercambio de ideas y opiniones, la autoridad y credibilidad; trabajando grupalmente en un clima tranquilo, que es en el que más rinde un empleado. Es decir que con esfuerzo se logró un cambio cultural, en el que todos salimos beneficiados y aprendiendo más de lo que sabíamos o creíamos saber, al haber aprovechado nuestros propios recursos para alcanzar el objetivo propuesto.

B.- EL PROCESO DE SELECCION DEL SECRETARIO JUDICIAL

Una experiencia que deseamos destacar por haber sido implementada como experiencia piloto en nuestro sistema judicial provincial fue la designación del Secretario que actualmente cumple funciones en nuestra sala.

En un trabajo conjunto con la Dirección de Recursos Humanos del Poder Judicial, los Vocales de las salas que componemos, utilizamos un sistema de selección y elección del nuevo funcionario que consistía en lo siguiente:

Búsqueda interna: se eligió este método porque se priorizó la experiencia del postulante en tribunales, ello en relación con el profesional que se postulaba de afuera.

Se abrió así, la inscripción para todos los funcionarios de Juzgados y Defensoría que deseasen postularse al cargo a cubrir.

a) Cargo : Secretario de Cámara.-

b) Perfil: el candidato preferentemente tenía que reunir las siguientes condiciones:

1.-que conozca el procedimiento laboral,

2.- que tenga experiencia en el fuero,

3.-que tenga capacidad de mando,

4.-que sepa trabajar en equipo (implicando ello sentido participativo, pacificador en el manejo de conflictos que pudieran presentare en el equipo, capacidad de escuchar ideas, opiniones, sentimientos, retroalimentación y búsqueda de alternativas que hacen a sus funciones especificas en el desarrollo de normas o reglas de juego que coadyuven al control del comportamiento de sus miembros).

Partiendo del perfil requerido, la Dirección de Recurso Humanos preparó una planilla de acuerdo a un orden de mérito conforme a la curricula, legajos personales y calificaciones que los Jueces de los postulantes enviaron en sobre cerrado a los fines de su evaluación.

Con ello, la Sra. Directora de Recursos Humanos realizó entrevistas previas. Cumplido dicho paso, se convino una reunión con los Sres. Vocales de las Salas donde existía la vacante del Secretario, acordándose realizar una segunda entrevista a los postulantes tomada esta ya por los Magistrados.

Se obtuvo así como resultado la elevación a la Excma. Corte de una terna confeccionada por los Vocales en sobre cerrado según orden de mérito, a los fines de la elección del funcionario.

Esta experiencia fue muy positiva porque la participación de los Sres. Vocales permitió que desde un principio se creara un ambiente de apoyo y confianza en la persona del funcionario elegido. Ello posibilitó también continuar con el sistema de trabajo en equipo, implementado ya en la práctica en las Salas con el funcionario saliente.

C.- ENCUESTA REALIZADA AL PERSONAL DE LAS SALAS

La encuesta ha sido confeccionada a fin de testear el comportamiento de algunas variables (ambiente de trabajo, preferencias por el fuero, objetivos del trabajo, y respecto del secretario), que puedan incidir en la ratificación o rectificación de: a) la experiencia de selección y elección del secretario, y de la organización que éste, junto al magistrado, implementó en el juzgado, para aumentar la eficiencia en el mismo y b) el cambio cultural llevado a cabo por el juez en colaboración con el Secretario. Siempre teniendo en cuenta que a través de los años no hubo muchos cambios en el equipo.

Las conclusiones que podemos sacar son las siguientes:

a) Observamos que el casi un 89 % de las personas, les gusta el fuero para el cual trabajan. (Este aspecto desde el punto de vista de la eficiencia es muy importante porque partimos de la base con gente que le gusta el área de incumbencia).

b) Otro de los puntos relevantes, es el ambiente de trabajo. Es conocido por todos que los temas que allí se tratan, son siempre de intereses en conflictos, y que las personas que intervienen en los casos ya vienen predispuestas a enfrentar y a ganar el conflicto. Ante este panorama el ambiente que debe existir en las Salas tiene que ser lo más armónico posible. Vemos que un 77,78 % coincidió que hay un clima de armonía y compañerismo y un 11% opinaron que a sólo a veces se logra ese clima.

c) Un 55% de ellos confirmó que hay entre ellos confianza, que integran un equipo de trabajo y que reciben un trato respetuoso y considerado de los superiores.

CUADRO N° 1:

 

Respuestas:

1-Respecto al fuero donde trabaja

Si

No

NS/NC

A veces

Total

Me gusta la materia del fuero

89,89

11,11

11,11

0,00

100,00

otras razones

 

 

 

 

 

2-respecto al ambiente de trabajo

a- clima de armonía y compañerismo

77,78

0,00

11,11

11,11

100,00

b- clima de mucha confianza

55,56

0,00

44,44

0,00

100,00

c- integra un equipo de trabaja

55,56

0,00

33,33

11,11

100,00

d- recibe trato respetuoso de superiores

55,56

0,00

33,33

11,11

100,00

3-respecto de los objetivos del trabajo

a- Conoce los objetivos

55,56

0,00

44,44

0,00

100,00

b- tarea específica y claramente asignada

66,67

0,00

33,33

0,00

100,00

c- presta un servicio a la comunidad

44,44

22,22

33,33

0,00

100,00

4-respecto del secretario

a- organiza y distribuye equitativamente el trabajo

55,56

0,00

22,22

22,22

100,00

b- entabla buenas relaciones con el personal

66,67

0,00

33,33

0,00

100,00

c- sabe ejercer la autoridad

55,56

0,00

33,33

11,11

100,00

d- exhibe buen manejo del personal

88,89

0,00

0,00

11,11

100,00

e- es accesible a los requerimientos del personal

77,78

0,00

22,22

0,00

100,00

Años

Causas Ingresadas

Cantidad de Vocales

Promedio de Causa Ingresada por Vocal

1995

272

3

91

1996

268

4

67

1997

284

4

71

1998

403

4

101

I° Cuat. 1999

101

4

25

d) Cuando se trató de evaluar sobre si conocían los objetivos del trabajo, un 55.56% contestó que sí, los conoce y un 66,67%, que tiene una tarea específica y claramente asignada, (esto habla a las buenas del secretario).

e) Un 44% de ellos contestó que siente que presta un servicio a la comunidad, realizando las tareas.

f) Respecto a qué piensan los empleados del secretario (feed-back): Un 55,56% opina que el funcionario organiza y distribuye equitativamente el trabajo. Un porcentaje mayor (66,67%) piensa que entabla buenas relaciones con el personal.

Un 88,89%, del personal está convencido que el secretario exhibe un buen manejo del personal, y un 77,78% cree que el secretario sabe escuchar los requerimientos del personal.

Entendemos, en conclusión, que el resultado de las encuestas ratifica el cambio cultural que se menciona los acápites anteriores.-

SEGUNDA PARTE

DIAGNOSTICO

A.- METODOLOGIA

Para efectuar el diagnóstico y consiguiente aplicación y evaluación del sistema propuesto, como primera medida, se relevó del sistema de información ya existente datos relacionados con la gestión y los resultados de las Salas. Se elaboraron indicadores de gestión o actividad tanto respecto a la productividad (sentencias dictadas en relación a las causas ingresadas) así como en relación a las actividades intermedias (cédulas, mandamientos, oficios, etc. por año, por cuatrimestre, etc.).

En segundo lugar se analizó cuáles eran los medios personales y materiales con los que contaba este órgano jurisdiccional.

En tercer lugar se determinó el tiempo que insumía la confección de cada una de estas tareas según se utilizara o no la PC.

En definitiva, de acuerdo a lo que definimos como reingeniería de procesos necesitábamos, ante todo, identificar sus elementos sustentadores:

a) el equipo de trabajo, su conformación, y los costos salariales (estructura organizacional),

b) detallamos las distintas tareas que comprende el procedimiento judicial, esto es: mostrador, cargo, cosido de expedientes, confección de cédulas, mandamientos, oficios, exhortos, etc., pasado de sentencias, decretos, etc.,

c) control del tiempo real que lleva la realización de cada una de ellas,

d) comparar con el tiempo ideal que debería llevar de acuerdo a la carga laboral existente a fin de optimizar el resultado,

e) relevamiento de los equipos informáticos y demás recursos materiales existentes en la Sala,

f) consideración del ambiente de trabajo y espacio físico existente,

g) estudio de las normas relativas a la permanencia de los funcionarios en horario matutino y vespertino en relación a sus funciones.

B.- METODOLOGIA

Se presenta a continuación la información estadística referida a los últimos cuatro años correspondiente a dos salas de la Cámara.

Cuadro N° 2

 

 

 

Las causas ingresadas tuvieron un incremento del 48% entre 1995 y 1998, la tendencia según el primer cuatrimestre de 1999, es una desaceleración en el ritmo de crecimiento, que nos llevaría a un total del año 1999 similar al de 1997. En la última columna se calculó un promedio de causas ingresadas por Vocal que, luego de una disminución en 1996, presenta un gran incremento en 1997 y 1998.

Cuadro N° 3

 

 

Años

Definitivas

Interlocutorias

Total

1995

268

343

611

1996

184

383

567

1997

200

319

519

1998

186

304

490

I° Cuat. 1999

45

82

127

 

Las cantidad de sentencias definitivas disminuyeron un 30% en 1998 comparado con el año 1995, en el caso de la cantidad de sentencias interlocutorias la misma comparación nos da una disminución del 11%.

Cuadro N° 4

 

 

Años

Tasa de Despacho

1995

98,5

1996

68,7

1997

70,4

1998

46,2

I° Cuat. 1999

44,6

 

La Tasa de Despacho se define como la relación entre las sentencias definitivas y las causas ingresadas.

Ella disminuye del 98,5% en 1995 al 46,2% en 1998. Este nivel que toma la tasa en 1998 significa que la cantidad de sentencias definitivas representan un 46,2% de la cantidad de causas ingresadas.

Cuadro N° 5

 

 

Tipo de Sentencia

Cantidad

Sentencia Definitivas Pendientes

52

Sentencias Interlocutorias Pendientes

0

Años

Cantidad de Empleados

1995

9

1996

10

1997

9

1998

9

I° Cuat. 1999

9

Nota. Datos del 1er trimestre de 1999

Cuadro N° 6

 

 

 

En este cuadro se consideró la cantidad de empleados al final de cada período, es decir al 31 de diciembre en el caso de períodos anules. Se incluyen además los Funcionarios (que es el caso del Secretario y Prosecretario). La única variación está dada en el año 1996 en que encontraba desempeñándose un Ayudante Judicial adscrito.

Cuadro N° 7

 

 

Años

Oficios y Mandamientos

Cédulas

1995

100

4350

1996

76

3180

1997

140

2722

1998

165

3322

I° Cuat. 1999

123

976

 

La cantidad de oficios y mandamientos aumentó un 65% entre 1995 y 1998 y la cantidad de cédulas disminuyó, en igual período, en un 24%.

Cabe destacar que desde 1995 todas las tareas intermedias se encuentran al día, es decir que no hay acumulado trabajo atrasado.

 

C.- LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

                                                 CAMARA

                                          VOCALES DE SALA

                                             SECRETARIO

                                           PROSECRETARIO

                                     ENCARGADO MAYOR

                                         Pasado de sentencias

ENCARGADO PRINCIPAL                  ENCARGADO PRINCIPAL

Cédulas, Mandamientos, Oficios                   Pasado de Sentencia

Exhortos: confección y remisión

ENCARGADO

Pasado de sentencias

AYUDANTE JUDICIAL                           AYUDANTE JUDICIAL

Resultas, prepara elevación                             Atención del Mostrador

Exptes. y envío a origen.                                        Colabora

Mostrador.

ORDENANZA                                               ORDENANZA

Colabora Mostrador                                Tareas propias de su función

 

D.- EL ESPACIO FISICO

En esta propuesta que trata de ganar en eficiencia y en mejorar el espacio físico existente, es necesario presentar su distribución actual, que, más allá de lo que pueda interpretarse a simple vista del plano que, en Anexo A) se adjunta, dista de ser lo más óptimo en cuanto clima propicio y adecuado de trabajo se desea. Decimos ello por cuanto, al compartir entre varios empleados en forma conjunta con los funcionarios tales espacios físicos se pierde, en muchos casos, la concentración requerida y necesaria ante la existencia de constantes ruidos (teléfonos, máquinas de escribir, consultas al Secretario o Prosecretario, etc.).

Sección 3: Mostrador

Actualmente funciona un Mostrador en el que realizan tareas dos personas. Un tercero sirve de apoyo a las tareas de mostrador cuando se lo requiere. Este, a su vez, tiene a su cargo la remisión de expedientes (previa preparación de los mismos y registración en los libros correspondientes). Esta sección no sufrirá ninguna modificación espacial por las funciones propias que le competen.

Sección 2- Oficina del Prosecretario.

Actualmente desarrollan sus tareas en esta oficina, además del Prosecretario, dos empleados, uno de ellos realiza los oficios, cédulas, mandamientos, exhortos y sus respectivas remisiones. Este empleado utiliza en sus tareas una máquina de escribir.

El otro empleado tiene a su cargo el pasado de sentencias.

Cabe aclarar que ambos empleados utilizan para realizar su labor máquinas de escribir.

Sección 1: Oficina del Secretario

En la actualidad en esta oficina además del Secretario trabajan dos personas pasando sentencias y para ello cuentan con dos computadoras con impresoras.

"El trabajo es una energía esencial.

Quien presta trabajo no da ningún objeto patrimonial, sino que se da a sí mismo.

El trabajo es el hombre mismo en situación de actuar".

(Sinzheimer, Hugo).

TERCERA PARTE

PROPUESTA: IMPLEMENTACION DOBLE TURNO DE TRABAJO

A.- INTRODUCCION

La función esencial de Cámara, consiste en el dictado de sentencias. El proceso desde que el expediente ingresa por Secretaría hasta la asignación al Juez preopinante (en libro que se lleva con registración específica para cada vocalía) se hace con la mayor celeridad posible.

Dentro del proceso seguido por la causa, la distancia temporal que media entre el decreto de ingreso a estudio y la efectiva salida de sentencia, resulta el tiempo que independientemente de los plazos procesales, computa el profesional interviniente en la como de demora de la Cámara y que se guía por la información que brinda mesa de causa entradas de Secretaría.

La lógica expectativa que genera la pronta salida de sentencia, una vez que el expediente tiene votos conformados, debe necesariamente tener su correlato en la aceleración del trámite que culmina con la sentencia notificada, o por lo menos, puesta a la oficina.

1) Pasado de sentencia

Es en este sentido que de entre todas las tareas internas, el pasado en limpio de las sentencias, es un tiempo que hace al normal funcionamiento de la Secretaría, tema sobre el cual, centramos la propuesta del desdoblamiento de horarios, por cuanto como se puede apreciar en diagnóstico que se presenta en Anexo B), resulta que la concentración de causas, o la naturaleza de la propia actividad y como consecuencia de la reforma procesal introducida, se produce en esta etapa del procedimiento, ya que otras actividades intermedias desde 1.997 a la fecha, se encuentran al día (cédulas mandamientos, oficios,). En igual estado se encuentran las demás actividades como la preparación y remisión de expedientes a la Corte Suprema de Justicia, preparación y remisión de expedientes a los distintos Juzgados de origen, remisión de expedientes a la Fiscalía de Cámara, agregado de escritos dentro de los plazos procesales legalmente establecidos, agregado de cédulas, oficios diligenciados, registración y control de expedientes y documentación original remitidos por los Juzgados de origen para el dictado de sentencia, decretos y proveído de mero trámite por prosecretaría, pasado de causas a estudio de los Sres. Vocales que integran las dos Salas de la Cámara que propone la implementación que nos ocupa, e informes a distintos organismos administrativos de este Poder Judicial en tiempo y forma.

Esta Cámara ha sido provista a fines del año 1.993 de una computadora IBM con impresora, que a la fecha, por un lado resulta obsoleta, lo que significa un mayor problema por su incompatibilidad con otras computadoras.

El pasado de sentencia ha sido en parte solucionado por cuanto por esfuerzos personales se ha conseguido incorporar dos computadoras con impresoras, cuya propiedad no es del Poder Judicial.

Con esto, se ha procurado solucionar el problema del pasado de Sentencias, distribuyendo una para cada persona encargada de esa tarea por sala.

Esto significa por otra parte, que las máquinas se encuentran en el transcurso de la mañana en funcionamiento y total ocupación como procesador de texto, impidiendo que las mismas sean utilizadas para otras funciones y actividades normales de Secretaría como la confección de cédulas de notificaciones y oficios, programa de seguimiento de juicios, informes de Secretaría, etc.

2) Confección de cédulas.

En el caso de la confección de cédulas, la notificación de más del 70% de las providencias y sentencias son personales, lo que conlleva a incrementar las tareas del empleado encargado.

En el último cuatrimestre comprensivo de los meses de Enero, Febrero, Marzo, y Abril del corriente año, teniendo en cuenta de que el primer mes nombrado se corresponde con la Feria Judicial, se confeccionaron 976 cédulas tanto a casillero de notificaciones como a domicilios reales.

La notificación de sentencia requiere un mayor trabajo que un proveído de trámite, por cuanto:

a) Toda sentencia requiere como mínimo cinco cédulas: Parte actora, parte demandada, letrado apoderado o patrocinante del actor, letrado apoderado o patrocinante del demandado, Caja de Jubilaciones y Pensiones. A esto se agrega la existencia de peritos, procesos con partes múltiples, abogados que han cesado en su intervención pero que tienen honorarios por alguna etapa procesal, etc.

b) La parte notificada de la sentencia es la resolutiva, la que puede tener puntos extensos como en caso de juicios en los cuales intervienen varios actores, a los que se les discrimina los montos y los rubros, regulaciones de honorarios de distintos profesionales con distinción de honorarios devengados por el proceso principal o diversos incidentes.

c) EI control que corresponde, al haber copia o transcripción, se dificulta por cuanto se debe tener en cuenta no sólo el error en que se pueda incurrir en cuanto al envío de cédula a un domicilio incorrecto, sino también en cuanto al contenido mismo de lo notificado.

Resulta indiscutible la conveniencia de incorporar otra computadora a esta tarea específica; conveniente tanto por una cuestión de tiempo como también de seguridad.

En cuanto al tiempo, esto es algo observado y conversado ampliamente con la persona encargada de hacer cédulas en esta Cámara, y quien lo reemplaza en caso de ausencia por licencia u otros motivos.

En cuanto a la seguridad, ello se corresponde con el copiado de la parte pertinente de la parte resolutiva al formato de cédula, por lo que no puede haber error de transcripción alguno, pudiéndose reducir en más de la mitad el tiempo de elaboración, incorporando el uso de computadora.

B) BENEFICIOS DEL DESDOBLAMIENTO DE HORARIO:

La utilización de las máquinas computadoras toda la mañana en el pasado de sentencias, trae como consecuencia la imposibilidad de ser usadas en otras actividades que corresponden desarrollar en secretaría. Así, por ejemplo el listado de juicios que se pasan a los Vocales de Cámara, la base para los informes trimestrales, cuatrimestrales, realizados desde determinados puntos de partida, a los que pueden incorporárseles datos progresivamente; como también proyectos de votos de sentencias interlocutorias, respecto a honorarios u otros temas previamente conversados con el Vocal, y que podrían ser directamente impresos, con el consiguiente ahorro de tiempo y trabajo. Ejemplos éstos citados de los muchos que hacen a la necesidad de contar con una PC, en forma exclusiva y en horario continuo.

Esta posibilidad, incrementa el uso de bienes materiales a nuestra disposición, llevando los mismos al doble de su normal prestación, sin ninguna inversión extra.

A la falta de provisión de otras computadoras, se agrega en el caso particular de estas dos Salas de Cámara, una cuestión de espacio físico, ya que no obstante la imaginación ilimitada puesta por todos los integrantes de la Cámara, los espacios resultaron insuficientes. La realidad es que por más que sea necesario incorporar otro empleado, no hay espacio físico para ello, espacio que se lograría disponiéndose del desdoblamiento horario.

Este desdoblamiento de acuerdo a las funciones que desarrollan cada uno de los empleados tiene sus ventajas e inconvenientes, que sin pretender agotar el tema, pasamos a detallar:

1) Ventajas de la implementación

a) En uso de los recursos (PC): Posibilitaría ocupar las PC el doble de tiempo del actual, como así también y en igual forma todos los elementos y recursos de la Cámara.

Generaría espacios físicos, que resultan necesarios para un trabajo ordenado en un ambiente saludable.

b).- Mejora del rendimiento de los RRHH

a- Mayor concentración del personal que no tiene contacto con profesionales

b- Mayor espacio para la búsqueda de expedientes, y más tranquilidad para consultar dudas al Secretario o Prosecretario.

c- Permitiría ejercer un sistema distinto de control, por producción, observándose el desenvolvimiento personal de cada uno de los empleados de acuerdo al trabajo efectivamente realizado.

2) Inconvenientes de la implementación

a) El mecanismo de control de asistencia y permanencia; Con respecto a este punto se podría implementar un sistema de planilla en mesa de entrada permanente hasta tanto se instrumente un sistema de tarjeta.

b) La designación del personal que trabajaría por la tarde. Existirían distintos criterios de selección; que tienen su origen en la aceptación voluntaria del empleado, ya que implica la modificación de la modalidad de trabajo y de sus actividades personales extra laborales.

b.1- Por la naturaleza de la función: tareas que por sus características no pueden ser cumplidas sino por la mañana (atención de mostrador, remisión de cédulas, atención al profesional, consultas a los Vocales y otras dependencias del Poder Judicial), y otras que pueden ser desarrolladas en forma independiente ( pasado de sentencias, confección de oficios, cédulas, etc.).

b.2-Criterio según las características de los recursos humanos entendiéndose por recursos humanos como "el aporte de trabajo que cada persona hace a !a organización con su actividad laboral diaria" En otras palabras y a mayor abundamiento: es la suma de energía humana (comprende tanto las capacidades o fortalezas cuanto las carencias o debilidades para el desempeño laboral), que el trabajador presta y entrega (se trata siempre de servicios personales), con su actividad personal diaria (comprende eficiencias, resultados, logros de trabajo), en algún grado (conocimiento experto o competencia profesional, especialidad etc.,) y con algún sentido (es resultado de las jerarquías de necesidades, satisfacción laboral, motivaciones de la persona) para el cumplimiento de los objetivos de la organización y el logro de sus propias metas personales.

c) Esto podría provocar en alguna medida la desconexión de las tareas que por su complejidad en el proceso requieran una continuidad entre el trabajo de la mañana y el de la tarde. Este aspecto se podría solucionar estableciendo pautas claras de procedimientos de circulación de los papeles de trabajo; con especificación de lugares físicos y eventualmente notas indicadoras (cursogramas).

d) El sistema de coordinación entre el personal y trabajo en equipo de la tarde y de la mañana: Resulta indudable que por el tiempo y lugar de trabajo se genera entre los empleados un ambiente de convivencia y de confianza mutua, que lleva en algunos casos, como en éste, a crear vínculos de amistad entre ellos. El desdoblamiento de horarios conlleva a la falta de contacto entre los empleados. Esta consecuencia negativa, resulta de mayor importancia cuando entre los mismos suplen necesidades comunes las que se extienden fuera del ambiente de trabajo.

No resulta simple lograr un ambiente de trabajo en el cual la solidaridad y amistad entre los distintos componentes sea un logro real y efectivo, pero una vez logrado, es prioritario su mantención, en base a una confianza y respeto mutuo. Cómo lograr que tal grupo de trabajo, a pesar del desdoblamiento de horarios se mantenga, resulta tal vez el punto más dificultoso.

Como propuesta alternativa, surge necesario el hecho de contar por lo menos con un día de actividad normal matutina (preferentemente viernes) de todo el personal, especialmente si es próximo a fin de semana, lo que a la vez facilita la coordinación de las tareas entre los propios empleados, y podría de vez en cuando organizarse para, el fin de semana reuniones de tipo social y convivencial, que mantengan vigente el sentido de pertenencia al grupo, con la idea de rotar al personal vespertino, en lapsos más o menos prolongados.

e) Personal de dirección (Secretario o Prosecretario), encargados de la coordinación entre los trabajos efectuados por la tarde y por la mañana. Los funcionarios si bien asistirán ambos por la mañana, se turnarían cada dos semanas para supervisar las tareas vespertinas.

Tampoco se puede desconocer que no es conveniente dejar sin empleados suficientes el turno de mañana, por la eventualidad de la falta de algún empleado cuya tarea deba ser cubierta.

Por último, se propone la instalación del sistema Internet para las Salas, el que sería solventado por dos Vocales de la Cámara, por la ventaja que ello significa en cuanto a la actualización tanto de jurisprudencia como doctrinaria y temas actuales y novedosos de la especialidad del fuero. Tal implementación no traería aparejado costo alguno al Poder Judicial, ya que se cuenta en la actualidad con un equipo de computación apto para el acceso a esta red de propiedad de uno de los Vocales.

CUARTA PARTE

PROPUESTA EN EL ORDEN PRACTICO

 

A.- ESPACIO FISICO

La propuesta de reorganización de espacios físicos es la siguiente:

La Oficina del Prosecretario (Sección 2) pasaría a ser ocupada por el Secretario y el Prosecretario. En turno mañana y tarde se convertiría este espacio en "Oficina de Funcionarios".

La actual Oficina del Secretario (Sección 1) sería ocupada por los empleados y en ella quedarían instaladas las dos computadoras. En turno mañana y tarde se convertiría este espacio en "Oficina de Empleados " y se utilizarían aquí las dos computadoras con que se cuenta, lo que nos permitiría un aprovechamiento intensivo de esta herramienta de trabajo.

En cuanto al Mostrador (Sección 3) esta sección, como dijimos supra, no sufriría modificación alguna.

Es decir entonces que la propuesta de este proyecto de distribución de los empleados es la siguiente:

* Dos empleados trabajarían a la mañana pasando sentencias en las computadoras que quedarán instaladas en la futura "Oficina de Empleados". En este caso las tareas desarrolladas no cambiarían en nada con las realizadas antes del proyecto, es decir que para estos dos empleados no habría ahorro de tiempo.

* Los otros dos empleados trabajarían en horario vespertino, uno pasando sentencias y el otro confeccionando oficios, cédulas, mandamientos, exhortos, etc.

En ambos casos estas personas, que trabajaban en máquinas de escribir en el turno mañana, pasarán a utilizar a la tarde la computadora. El doble turno posibilitaría utilizar la PC el 100% con el consiguiente ahorro de tiempo que se verá en cuadros que más adelante se presentan.

Sin embargo, no se nos escapa que la distribución de las tareas en los distintos turnos es alternativa. Es decir que podemos tener dos posibles distribuciones:

a) En el turno mañana: un empleado pasa sentencia en una PC y en la otra computadora otra persona confecciona oficios, mandamientos y cédulas. En este caso, en el turno tarde quedarían dos empleados que pasan sentencias.

b) Turno Mañana: dos empleados que pasan sentencia lo hagan en horario matutino mientras que por la tarde un empleado realice el pasado de sentencias y otro la confección de cédulas, etc..

Lo importante es destacar que cualquiera de las dos alternativas nos produce el mismo beneficio en cuanto a la utilización de equipos informáticos.

El ahorro concreto de tiempo estará dado en que las dos personas que trabajan en maquinas de escribir pasarán a trabajar con computadoras con lo que el tiempo de las tareas que ellos realizan se reducirá aumentando, con ello, su productividad.

En Anexo A) se adjunta plano de distribución espacial en turno mañana y tarde.

B.- EL AHORRO DE TIEMPO

1.- El ahorro que conseguiríamos con la propuesta del doble turno se especifica en el siguiente cuadro:

Cuadro N° 8

 

 

 

Tareas

Utilizando

Máquina de

Escribir

Utilizando P.C.

Cantidad efectiva por día

Ahorro hs. por mes

Ganancia en Productividad

Sentencias Definitivas

0,18

0,23

 

20%

 

 

 

26

 

Sentencias

Interlocutorias

0,34

0,43

 

20%

 

 

 

 

 

Oficios y

Mandamientos

1,92

3,8

 

50%

 

 

 

63

 

Cédulas

2,5

5

 

50%

 

 

 

 

 

 



En el cuadro n° 8 se presenta una columna detallando la cantidad diaria de labor. Los valores consignados lo son por promedios por día y por empleado y resultan de aplicar la media aritmética sobre la cantidad de tarea que realizaron en el primer cuatrimestre de este año y considerando el total de días laborales.

Se trata de calcular el ahorro de tiempo que produce el efectuar la misma tarea que actualmente se realiza a máquina de escribir cuando se le incorpora una PC. En la oficina jurisdiccional estudiada dos tipos de funciones recibirían este beneficio informático: a) el pasado de sentencia que efectúa una persona (las otras dos que realizan la misma tarea ya cuentan con sus respectivas PCs.) y b) la confección de oficios, mandamientos exhortos y cédulas a cargo de una sola persona.

En cuanto al inciso a) anterior expresamos que el promedio de sentencias que están pasando en la actualidad es de 1 (una) sentencia por día por empleado. El tiempo de demora en la realización de una sentencia es variable y depende del tipo; así, las interlocutorias se pueden realizar en una hora y media a dos horas y las definitivas de un día a un día y medio. Para este cómputo se tiene en cuenta que primero se imprime una copia para corrección y se la hace circular, ésta vuelve con todas las modificaciones y se la corrige y se imprime los seis juegos de la sentencia corregida. Hay que tener considerar siempre que, en caso de disidencias, el tiempo se prolonga.

La incorporación de la PC a esta tarea implica un ahorro de tiempo estimado de aproximadamente un 20%, lo que significaría alrededor de 26 horas en el mes.

Ahora bien, en el caso de utilizar computadora para realizar sentencias definitivas el estudio estadístico arroja un resultado de 0,23 sentencias de este tipo. Esto significa que, en promedio, en el primer cuatrimestre de este año, un empleado realiza casi la cuarta parte de una sentencia definitiva por día hábil. Tengamos en cuenta que se trata siempre de cantidades promedios por lo que en la realidad sabemos que no todos los días realiza exactamente la misma cantidad de tarea.

Pasando ahora al inciso b), se debe tener en cuenta que lleva aproximadamente media hora la confección de los seis juegos de cédulas que se realizan para la notificación de cada sentencia. Para la realización de oficios se utiliza aproximadamente diez minutos mientras que la remisión de cédulas y oficios y mandamientos le lleva de cuatro a seis horas por semana.

Ahora bien, si tomamos, por ejemplo, las cédulas, el valor que consignamos en el cuadro es 2,5. Esto significa que en promedio por día de trabajo se realizan 2,5 cédulas. Tenemos que considerar que la cantidad de cédulas por día es variable y así podríamos tener días en que no se efectúa ninguna y días en que se realizan 12.

Recordemos que esta tarea se realiza actualmente con máquina de escribir. Al reemplazar la misma por una computadora obtenemos un ahorro de tiempo de alrededor del 50%, lo que en términos de horas mensuales daría 63 hs.

2.- Otra alternativa que consideramos y que nos conduciría al ahorro de tiempo en las tareas, es el uso de formatos estándares digitales preestablecidos para la confección de oficios, cédulas, mandamientos y decretos a fin de utilizar al máximo las PCs de tal modo que, para confeccionar los mismos, el empleado sólo deba tipear la carátula, el nombre de las partes, la fecha, el domicilio y algún otro dato que varíe de juicio. La utilización de estos formatos predeterminados para realizar las tareas de las que venimos hablando posibilitaría un ahorro adicional de tiempo importante. Es menester hacer notar que los modelos se circunscribirán, dentro de estos dos tipos de actividades, a las sentencias interlocutorias tipo cliché y a las cédulas que transcriban las resolutivas de sentencias interlocutorias solamente por la originalidad de las de tipo definitivo.

Por lo dicho, se considera que no se puede ahorrar, tiempo adicional en sentencias definitiva y sí en interlocutorias.

Cuadro Nº 9

 

 

 

Tareas

 

Utilizando Máquina de Escribir

Utiliz. P.C. con formatos predeterminados

Cantidad efectiva por día

Ahorro hs. por mes

Ganancia en Productividad

Sentencias Definitivas

0,18

0,23

 

20%

 

 

 

26

 

Sentencias

Interlocutorias

0,34

0,43

 

20%

 

 

 

 

 

Oficios y

Mandamientos

1,92

4,8

 

80%

 

 

 

83

 

Cédulas

2,5

5,2

 

53%

 

 

 

 

 

Total

 

 

109

 

 

El cuadro anterior muestra el ahorro que la implementación de los modelos tipo propuestos significaría para las tareas intermedias de las Salas. En el caso de los oficios y mandamientos se puede ganar un 30% más a lo calculado según el cuadro anterior (50%) con lo que llegamos a una ganancia por productividad del 80%.

En cuanto a las cédulas el ahorro adicional es mínimo. Para el cálculo del ahorro se sacó la proporción de cédulas notificando sentencias interlocutorias en relación al total de la tarea del empleado encargado de hacerlas. Esto dio un 37% de carga laboral. Sobre este porcentaje se entiende que se ganó un 30% adicional de ahorro temporal lo que arroja un resultado de un 3% más sobre lo calculado en el cuadro n° 7, es decir un total de ahorro de un 53%.

En definitiva, considerando la proporción de sentencias interlocutorias sobre el total de sentencias y la cantidad de oficios, cédulas y mandamientos que realiza un mismo empleado llegamos a un ahorro total de tiempo mensual de 83 horas (64% de las horas trabajadas por mes por un empleado) en lugar de las 63 horas logradas antes de esta innovación.

3.- Cómo utilizar, nos preguntamos, estos beneficios que se obtienen del doble turno y de la utilización 100% de las computadoras existentes en las Salas?.

a) La mejora en la productividad y el aumento en la eficiencia se verían rápidamente en los resultados si el tiempo que hemos ahorrado (sumando los tiempos ahorrados por los dos empleados tenemos un total de 109 horas por mes) lo aplicamos a la tarea en donde se produce una cierta congestión en la Sala, esto es: el pasado y emisión de sentencias.

Si calculamos este ahorro temporal en relación al dictado de las sentencias pendientes, para estar al día, según la experiencia del primer cuatrimestre de 1999 (reflejada en el cuadro n° 5), se deberían hacer 0,37 sentencias por día por empleado.

Si aplicamos este tiempo a la transcripción de sentencias definitivas tenemos la siguiente relación para una persona.

En 8 hs se realiza 1 Sentencia Definitiva

En 109 hs. se podrían realizar 14 Sentencias Definitivas

Es decir que aplicando todo el tiempo ahorrado, si bien no alcanza para completar todas las sentencias definitivas pendientes (remitimos a cuadro n° 5) éstas se reducen en un 50 %.

b) Hemos adelantado ya que el ahorro temporal del doble turno y/o de la incorporación de PCs. a las Salas podría posibilitar la reducción del personal o la reestructuración de la composición de aquellas. Sin embargo, en el caso en estudio este ahorro no es el suficientemente grande como para permitir tales decisiones. En efecto, observemos los siguientes guarismos:

Total de horas que se trabajan por mes 132

Total de horas ahorradas 109

Con lo que podemos concluir que a pesar del ahorro de tiempo logrado no se pueden realizar reducciones o reestructuraciones de personal aunque sí hemos conseguido aumentar la productividad de las tareas que se realizan.

En el único caso de que se aplique la propuesta -que aquí efectuamos- de entregar a cada Vocal una PC para la directa redacción de sus sentencias las cuales sean compatibles entre sí se podrá reducir, de los tres empleados que pasan sentencias, por lo menos dos que podrían pasar a Juzgados de primer instancia o donde hicieren falta y traer, en su reemplazo, algún funcionario (relator, por ejemplo) que, colaborando con los Vocales en el dictado de sentencias, agilice la salida de las mismas.

Lo dicho, por cuanto existe actualmente un obstáculo actual a la celeridad en esta tarea y radica en el hecho de que los Vocales carecen de computadoras para emitir sus sentencias salvo dos de propiedad de dos Vocales de las cuales una, incluso, es incompatible con el resto del equipo.

Mientras tanto se propone que, a los efectos de compatibilizar los archivos que pasan de la computadora que utiliza este Vocal a la computadoras de los empleados, y a los fines de evitar el doble tipeo, una persona de la Dirección de Sistema asista a esta Cámara por el tiempo que resulta necesario hasta concluir su implementación y, paralelamente, capacitar a los empleados de la Cámara para realizar estas conversiones.

4.- A continuación detallamos usando simbología matemática como se realizó el cálculo de la ganancia en eficiencia al pasar de la utilización de máquina de escribir a la computadora y además la incorporación de formatos preestablecidos para ciertas tareas.

Ti: Cada tarea que desarrolla un empleado en un período de tiempo.

Es la media aritmética de la tarea Ti realizada por día.

A(Ti) : Ahorro de tiempo de la tarea en porcentaje

H: Total de horas mensuales que el empleado dedica al trabajo

H¡: Total de horas mensuales que el empleado dedica a cada tarea

Ah: Ahorro total en horas por mes por empleado

Después, a los efectos de la aplicación de las horas ahorradas.

D¡: duración en horas de cada tarea

D¡ = 1 /Ti

Al tiempo total ahorrado lo podemos expresar en términos de la tarea i

Ci: cantidad de tareas i que pueden realizarse corno consecuencia del tiempo ahorrado.

Ci=Ah/Di

CONCLUSIÓN

De la experiencia personal presentada en la primera parte de este estudio se puede concluir en que existe un método práctico para mejorar y alcanzar una eficiente administración de justicia cual es "la implementación de un plan de acción concreta", instrumentado bajo la forma de trabajo en equipo; en donde el juez se involucra plenamente con su grupo laboral tomando decisiones propias dentro del contexto grupal sin estar esperando que otros la marquen o proporcionen; respetando la iniciativa de los miembros que lo integran; sabiendo captar, a través de una comunicación fluida y creíble, sus inquietudes -de las que surgen sus cualidades y espíritu de servicio y colaboración para que todo el grupo salga adelante-.

Con ello se busca un creciendo no sólo en sus conocimientos y capacidad en la toma de decisiones, sino también en sus auto-estimas al descubrir que son capaces de lograr objetivos o metas que antes creían no podían alcanzar, lo que los lleva a actuar con más seguridad, soltura y confianza.

Quedó claro a lo largo de este trabajo que no somos partidarios de un aislamiento absoluto del juez de la gestión administrativa que muchos estudios sobre reforma judicial quieren dejar a manos del Secretario. Un juez involucrado, con su personal, con su equipo de trabajo puede, sin descuidar su tarea fundamental del dictado de sentencias, alcanzar metas con su equipo asumiendo su rol de líder del proceso, un líder moderno, que coordina más que dirige, pero líder y cabeza al fin, que todo cuerpo de trabajo necesita. El Juzgado u oficina jurisdiccional es una unidad. Por lo tanto, si bien se trata de descentralizar funciones administrativas que quitan tiempo al juez(4) esto no implica separarlo del resto del equipo, aislarlo de los acontecimientos diarios. Su figura es clave para promover y estimular a sus funcionarios y empleados en una mejor abocación a la tarea que les compete a cada uno.

Esta concepción del juez permite que éI produzca una definición clara de los objetivos -antes que una reglamentación detallada de las tareas y del cómo efectuarla- a fin de permitir que cada uno sepa a qué atenerse y por lo tanto, medir el grado en que se cumplen los objetivos pretendidos. Esto se, logra mediante el juez involucrado que, como se dijo, asume la función de "timón" brindando el objetivo central, a la vez que delega la determinación de la forma de llegar al mismo en la iniciativa y creatividad de su Secretario y demás integrantes del equipo de trabajo.

Igualmente el juez que se involucra y asume "la estrategia de la cultura" o el sistema cultural y social (cambio de mentalidad, de hábitos, en los vínculos afectivos, etc.) posibilita que haya voluntarios en cualquier cambio o experiencia piloto que se proponga en el futuro, como la actual del doble turno. Podemos decir que a partir de un buen trabajo del Juez, como en el caso actual, se puede producir un cambio de valores, normas, actitudes, esperanzas de los empleados.

Pasando a la segunda parte de este trabajo, una conclusión que cabe extraer y que se presenta prístina a nuestros ojos es que los vínculos entre los recursos de tribunales y el mejoramiento en la administración de las causas judiciales son débiles. Esto es: que no hay una correlación significativa entre la eficiencia judicial y el tamaño del presupuesto gubernamental que se le asigna al Poder Judicial. Los problemas estarían dados principalmente por la falta de, o la poco eficiente, administración de los recursos asignados más que por la falta de dinero para enfrentarlos…

En este sentido, Santos Pastor expresa que cualquier reforma que descanse sólo o fundamentalmente en aumentar los medios personales, materiales y financieros errará generalmente… Para ofertar más tutela, a veces no es necesario más que un mejor aprovechamiento de los recursos ya disponibles(5).

En efecto, el aprovechamiento al tope de las pocas computadoras de las que se dispone a través del doble turno habrá posibilitado un ahorro de tiempo tal que puede producir ya la disminución de la cantidad de sentencias definitivas pendientes de dictado en un 50% y una agilización en la realización de las actividades intermedias en el orden de un 33 y 50 por ciento según el tipo de tarea.

Por otra parte, el ahorro temporal que se consigue aplicando este sistema podrá producir, si no en estas Salas que trabaja casi al día, en cualquier otra oficina jurisdiccional, la reconversión de la misma aumentando el personal, jerárquico (funcionarios y relatores) y disminuyendo la cantidad de empleados. Esto, es lo que adelantamos en el introito de este estudio al aclarar que a la finalidad de aumentar la productividad se llegaba tanto por la reducción del personal (que posibilita este ahorro de tiempo) como por la rectificación de la conformación de la unidad jurisdiccional en el sentido arriba explicado: cambiando empleados por funcionarios (relatores, a la sazón) de modo que, si bien no existe reducción presupuestaria sí, en cambio, aumento en la productividad del resultado (sentencias).

Es así entonces como la mejora en la eficiencia conseguida permite proporcionar más tutela con unos determinados recursos dados o, alternativamente, gastar menos para conseguir un nivel dado de tutela judicial.

De otro lado, la propuesta del doble turno, al implicar una rotación del espacio físico (necesario para un trabajo ordenado en un ambiente saludable) y de horarios que se agregan a la ya existente rotación de tareas, apuntala el cambio cultural conseguido ya que todas estas rotaciones habrán provocado que, inconscientemente o no, se terminen de resquebrajar las estructuras mentales que puedan quedar y que atan al personal a un trabajo automatizado, pasivo, con poca, creatividad, incluso con miedo a ésta (hay que pedir permiso antes de intentar algo nuevo), con excesivo respeto por la jerarquía, organización muy burocrática, etc.

Por último, el desdoblamiento horario permitiría ejercer un sistema distinto de control por producción, observándose el desenvolvimiento personal de cada uno de los empleados de acuerdo al trabajo efectivamente realizado.

En fin, creemos haber demostrado, primeramente a nosotros mismos y luego a los demás, que es posible trabajar en equipo produciendo buenos resultados dentro de una estructura esquemática y reglamentada como es la del Poder Judicial, como también resaltar la importancia que, gracias al esfuerzo brindado con espíritu asociativo, al entregar lo mejor de cada uno a través de iniciativas creadoras y generadoras de un cambio de mentalidad y cultural, coadyuvaron a alcanzarlos con eficiencia.-

En la credibilidad en el sistema generado se encuentra la base del éxito en la gestión personal y grupal que busca una eficiencia funcional con óptimos resultados al utilizarse modernas técnicas de aplicación en un marco que pretende crear conciencia en el empleado judicial, funcionario y magistrado de que se está en una época de profundos cambios, donde el paso que se intenta dar lo es para alcanzar un mayor grado de excelencia en la administración de justicia.

Si se debe sintetizar en palabras esta experiencia personal y jurisdiccional vivida, ellas son: paciencia (con espíritu de observación y captación de la oportunidad para producir o intentar producir el cambio de mentalidad), humildad (al saberse y sentirse integrante de un grupo, lo que requiere un mayor ejemplo en el servicio y responsabilidad), comprensión (por cuanto no siempre nos vamos a encontrar con personas que quieran el cambio y nos acompañen en él), autocrítica y constante evaluación grupal; búsqueda de líderes en los integrantes del grupo que tanto se necesitan (preparados para luego convertirse en otros autogestores en los lugares de trabajo que la vida les depare).

En definitiva, la presente propuesta no pretende sino ser una muestra más de que con voluntad de cambio, contando con los recursos necesarios y suficientes para el mismo y trabajando en equipo e intergrupalmente se pueden acercar muchas ideas, deponer aptitudes solitarias y aisladas y juntos brindar -o por lo menos intentar lograr- el servicio de justicia que anhelan y esperan nuestros conciudadanos.

 

Notas:

1 Manganelli, Raymon, Klein, Mark, "Cómo hacer reingeniería", Grupo Editorial Norma, 1995, pág. 8.-

2 Por ejemplo: al contar con un empleado adelantado en la carrera de Ciencias Económicas y otro en Administración de Empresas se sugirió abocarlos a la confección y práctica de cálculos de las planillas provisorias de liquidación de montos en sentencias definitivas.

3 Plan Nacional de Reforma Judicial, Ministerio de Justicia de la Nación, pág. 77.

4 Buscaglia-Dakolias han concluido que en Argentina los jueces invierten el 70% a tareas no relacionadas con su cargo. En "La economía política de la reforma judicial". Banco Interamericano de Desarrollo., 1997, pág. 37.

5 "La Economía política de la reforma judicial" , BID, 1997, Santos Pastor, capítulo 7: "¿Qué es la reforma judicial y qué cabe esperar de ella?", pág. 91.

Referencias, créditos & citaciones APA: www.losrecursoshumanos.com. Portal especializado en temas de RRHH con más de 8000 artículos a la fecha. Título del artículo: "Proyecto piloto de reingeniería en el Fuero Laboral". Fecha de publicación: 10/03/2008. Autoría del contenido: LosRecursosHumanos.com. Obtenido el 29/09/2022, desde la url: https://www.losrecursoshumanos.com/proyecto-piloto-de-reingenieria-en-el-fuero-laboral/

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