Políticas de expatriación y repatriación en multinacionales: visión de las empresas y de las personas

La globalización de la economía está involucrando a las empresas en una dimensión internacional, que plantea unos retos en el plano operativo y obliga a cambios importantes en la gestión de los recursos humanos. Uno de estos retos lo constituye la necesaria movilidad geográfica de la plantilla a nivel internacional, que se conoce generalmente con el nombre de expatriación.
El traslado de las personas y sus familias a otros países plantea numerosas cuestiones que deben encontrar una respuesta coherente. Por un lado, hay que definir las características del proyecto empresarial y los objetivos que se pretenden alcanzar. En segundo lugar, hay que seleccionar a personas capaces de desarrollar el proyecto y diseñar una propuesta económica y profesional atractiva que suponga una motivación positiva para el profesional escogido. En tercer lugar, hay que realizar una supervisión sobre el desarrollo de la misión encomendada y una previsión de la función que deberá desempeñar a su regreso.
Si se pretende actuar con un mínimo de planificación y de unidad de acción no pueden considerarse cada una de estas fases de manera aislada. Es necesario conseguir una visión global que atienda, con coherencia, a cada una de las dimensiones que van a entrar en juego a lo largo del proceso: la dimensión económica, la profesional, la psicológica, la sociocultural y la familiar. El éxito o el fracaso dependerá de la capacidad de dar respuesta a los problemas que se plantean en cada uno de estos planos.
El análisis de las fases y de las dimensiones descritas es el propósito de este estudio, de forma que se pueda obtener una visión completa de todo el proceso que facilite la toma de decisiones. Pero un análisis completo del proceso requería conocer, no sólo la visión de los responsables de las empresas con amplia experiencia en este proceso, sino también los puntos de vista de las personas que han “sufrido” la experiencia de la expatriación.
El estudio presenta una primera parte descriptiva, que sigue los distintos pasos de la gestión que realizan las empresas y cómo “los sufren” los implicados en sus diferentes etapas: inicio, desarrollo y final de la expatriación. La segunda parte profundiza en cada una de las fases aplicando las dimensiones descritas: la económica, la empresarial, la profesional y, por último, la personal y la familiar.
Las principales reflexiones que se obtienen del estudio nos permiten afirmar que la falta de una planificación previa de la trayectoria profesional de la persona seleccionada, así como la falta de ponderación de la dimensión familiar, plantean importantes problemas que impiden el éxito final del proceso.
En el inicio de la expatriación, los dos aspectos mencionados (la falta de planificación de la trayectoria profesional e ignorar en el proceso a los familiares del profesional) irán ocupando cada vez mayor atención por parte de los responsables de las empresas. No hay que olvidar que no sólo está en juego el éxito de un proceso concreto de expatriación, sino la aceptación futura por parte de las personas que puedan verse afectadas por un traslado internacional, y que toman buena nota para afrontar situaciones similares en el futuro.
Según los resultados obtenidos, las razones por las que las empresas emplean la expatriación se deben a la expansión del negocio, la transmisión de conocimientos y el desarrollo profesional de los empleados expatriados.
Por el contrario, las respuestas de los profesionales indican que la persona se mueve, ante todo, por un interés profesional y de aprendizaje. El aspecto económico es complementario, pero no decisivo, a la hora de tomar la decisión. Por tanto, los expatriados se centran en el plano profesional, en un proyecto atractivo, en la mejora de sus capacidades o la acumulación de nuevas experiencias. Las empresas, por tanto, se centran en el plano empresarial, y los expatriados, en el profesional.
Las tendencias que se observan, a medida que las empresas aumentan el número de expatriados, nos sitúan en un marco distinto con soluciones casi inéditas hasta el momento.
La selección de los candidatos se realiza mediante cuestionarios y bases de datos o publicando las vacantes en las Intranet corporativas. Las herramientas de selección son similares a las empleadas para cubrir puestos en la empresa matriz. Una vez seleccionado el candidato, se le ofrecen unas condiciones económicas y contractuales y se fija la duración aproximada de la asignación internacional. Existe, con demasiada frecuencia, una falta de precisión en cuanto a la duración de la expatriación y la situación profesional del empleado tras regresar a su país de origen. Las empresas procuran evitar un compromiso formal en este sentido, con el fin de conseguir un mayor grado de flexibilidad.
Las empresas justifican los rechazos de la expatriación, en primer lugar, por motivos familiares. Sin embargo, la familia es el aspecto que menos se cuida en todo el proceso. La adaptación de los familiares acompañantes del expatriado al país de destino afectará a su rendimiento profesional, ya que el bienestar personal del empleado influye directamente en su productividad laboral. Todos los actores, empresas y profesionales, son conscientes del papel fundamental que juega la familia en el éxito de la expatriación, y también en su posible fracaso. Sin embargo, las compañías no cuidan este extremo, ya que no comprueban la capacidad de adaptación intercultural de los acompañantes del expatriado, idiomas, carácter, personalidad, disposición previa, madurez personal del cónyuge, edad de los hijos, etc. La segunda causa de rechazo de la oferta se produce por la indefinición y falta de claridad de la planificación del regreso, agravada por los cambios que puedan producirse en la empresa matriz durante su ausencia.
El alejamiento de la empresa matriz durante períodos de tiempo prolongados puede producir en los expatriados una sensación de aislamiento y originar el efecto “out of sight, out of mind”. Las empresas no  cuentan con políticas de comunicación formalizadas entre el personal internacional y la empresa matriz.
La última y más compleja fase del proceso es la repatriación. Estos profesionales se acostumbran a determinados beneficios, no sólo económicos, sino sociales (prestigio y rango) y profesionales (autonomía y responsabilidad). Su pérdida resulta, en numerosas ocasiones, difícil de asimilar. Para los profesionales que regresan a su país de origen tras varios años de esfuerzo, y en ocasiones sacrificio, no comprenden cómo no se les recompensan o no se aprovechan los conocimientos que han adquirido como expatriados. Les da la impresión de que no saben bien qué hacer con ellos.
El estudio concluye que la gestión de la expatriación se centra básicamente en el éxito empresarial y económico, dejando los planos personal, profesional y familiar prácticamente fuera del proceso de decisión.
Las empresas son conscientes de su importancia y del poder con que pueden condicionar a todos los demás, sin embargo, no actúan en consecuencia y presentan una ausencia casi total de medidas al respecto.
De todas formas, la sensibilidad hacia estos factores va en aumento, hasta convertirse en aspectos clave a tener en cuenta.
Las tendencias que se observan van encaminadas a fomentar una serie de circunstancias desde el inicio de la contratación que faciliten el proceso de expatriación. Un ejemplo de ello es la creación de un “cuerpo diplomático”, cuya función sea trabajar en aquellos países donde se les requiera, que asuman el desplazarse como una medida normal de la actividad internacional de la empresa. En lugar de tener la consideración de desplazados se les considerará simplemente trasladados, con aquellas funciones que la empresa les encomiende, independiente del país de que se trate. Es una visión ampliada de la movilidad geográfica tradicional dentro de un país, pero extendida a la “aldea global” en que se ha convertido nuestra sociedad.


I. Introducción

En los últimos veinte años, la evolución sufrida por la realidad empresarial ha impulsado a las compañías a proyectarse hacia una auténtica dimensión mundial. Por otra parte, la revolución tecnológica ha permitido a las empresas multiplicar sus actividades, pudiendo establecer filiales en distintos países y continentes con el fin de ampliar sus mercados y enfrentarse a una creciente competencia.
En este proceso de expansión, se presentan nuevos retos, que afectan tanto a la concepción de las organizaciones como a la dirección de las personas.
La internacionalización es un proceso que requiere una complicada gestión, porque debe tener en cuenta los factores que configuran las diferentes realidades económicas, legales y socioculturales de los respectivos países en los que actúan las compañías, así como las circunstancias personales de quienes están involucrados.
Uno de los problemas más habituales con los que se encuentran las empresas en este proceso de globalización es el de encontrar la concepción organizativa más adecuada, que permita definir e impulsar una determinada estrategia de negocio conjunta, así como recibir la información necesaria para realizar el seguimiento y control de la marcha de la empresa y de los profesionales que trabajan en ella, para a partir de ahí, tomar las decisiones correctoras oportunas.
En este proceso, la confianza que depositan las empresas en estas personas constituye uno de los factores de éxito más decisivos. Los problemas que plantea la decisión de adoptar un enfoque organizativo centralizado o descentralizado, tiene una relación importante con el nivel de los profesionales, capaces de asumir las responsabilidades que se les asignen, conocedores de la estrategia de negocio, y además, que estén integradas en la cultura del país en el que la empresa va a comenzar su actividad. Además de las cualidades profesionales de las personas, hay que tener en cuenta otros aspectos de una misma realidad, como son los personales y los familiares.
Tradicionalmente, las compañías han enviado profesionales procedentes de la matriz a los países en los que va a establecerse durante la puesta en marcha inicial de la empresa subsidiaria. Una vez que está en funcionamiento y cuenta con las personas idóneas para dirigirla, los profesionales, en un porcentaje alto, regresan a su país de origen de forma gradual, dejando que sean los empleados locales quienes vayan ocupando su lugar. Esta fórmula inicial, considerada por muchos como la más prudente, ha planteado diversas dificultades, causadas por los problemas de adaptación a las costumbres de los países, algunos de ellos con diferencias culturales importantes respecto al país de origen; la sensación de desprotección de los profesionales por parte de las empresas una vez en el país de destino; la desconexión con la matriz; la falta de planificación de las carreras profesionales tras la repatriación; las carreras profesionales duales; la falta de valoración posterior de la experiencia y conocimientos adquiridos en el extranjero; la pérdida de rango profesional y social, o el choque cultural inverso al reincorporarse a la compañía, han generado a las empresas verdaderos quebraderos de cabeza.
«Si no se tienen en cuenta todos estos aspectos puede producirse una pérdida sustancial de capital económico y humano para la empresa» (Black y Gregersen, 1991). En primer lugar, económico, ya que un profesional expatriado supone una importante inversión para la empresa, y en segundo lugar, humano, porque quienes pasan por una asignación internacional se enriquecen como personas y como profesionales.
Si al regresar abandonan la empresa, se llevan esa experiencia consigo y la compañía desperdicia su inversión.
Algunas de estas situaciones tienen lugar, de manera especial, en empresas sin experiencia internacional que han enviado a sus empleados a otros continentes sin haber planificado de manera adecuada la ida y, mucho menos, la vuelta. En los casos en los que la expatriación no se ha gestionado de forma correcta, y no se han tenido en cuenta todos los ámbitos que la afectan, el profesional que regresa a su país de origen no transmite al resto de empleados el sentimiento de haber vivido una experiencia beneficiosa para su carrera profesional, lo que origina una mala reputación para las futuras asignaciones internacionales, lo cual perjudica tanto a los empleados como a las compañías.
Para realizar un estudio completo de este proceso se van a considerar los puntos de vista y las experiencias de todos los implicados, es decir, los de personas que actualmente están expatriadas o aquellas que ya han sido repatriadas, así como las experiencias vividas por empresas internacionales que han sido pioneras en encontrar soluciones a este tipo de situaciones.

Leave a Reply