Naturaleza del análisis de puestos


Definición del análisis de puestos

El desarrollo de una estructura organizacional da como resultado puestos que tienen que ser cubiertos. El análisis de puestos es el procedimiento por el cual se determinan los deberes la naturaleza de los puestos y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlos. El análisis de puestos proporciona datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones del puesto (lo que implica el puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo).

Como supervisor o especialista de personal, el profesional por lo general tratará de extraer del análisis de puestos uno o más de los siguientes tipos de información.

Actividades del puesto. Por lo común, primero se obtiene información sobre las actividades realmente de trabajo, desempeñadas tales como limpieza, cortar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, la lista de actividades indica también cómo, porqué y cuando un trabajador desempeña cada actividad.

Comportamiento humano. También es posible reunir información sobre el comportamiento humano como sensibilidad, comunicación, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluye información referente a las exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía, caminar largas distancias y otros.

Máquinas, herramientas, equipo y auxiliares utilizados en el trabajo. Aquí se incluye la información sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica (como física o derecho) y los servicios proporcionados (como asesorías o reparaciones).

Criterios de desempeño. También se reúne información con respecto a los criterios de desempeño (por ejemplo, en términos de cantidad, calidad o tiempo dedicado a cada aspecto del trabajo), por medio de los cuales se evaluará al empleado de ese puesto.

Contexto del puesto. Este punto comprende la información referente a cuestiones como las condiciones físicas y horarios de trabajo y el contexto social y organizacional, por ejemplo la gente con la que el empleado deberá interactuar habitualmente. También puede incluirse información sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo.

Requerimientos humanos. Finalmente es usual reunir información con respecto a los requerimientos humanos del puesto tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educación, capacitación, experiencia laboral, etc.) así como los atributos personales (aptitudes, características físicas, personalidad, intereses, etc.) que se requieren.

*Análisis de puestos: procedimiento para determinar las tareas y requisitos de aptitudes de un puesto y el tipo de personas que se debe contratar.

*Descripción de puestos: Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisión de un puesto –producto de un análisis de puestos-

*Especificación del puesto: Lista de los “requerimientos humanos” del puesto, esto es, la educación, la capacidad, personalidad, etc., necesarias- otro producto de un análisis de puestos.

Usos de la información del análisis de puestos

La información generada por el análisis de puestos se utiliza como base de diversas actividades interrelacionadas de la administración de personal.

  • Reclutamiento y selección
    El análisis del puesto proporciona información sobre el puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempeñar esas actividades. Esta descripción del puesto y la información de la especificación del puesto son la base sobre la que se decide qué tipo de personas se reclutan y contratan.
  • Compensaciones
    También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representan para estimar su valor y la compensación apropiada para cada uno. Esto se debe a que la compensación (salario y bonos) está vinculada generalmente con la capacidad requerida, el nivel de educación, los riesgos de seguridad y otros –todos ellos son factores que se identifican por medio del análisis del puesto. También se verá que muchas empresas clasifican los puestos en categorías (como secretaria III y IV): el análisis del puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posición para que pueda ser clasificada.
  • Evaluación del desempeño
    La evaluación del desempeño consiste en comparar el desempeño real de cada empleado con el rendimiento deseado. Con frecuencia es mediante el análisis del puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y las actividades específicas que hay que realizar.
  • Capacitación
    También se utilizará la información del análisis del puesto para diseñar los programas de capacitación y desarrollo. El análisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades –y por tanto de capacitación- que se requieren.
  • Asegurar la asignación completa de responsabilidades
    El análisis de puestos también es útil para asegurar que todas las actividades que se tienen que realizar están en efecto asignadas en las posiciones específicas. Por ejemplo, al analizar el puesto actual del gerente de producción de su compañía, podría encontrar que se reporta así mismo como responsable de dos docenas o más tareas específicas que incluyen la planeación de los programas semanales de producción, la compra de materias primas y la supervisión de las actividades diarias de cada uno de sus supervisores de línea. Sin embargo, hace falta alguna referencia al manejo de la materia prima o los inventarios del producto terminado. Al proseguir su investigación encontrará que ninguna de las otras personas de manufactura es responsable de la administración de los inventarios. Su análisis de puestos (basado no sólo en lo que los empleados reportan como sus actividades, sino en su conocimiento del alcance de los puestos. Así, el análisis de puestos desempeña un papel en la solución de los problemas del tipo que surgirán si, por ejemplo, no hubiera alguien asignado al manejo de inventarios.

Pasos en el análisis de puestos

Los seis pasos para realizar un análisis de puestos son:

Paso 1

Determine el uso de la información del análisis del puesto. Empiece por identificar el uso que dará a la información, ya que eso determinará el tipo de datos que reúna y la técnica que utilice para hacerlo. Algunas técnicas –como entrevistar a los empleados y preguntarles en qué consiste el puesto y cuáles son sus responsabilidades- son útiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar a los empleados. Otras técnicas de análisis de puestos no proporcionan la información específica para las descripciones de puestos, pero proporcionan clasificaciones numéricas para cada puesto, que se pueden utilizar para compararlos con propósitos de compensaciones. Por tanto, su primer paso es determinar el uso de la información del análisis de puestos. Entonces podrá decidir cómo reunir la información.

Paso 2

Reúna la información previa. A continuación, es necesario revisar la información previa disponible, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puesto.

Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otras posiciones y cual es su lugar en la organización. El organigrama debe identificar el título de cada posición y, por medio de las líneas que las conectan, debe mostrar quién reporta a quién y con quién se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique.

Un diagrama de proceso permite una comprensión más detallada del flujo de trabajo que la que se puede obtener del organigrama. En su forma más simple, un diagrama de proceso como el de la figura 3,2 muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. En este caso, por ejemplo, se espera que el empleado de control de inventario reciba inventario de los proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione lo que le solicitan a estos gerentes, así como la información del estado de los inventarios actuales. Por último, la descripción del puesto con el que se cuenta, si existe puede ser un buen punto a partir del cual podría preparar una descripción revisada del puesto.

Paso 3

Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el análisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores del ensamble.

Paso 4

Reúna información del análisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades que involucra, la conducta requerida a los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos (como las características y capacidades necesarias para desempeñar un trabajo).

Paso 5.

Revise la información con los participantes. El análisis del puesto ofrece información sobre la naturaleza y funciones del puesto. Esta información debe ser verificada con el trabajador que lo desempeña y un superior inmediato. El verificar la información ayuda a determinar si es correcta, si está completa y si es fácil de entender para todos los involucrados. Este paso de revisión puede ayudarle a obtener la aceptación del ocupante del puesto de los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza.

Paso 6.

Elabore una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los casos, una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la posición. La descripción del puesto (repetimos) es una relación por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, así como de sus características importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificación del puesto resume las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podría ser un documento separado o parte de la misma descripción del puesto.

Fuente: Richard I. Henderson, Compensation Management: Rewarding Performance, 2º ed., 1985, pag. 158. Reimpreso con la autorización de Prentice hall, Englewood Cliffs, N.

Métodos para reunir información sobre el análisis de puestos

Introducción

Una vez que se ha reunido la información previa y que ha sido identificado el puesto que analizará, el siguiente paso es obtener la información sobre los deberes, responsabilidades y actividades del puesto. Existen varias técnicas que usted puede utilizar para reunir estos datos de las cuales las más importantes serán analizadas en esta sección.

En la práctica, es posible utilizar cualquiera de ellas o combinar las técnicas que se apliquen mejor a sus propósitos, por lo tanto, una entrevista podría ser adecuada para elaborar una descripción del puesto, mientras que el cuestionario de análisis de posición que estudiaremos es más apropiado para determinar el valor de un puesto con fines de compensación.

¿Quién reúne la información sobre el puesto?

La obtención de los datos para el análisis del puesto requiere por lo general de un especialista en recursos humanos, el ocupante del puesto y su supervisor. El especialista (como el gerente de recursos humanos, un analista de puestos o un consultor) podría tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y después preparar una descripción y especificación del puesto. El supervisor y el empleado participarán también, quizás llenando cuestionarios en los que se listen las actividades del subordinado. Tanto el supervisor como el trabajador podrían revisar y verificar las conclusiones del análisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes. Por lo tanto, el análisis del puesto suele implicar un esfuerzo común entre el especialista, el supervisor y el trabajador.

El análisis de puestos y la igualdad en las oportunidades de empleo

El análisis de puestos desempeña un papel crucial en los intentos de las empresas por cumplir con la legislación para la igualdad en las oportunidades de empleo. Las normas federales y las decisiones de la Corte exhortan al empresario a realizar un análisis exhaustivo del puesto antes de utilizar una herramienta de selección (como una prueba) para predecir el desempeño en el mismo. La razón principal es que un empleador debe poder mostrar que sus herramientas de selección y evaluaciones del desempeño están en realidad vinculadas con el rendimiento en el trabajo en cuestión; para esto se requiere un análisis completo del puesto que describa la naturaleza de esa posición. A continuación se presentan los métodos más populares para obtener la información para el análisis de puestos.

La entrevista

Existen tres tipos de entrevistas que se pueden utilizar para obtener datos para el análisis de puestos: entrevistas individuales con cada empleado, entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen el mismo trabajo, y entrevistas con uno o más supervisores que tengan un conocimiento a fondo del puesto que se está analizando. La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realizan un trabajo similar o idéntico, ya que de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el puesto. Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión del grupo; si no es así, es necesario entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto.

Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que el entrevistado entienda perfectamente la razón de la misma, ya que existe una tendencia a malinterpretar estas entrevistas como “evaluaciones de eficiencia”. Cuando se da el caso, los entrevistados pueden no estar dispuestos a describir con precisión sus trabajos o los de sus subordinados.

Ventajas y desventajas

La entrevista es tal vez el método más ampliamente utilizado para determinar los deberes y responsabilidades de un puesto; su uso generalizado refleja sus muchas ventajas. Además, entrevistar al trabajador permite a la persona detectar actividades y comportamientos que de otra forma podrían no salir a la luz. Por ejemplo, las actividades importantes que sólo ocurren en ocasiones o la comunicación informal (entre, digamos, un supervisor de producción y el gerente de ventas) que no aparecen en el organigrama, podrían ser detectadas por un entrevistador hábil. Además, una entrevista puede ofrecer la oportunidad de explicar los objetivos y resultados del análisis de puesto y permitir al entrevistado dar a conocer acuerdos o puntos de vista que de lo contrario no llegarían a oídos de la gerencia. Una entrevista es también una forma relativamente sencilla y rápida de obtener información.

El problema principal de esta técnica es la deformación de la información, ya sea debido a una falsificación directa o un malentendido involuntario. El análisis del puesto, es con frecuencia el preludio a un cambio en la remuneración determinada para un puesto. Por tanto, en ocasiones el personal lo considera como una evaluación de desempeño que podría (y a menudo sucede) afectar su sueldo. Es por ello que los empleados tienden a exagerar ciertas responsabilidades al tiempo que minimizan otras. De ahí que obtener información válida puede ser un proceso lento y penoso.

Preguntas comunes

A pesar de sus inconvenientes, las entrevistas son muy utilizadas. Las preguntas que se formulan con más frecuencia son:

¿Qué puesto ocupa?

¿Cuáles son los principales deberes de su puesto?, ¿Qué hace exactamente el ocupante del puesto?

¿Cuáles son los requisitos de educación, experiencia, capacidad y (cuando sea adecuado) certificación y permisos?

¿En qué actividades participa?

¿Cuáles son las responsabilidades y deberes del puesto?

¿Cuáles son las exigencias básicas o criterios de desempeño que caracterizan el trabajo?

¿En qué consisten exactamente sus actividades?

¿Cuáles son sus responsabilidades? ¿Cuáles son las condiciones de trabajo y el ambiente en el que se desarrolla?

¿Cuáles son las exigencias físicas del puesto? ¿Y las exigencias emocionales y mentales?

¿Cuáles son las condiciones de higiene y seguridad?

¿Existen peligros o condiciones de trabajo poco comunes a las que esté expuesto?

No obstante estas preguntas, por lo general la mayoría está de acuerdo en que las entrevistas más fructíferas siguen un formato estructurado o una lista de verificación. El cuestionario de análisis de puestos incluye una serie de preguntas detalladas respecto a temas como el propósito general del puesto; responsabilidades de supervisión, y responsabilidades del puesto; y la educación, experiencia y aptitudes necesarias. Un formulario como éste también puede ser utilizado por un analista de puestos para reunir información por medio de la observación del trabajo que se está realizando o mediante la administración de un cuestionario, dos métodos que se explicarán en breve.

Normas para la entrevista

Hay varios aspectos que deben tenerse en consideración cuando se realiza una entrevista de análisis del puesto. Primero, si se trabaja en un análisis del puesto, la persona que lo haga y el supervisor deben trabajar juntos para identificar a los empleados que sepan más sobre el mismo, así como aquellos que podrían ser más objetivos en la descripción de sus deberes y responsabilidades.

Segundo, se debe establecer una ambiente de cordialidad con el entrevistado, conocer su nombre, hablarle en un lenguaje fácil de entender, comentar en forma breve el propósito de la entrevista y explicarle cómo fue que esa persona resultó elegida para responderla.

Tercero, es necesario seguir una guía estructurada o lista de verificación, en la que se incluyan las preguntas y se tengas espacio para las respuestas. Esto asegura que se identificaron previamente las preguntas importantes y que todos los entrevistadores (si hay más de uno) hacen todas las preguntas requeridas. Sin embargo, es necesario asegurarse de que el empleado tenga cierta libertad para responder y que haya algunas interrogantes abiertas como: ¿hubo algo que no quedó cubierto con nuestras preguntas?

Cuarto, cuando las actividades no se realizan con regularidad –por ejemplo, cuando el trabajador no desempeña el mismo trabajo una y otra vez a lo largo del día- se le debe pedir que haga una lista de sus deberes en orden de importancia así como la frecuencia con que los realiza. Eso asegurará que las actividades cruciales que se efectúan con poca frecuencia –como los deberes ocasionales de una enfermera en las sala de emergencia- no se pasen por alto.

Por último, al término de la entrevista es necesario revisar y verificar los datos. Normalmente se consigue repasando la información con el supervisor inmediato del trabajador y con el empleado mismo.

Cuestionarios

Otro método eficaz de obtener información para el análisis del puesto es pedir a los empleados que respondan cuestionarios en los que describan los deberes y responsabilidades relacionados con su empleo.

Lo que hay que decidir en este caso es qué tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. En un extremo, algunos cuestionarios son listas de verificación muy estructuradas. Cada empleado recibe un inventario de quizás cientos de tareas o deberes específicos (como “cambiar y cortar cable”) y se le pide que marque si desempeña o no esa labor y, si es así, cuánto tiempo le toma. Por otro lado, el cuestionario puede ser abierto y sólo pedir al empleado que “describa las actividades principales de su puesto”. En la práctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos dos extremos. Un cuestionario típico de análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas (“describa las actividades principales de su puesto”), así como preguntas estructuradas (referentes, por ejemplo, a la experiencia previa requerida).

Ya sea estructurado o no estructurado, cualquier cuestionario tiene ventajas y desventajas. Un cuestionario es, primero, una forma eficaz y rápida de obtener información de un gran número de empleados; es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados. Por otra parte, el desarrollo y prueba del cuestionario (tal vez para asegurarse que los trabajadores entienden las preguntas) puede ser un proceso costoso y tardado. Por tanto, los costos de desarrollo potencialmente más elevados tienen que ser ponderados frente el tiempo y costo que se ahorraría al no tener que entrevistar a muchos empleados.


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