La contrataci贸n de j贸venes profesionales es una pr谩ctica popular en las organizaciones en estos d铆as. La mayor铆a de las empresas creen que la contrataci贸n de reci茅n graduados de las mejores universidades es una especie de garant铆a de que permanecer谩n en el empleo por un per铆odo relativamente largo de tiempo. Si bien la propuesta salarial es importante, las empresas necesitan ir m谩s all谩 para asegurarse que la tasa de desgaste de las nuevas contrataciones sea baja.
Las funciones del 谩rea recursos humanos deben garantizar que los j贸venes profesionales establezcan una relaci贸n a largo plazo con la compa帽铆a m谩s all谩 del salario.
Estas son algunas estrategias de retenci贸n m谩s 煤tiles seg煤n detalla el libro “Human Resource Management” de Robert L. Mathis, John H. Jackson y Sean R. Valentine (2016).
1. Una carrera bien definida
Los empleados, ya sean j贸venes sin experiencia o con experiencia, quieren entender c贸mo el liderazgo de una organizaci贸n puede facilitar su crecimiento. Quieren ver ejemplos tangibles de c贸mo sus hom贸logos han crecido en la empresa. Para muchos, el crecimiento no es s贸lo una escalera vertical. El desarrollo horizontal es igualmente importante. La fuerza de trabajo joven est谩 interesada en tener experiencias tempranas de hacer cosas diferentes en lugar de estar encajonados en un rol determinado. Por lo tanto, es importante para las empresas para trazar carreras bien definidas que factor en una “variedad de trabajo” que anima a sus empleados a pegarse a la organizaci贸n.
2. Compensaci贸n
La compensaci贸n constituye la mayor parte del proceso de retenci贸n de empleados. Los empleados siempre tienen altas expectativas con respecto a sus paquetes de compensaci贸n y beneficios. Los paquetes de compensaci贸n var铆an de una industria a otra. As铆 que un atractivo paquete de compensaci贸n juega un papel fundamental en la retenci贸n de los empleados. La compensaci贸n incluye el salario, las primas, los beneficios, los requisitos previos, las opciones sobre acciones, los bonos, las vacaciones, etc.
3. Las relaciones en el lugar de trabajo
Las relaciones laborales que afectan la retenci贸n de los empleados incluyen el apoyo de la gerencia de supervisi贸n y las relaciones de los compa帽eros de trabajo. Un supervisor o gerente construye relaciones positivas y ayuda a la retenci贸n por ser justos y no discriminatorios, permitiendo flexibilidad de trabajo y equilibrio de trabajo. Planificaci贸n y desarrollo profesional. Muchos individuos construyen relaciones cercanas con compa帽eros de trabajo. Tales amistades relacionadas con el trabajo no aparecen en los legajos de la empresa, pero estas relaciones pueden ser una se帽al importante de que un lugar de trabajo es positivo. Esto significa que no es s贸lo donde trabajan las personas, sino tambi茅n con qui茅n trabajan, afecta la retenci贸n de empleados. Si las personas no est谩n vinculadas o no se relacionan con sus compa帽eros de trabajo, hay una mayor probabilidad de que abandonen la empresa.
4. Trabajo y vida laboral
Muchas personas han visto una disminuci贸n en la seguridad del empleo durante la 煤ltima d茅cada. Las reestructuraciones, los despidos masivos, fusiones y adquisiciones han afectado la lealtad y retenci贸n de los empleados. A medida que los compa帽eros de trabajo experimentan despidos y reducciones de puestos de trabajo, los niveles de ansiedad de los empleados restantes aumentan. En consecuencia, los empleados comienzan a pensar en dejar antes de que tambi茅n sean despedidos. Las organizaciones en las que la continuidad del trabajo y la seguridad son altas tienden a tener mayores tasas de retenci贸n.
5. Equilibrio trabajo-vida:
Independientemente de la industria, es importante para los profesionales que trabajan para mantener un equilibrio entre el trabajo y la vida. Si bien los trabajos altamente remunerados demandan m谩s horas de trabajo, las organizaciones deben implementar horarios flexibles y trabajar desde las pol铆ticas dom茅sticas respetando su cultura de oficina. Pr谩cticas como el trabajo ocasional desde el hogar, los acuerdos para el trabajo flexible, tiempo extra para hobbies o pasatiempos son maneras de ayudar a los empleados a mantener un equilibrio saludable de la vida laboral.
6. Ambiente interno de la organizaci贸n
No se trata de administrar la retenci贸n. Se trata de manejar a la gente. Si una organizaci贸n gestiona bien a las personas, la retenci贸n ocurrir谩 naturalmente. Las organizaciones deben centrarse en la gesti贸n del entorno de trabajo para hacer un mejor uso de los activos humanos disponibles. La gente quiere trabajar para una organizaci贸n que provea:
Aprecio por el trabajo realizado
Amplias oportunidades para crecer
Un ambiente amigable y cooperativo
Una sensaci贸n de que la organizaci贸n es la segunda casa del empleado
El entorno de la organizaci贸n incluye:
Cultura
Valores
Reputaci贸n de la empresa
Calidad de las personas en la organizaci贸n
Desarrollo de los empleados y crecimiento profesional
Toma de riesgos
Principales tecnolog铆as
Confianza
7. Reconocimiento y retroalimentaci贸n
Por lo general, los jefes son r谩pidos en dar retroalimentaci贸n cuando surgen problemas. Sin embargo, el aprecio es raro cuando las cosas van bien. Dejarle saber a sus empleados que usted aprecia sus esfuerzos, reconociendo y destacando resultados impactantes y dando la retroalimentaci贸n oportuna es crucial. Del mismo modo, ganar la retroalimentaci贸n de los empleados y comprometerse en di谩logos significativos para mejorar las 谩reas que est谩n creando obst谩culos es igual de importante.
8. Revisiones transparentes y justas
Permitir revisiones transparentes y claras y evaluaciones para los empleados les ayuda a lograr m谩s con una imagen clara de ser recompensado sobre la base del m茅rito. El proceso de revisi贸n debe celebrar los hitos clave en la carrera de un empleado en una organizaci贸n donde el enfoque est谩 en resaltar los logros clave, puntos fuertes y 谩reas de desarrollo, seguido de una discusi贸n mutuamente acordada del establecimiento de metas.