Un recurso no es un sujeto es un objeto. Un recurso no son personas con autonomía y voluntad, esto lleva a pensar que es más importante la función que el funcionario. Se impersonaliza el actor para darle realce a la actuación, en este sentido entre más anónimo sea es mejor. Lo que más vale es el resultado, la efectividad se mide por el cumplimiento de una función, importando poco lo mucho o lo poco que aporta el individuo para llegar a producir ese resultado.
Cuando se habla tan a menudo de valores en el contexto organizativo es precisamente porque las personas sólo están vivas cuando experimentan que la actividad y las prácticas en las que están involucradas tienen, a la vez, orientación y sentido. Pero en este punto es necesario discriminar y debatir públicamente una diferenciación crucial: no se trata simplemente de gestionar con o por valores. A menudo, la retórica sobre los valores en el mundo empresarial no parece ser mucho más que unos fuegos artificiales que iluminan y animan momentáneamente la oscuridad en la que se encuentra sumido. Parece como si ahora se tratara de comprar el alma de los “queridos recursos humanos”.
Se intenta comprar el cuerpo con dinero, como mercancía y se les compra el alma con valores. Quizá por eso se habla tanto de motivar a la gente: porque esa comprensión de la motivación como algo que activa desde fuera a los recursos humanos parece que los pone en movimiento y los anima, pero difícilmente los constituye como sujetos. Definitivamente con soluciones tan superficiales como esa, el resultado se vuelve fácilmente diluible en el tiempo, poco sostenible ante los grandes retos a los que son sometidos diariamente los trabajadores en su contexto organizacional. Se vuelve a pregonar la Endocalidad como la respuesta sostenible para hacer que, aunque se les siga llamando y considerando “recursos” las personas, con una carga espiritual llena de principios, respondan adecuadamente a ello. Es preferible para este tesis utilizar valor humano para referirse a recurso, capital, factor humano. El porqué el investigador utiliza “valor” en este sentido, es tomado de la “cadena de valor” de Porter (1985)
La cadena de Valor Humano
Los economistas clásicos consideraron la empresa como un todo que actúa básicamente confrontando informaciones de precio, oferta y demanda. Talvez un concepto más amplio es el análisis de Porter sobre la Cadena de Valor en su libro “Ventaja Competitiva”, (1985). Porter define el valor como:
“la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.”(Porter, 1985)
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
Para Porter, una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
→ Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.
Las Actividades de Apoyo a las actividades primarias, como son las administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
→ El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
El investigador estima que la acción constante de creatividad y recreación del trabajador en su ámbito laboral, le confiere valor a su actividad, de tal suerte que incluso en procesos sumamente automatizados o rutinarios, se verá en menor o mayor medida su diferenciación en la ejecución y resultados. El “margen” se hace más amplio, no solo como valor total o costos totales, sino que además de cada actividad generadora de valor, se le suma el valor que como persona le confiere a su labor.
El Análisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencia
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. En un ambiente adecuado para identificar, mantener y promover el valor dado por la gente hará en definitiva que la ventaja competitiva sea la gente misma.
Porter resalta tres tipos diferentes de actividad (Porter, 1985):
→ Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creación de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.
→ Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera continua a las actividades directas, como podrían ser el mantenimiento y la contabilidad.
→ El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeño de todas las actividades de la empresa.
Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales:
→ Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.
→ Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final.
→ Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.
Ante este universo de interrelaciones en las organizaciones, estas deben actuar, no obstante se puede entrever en el mismo análisis de Porter un segmento dentro de la cadena de valor, que es indispensable, insustituible que puede ser decisivo no solo para responder ante esa marejada de influencias, sino para responder adecuadamente a lo interno de cada organización: el valor humano. Porter ubica los Recursos Humanos (como proceso) en una de las actividades de apoyo.
El objetivo de estas actividades es ofrecerle, especialmente a los clientes, un nivel de valor que exceda el costo de las actividades, de tal forma que le represente un margen de beneficios.
Las Actividades primarias de Porter son:
→ Logística de Entrada: Reciben y almacenan la línea de materiales, desde su distribución hasta su manufactura.
→ Operaciones: Son las actividades con las que se transforma los insumos en producto final.
→ Logística de salida: Actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye el producto.
→ Mercadotecnia y ventas: Actividades mediante las cuales se crean los medios que permiten al cliente comprar el producto y a la compañía a inducirlo a ellos.
→ Servicio: Incluye las actividades por las cuales se da un servicio que mejora y conserva el valor del producto, instalación, reparación, capacitación, suministro de partes y ajuste del producto.
Las Actividades de Apoyo son:
→Adquisiciones: Función de comprar los insumos que se emplearán en la cadena de valor.
→Desarrollo tecnológico: Toda actividad relacionada con valores comprende tecnología, procedimientos prácticos, métodos o la tecnología integrada al equipo de procesos.
→Administración de recursos humanos: Está constituida por actividades conexas con el reclutamiento, contratación, capacitación, desarrollo y compensación de todo tipo de personal. Respalda las actividades primarias y de soporte y toda la cadena de valor.
→ Infraestructura organizacional: Consta de varias actividades, entre ellas, administración general, planeación, finanzas, contabilidad, administración de aspectos legales, asuntos de gobierno y administración de calidad.
Porter declara que la cadena de valor no es un conjunto de actividades independientes sino un sistema de actividades interdependientes relacionándose por medio de nexos de la cadena. Para el investigador quien amalgama y confiere una interdependencia creativa y de valor es la gente.
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. En investigador insiste que el valor humano es el sujeto que al realizar cada actividad le da un valor diferenciador, incluso al perfil de la misma empresa.
Como ha insistido el investigador se ha inspirado en esta concepción de cadena de valor, para proponer el “valor humano” como el factor por excelencia que le ofrece a la cadena de valor, una reinvención continua y cotidiana. Es por mucho un elemento clave de la ejecución eficiente y interdependiente de los procesos de trabajo de una organización, que indudablemente se encuentra presente en cada uno de ellos.
A pesar que Porter intenta destacar la actividad primaria de Administración de Recursos Humanos, en su planteamiento lo “utiliza” como el medio para proveer personal y soporte a las demás actividades de la cadena de valor, pero no reconoce que por sí mismo las personas representan un valor insustituible y de obligada atención, más allá de la contratación, desarrollo o capacitación. En el proceso productivo, a través de su creatividad, motivación, innovación y participación las personas le agregan valor al mismo proceso productivo y al mismo producto.
Con todo el respeto al señor Porter se le ha adicionado a su esquema, dos nuevas líneas, una vertical y otra horizontal, para reflejar dos cosas: la presencia del valor humano en toda la cadena de valor, sumando, agregando valor a todo el proceso de trabajo de cualquier organización. Esta es una dimensión holística que manifiesta interdependencia entre las actividades de la organización y lo más valioso: la interdependencia con el valor humano.
Se está ante una “cadena de valor intangible”. Esto quiere decir que el valor ya no se crea con activos tangibles. Se hace necesario tener en cuenta la importancia de los llamados activos intangibles (conocimiento, tecnología, propiedad intelectual, cultura organizacional, creatividad, emociones, valores, espiritualidad) pues estos constituyen el núcleo de la nueva economía.
La fuente de esta energía creativa es el “valor humano”, el cual sólo puede ser cuantificado indirectamente, observando cómo y en qué medida se adiciona valor a un proceso productivo.
En un entorno cada vez más dinámico, los retos que plantea la nueva economía están encaminados a obtener y mantener ventajas competitivas a lo largo del tiempo, (estas son características idóneas que deben tener las organizaciones), para construir y desarrollar las capacidades que permitan a la empresa sobrevivir y de hecho es el cúlmen de la iniciativa que Porter plantea.
El nuevo modelo que plantea el investigador, basado en el de Porter, trata a la empresa como un conjunto de recursos y capacidades interdependientes, que, en la medida en que suponen una ventaja para la misma, son consideradas como las “ fortalezas” que han de ser apoyadas y que deberán guiar la elección de la estrategia competitiva. Si bien la interacción entre la base del valor humano de la empresa y sus prácticas de RRHH constituye una competencia organizativa que puede ser distintiva y por tanto generadora de una ventaja competitiva sostenida para la empresa que la posea, pero reconocer y promover el aporte continuo de valor de su gente en cada etapa de los procesos de trabajo, le puede dar una distinción especial a la empresa, que puede considerar ese aporte, esa diferencia distintiva, en su verdadera ventaja competitiva.
Este cambio de paradigma de inclusión, participación y promoción del valor humano, puede dar empresas en donde:
→ El esquema de producción de valor esta basado en la ejecución ordenada y económica de un producto y servicio, donde el valor humano es un elemento partícipe de la creación de ese valor. Una sustitución de producto, un ataque de competidores promueve respuestas de eficacia: reducción de costes (a veces de plantilla) y reducción de precios, lo que provoca una espiral de deterioro competitivo, para lo cual el valor humano puede estar preparado.
→ Innovar es un riesgo de interdependencia organizacional. Los diálogos sobre lo nuevo se incorporan después de un largo periodo de reflexión y consenso. La jerarquía hace que los directivos estén responsabilizados y se suponga que son capaces de predecir y acertar con la claridad que todos se afectan con todo.
→ Las decisiones de la dirección se establecen sobre un plan, que a la larga es un plan de asignación de recursos pactado entre funciones y personas. Una oportunidad nueva, no prevista, exigiría una reedición del consenso y en la empresa clásica no hay tiempo para ello. Hay que esperar hasta la elaboración del plan anual. La actividad básica del directivo es acertar con el plan aún a costa de perder oportunidades de mejorarlo sensiblemente.
→Los clientes recibirán en cadena de valor, todos los beneficios que provoca, transmite y vive el valor humano de la organización.
Por todo esto, creo necesario que se rompa el paradigma de buscar eufemismos y dejar consignado con claridad el significado de las personas en la organización. No solo es un recurso, no es capital ni un factor, sino que proveyéndole a cada etapa del proceso productivo y administrativo del negocio se constituye en el “valor humano” de la organización, que debe ser el inicio, el centro y el final de la cadena de valor de cualquier empresa. Con una perspectiva así, será más fácil reconocer el elemento que realmente se constituye la ventaja competitiva de las empresas: el valor humano.
Bibliografía
Covey, S.R, “Los siete hábitos de la gente altamente eficiente”, Centro de la Dirección de Covey, USA, 1997
Covey, S.R., “The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness”, Free Press, USA, 2004
Porter M. E., “Ventaja Competitiva”, Continental, México, 2003
Porter M., E., “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.”, The Free Press, New York, N.Y., 1996, Síntesis realizada por Aguado R.J. 1999: disponible en http://www.spin.com.mx