Los sueldos bajos, la falta de proyección profesional, y la debilidad de los mecanismos de gestión provocan que los directivos abandonen el sector público y emigren a la empresa privada.
Carlos Jiménez estuvo encerrado en su casa un año entero. Pero no le importó. Quería probar las oposiciones a Inspector de Aduanas y, tras mucho esfuerzo lo consiguió. Hoy, las cosas han cambiado para Carlos. La ilusión ha dado paso a la apatía al comprobar como conocidos suyos triunfan en la empresa privada. “Gente menos preparada gana cuatro veces más”, asegura este leonés que cobra unos 40.000 euros al año.
Su caso no es aislado. La administración pública se queda corta para aquel que aspira a obtener algo más que un sueldo de por vida. La dudosa capacidad de la empresa más grande de España para explotar el talento origina que éste huya al sector privado. Además, aquel funcionario que decide dar el salto sabe que siempre podrá regresar al sector público cuando lo necesite. La propia Administración reconoce que “el número de excedencias ha aumentado.” Pero cuando se quiere llegar a datos concretos, la respuesta es sorprendente: “no tenemos los datos porque para conseguirlos habría que pedirlos a todos los ministerios, y eso es muy complicado”.
Aparte de la huida de funcionarios, el Estado tiene otro problema: algunas plazas de empleo público se quedan sin cubrir debido a su escaso atractivo, como las de enfermería, informática y las de ingeniería. Los bajos sueldos no atraen a estos profesionales que, en cambio, alcanzan sus expectativas en el sector privado.
Para solucionar esta falta de talento, a la corporación estatal no le ha quedado más remedio que salir en su busca. Así hacen los abogados del Estado, acudiendo a las universidades para explicar a los estudiantes las bondades de trabajar en el sector público.
El problema es que una vez dentro del organigrama público no tardan en emigrar al sector privado. Según las estadísticas públicas, de los 575 abogados del Estado que existen en España, más de 240 ya trabajan en el sector privado. “La Administración está bien para la gente de base cuyos sueldos no difieren demasiado de los del sector privado, pero en cuanto a los altos cargos las diferencias son estratosféricas”, explica Aldo Olcese, Presidente de Fincorp.
Sueldos bajos para altos cargos
En la parte baja de la pirámide, el salario es similar en ambos sectores (20.000 euros para auxiliares, 24.000 para administrativos, etc.) pero cuando más se estrecha la pirámide las diferencias crecen de forma espectacular. Un ministro gana 75.000 euros, un secretario de Estado, 70.000 el subsecretario 65.000, mientras que los abogados y administradores rondan los 30.000 euros.
Cualquiera de ellos podría cobrar varias veces más en el sector privado. “Esta situación origina que el talento en la Administración pública sea limitado, ya que los buenos se van, y además abre las puertas a la corrupción”, sentencia Olcese, que es partidario de que el empleado de base no sea funcionario. Esta idea sembraría una agria polémica en España, pero es normal en Suecia o en Nueva Zelanda, donde la Administración Pública funciona igual que la privada.
El tema salarial no es el único componente que provoca la estampida del talento.
Desde el punto de vista institucional, hay una serie de mecanismos perversos que actúan en dirección contraria a la eficiencia. El sistema no incentiva la buena gestión, o el tamaño óptimo de las plantillas. No premia la consecución de objetivos y no tienen en cuenta el nivel de satisfacción de los ciudadanos en la prestación de servicios. Todo está orientado al cumplimiento estricto de los procedimientos, con lo que se deja poco margen para que las mentes brillantes introduzcan mejoras en el trabajo diario. “La ilusión de la gente se agota. La Administración no ofrece nada para los que tienen inquietudes”, comenta Julio Gómez-Pomar, responsable del sector público de PricewaterhouseCoopers y del Instituto de Empresa. “Antes atraía a la gente porque eran los únicos que podían saber de materias como los impuestos, pero ahora existen multitud de cursos que forman mejor que la propia Administración”, concluye el experto ¿Consecuencia? El que puede se va, y el que no, un 20% según datos oficiales, se pone de baja.
Por fortuna, el sector público está empezando a reaccionar. En su afán por retener a los más valiosos quiere introducir mejoras como la recompensa al esfuerzo, estableciendo mecanismos para evaluar el rendimiento de los empleados públicos de tal forma que aquellos que mejor trabajen tengan recompensa.
Además, se ha creado la función directiva, con la que los altos cargos cuentan con legislación específica. Con la misma intención de evitar la marcha de los cerebros, se ha buscado la profesionalización de los funcionarios, articulando distintos modelos de carrera y de promoción, horizontal y vertical, además de potenciar la movilidad entre Administraciones.
Y, por último, también se han introducido mejoras para conciliar vida personal y laboral. Algunas de las más novedosas, son la jornada laboral hasta seis de la tarde, como máximo, la flexibilidad horaria, cuatro semanas más de permiso materno y la posibilidad de formarse durante la excedencia.
Uno de los primeros organismos en poner en marcha estas iniciativas ha sido la Dirección General de Tráfico, donde los funcionarios disfrutan de remuneraciones y condiciones adaptadas a cada situación, y en función del rendimiento. Incluso, se han hecho encuestas, que buscan conocer las inquietudes de los funcionarios, para mejorar así el clima laboral.
Otros que se han adelantado a las intenciones de la Administración Central son las comunidades autónomas y los ayuntamientos, que buscan talento para hacer frente a las nuevas responsabilidades transferidas en los últimos años, como la sanidad.
Un buen ejemplo es Castilla y León. El gran logro de esta Administración ha sido la de llegar a acuerdos con los sindicatos para crear un entorno laboral público moderno. Tras la firma, los funcionarios disfrutan de herramientas para la evaluación de desempeño, de programas que buscan desarrollar y consolidar las competencias profesionales de los empleados, y de cursos que pretenden comprometer a los directivos en el ejercicio de su liderazgo. Además se ha incluido la carrera profesional, obviando la vertical (oposiciones que acarrean cambios de domicilio) por lo que los empleados ascienden sin necesidad de cambiar de residencia.
La nueva Academia del Talento
¿Más avances? Estudio y definición de los puestos de trabajo y elaboración del Portal del Empleado. “La gestión de recursos humanos debe aprovechar el potencial de los empleados públicos para permitirnos responder a los cambios económicos y sociales del momento actual y futuro”, explica Isabel Alonso Sánchez, consejera de Administración Autonómica de Castilla y León.
En esta línea se encuentra también la Junta de Extremadura, cuyo mayor logro es la creación de la Academia del Talento, a través de su asociada Fundecyt. Este organismo realiza hasta diez talleres a lo largo del año, en los que los expertos internacionales explican cuáles son las claves para retener el talento. “Todavía queda mucho por hacer. Esto es como la lluvia fina, que predicas en el desierto pero cuando te das cuenta estás empapado. De hecho, la Junta ya nos hace caso a lo que decimos”, asegura Raúl de Tena, director del área de Gestión de Conocimiento de Fundecyt. Este organismo realiza hasta diez talleres a lo largo del año, en los cuales expertos internacionales explican cuáles son las claves para retener el talento. “Todavía queda mucho por hacer. Esto es como la lluvia fina, que predicas en el desierto pero cuando te das cuenta estás empapado. De hecho la Junta ya nos hace caso a lo que decimos”, asegura Raúl de Tena, director del área de Gestión de Conocimiento de Fundecyt.
Otras comunidades siguen caminos parecidos. Madrid es pionera en la colaboración público privada (M 30 y hospitales). En cuanto a los ayuntamientos, la avalancha de nuevas responsabilidades (sanidad, urbanismo, transporte, movilidad, etc.) les obliga a innovar. De ahí que el consistorio de Castellón haya implantado un sistema de evaluación de desempeño.
Pero además, no conviene olvidar el buen hacer en la gestión de recursos humanos de empresas públicas temporales montadas para un acontecimiento concreto como la Expo 2008. “Se ha diseñado un plan de formación para la mejora profesional de trabajadores de cara a su futuro profesional”, explica José Luis Martínez, responsable de RR.HH. de Expo Zaragoza. “Más tarde se recolocará a la plantilla en la propia Administración”, concluye el directivo.
Todos estos ejemplos ratificados en el Estatuto Básico del Empleado Público, y la creación de la Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y de Calidad de los Servicios demuestran que la Administración vislumbra la importancia de generar sus propios métodos de gestión.
Se ha ido asumiendo la necesidad de incorporar nuevos roles y el abandono de otros para adecuarse a la complejidad de la nueva realidad del siglo XXI.
De todas formas, hasta ahora sólo están los mimbres. El sector público continúa repleto de carencias. ¿Ejemplos? La mitad de las administraciones no tienen herramientas de comunicación interna. “Ya se sabe que esto nunca será una empresa privada”, sentencian desde la propia Administración General del Estado.
Armas para crear una administración moderna
1. Crear un modelo homogéneo de función pública, el mismo marco para todos los empleados públicos del país
2. Las retribuciones básicas serán iguales para todas las administraciones, mientras que las complementarias serán fijadas por cada administración. Estos complementos serán fijados por el grado de interés del funcionario, su iniciativa y su esfuerzo.
3. Reducir la temporalidad fomentando un empleo estable que garantice los principios de mérito, igualdad, capacidad y publicidad en el acceso al empleo público.
4. Fomentar la profesionalización, articulando distintos modelos de carrera y de promoción horizontal y vertical, además de potenciar la movilidad entre las administraciones.
5. Crear la figura del personal directivo lo que mejorará la responsabilidad de este grupo a la hora de implicarse en los objetivos del sector público.
6. Los procesos de selección apostarán por los profesionales, obviando la adscripción política o sindical. Además se incentivará a los empleados para que logren buenos resultados. Su continuidad en los puestos dependerá de su rendimiento, desapareciendo la presunción de haber obtenido un puesto para toda la vida.