Si bien es importante que los profesionales de Recursos Humanos estén actualizados sobre la gestión comercial del cliente externo, los mismos postulados utilizados en este curso para el "cliente externo" pueden tenerse en cuenta para una mejora en la gestión de los procesos ligados al "cliente interno".
El curso comenzó con una presentación conceptual del Customer Relationship Management ó CRM. La primera de las definiciones fue expresada en 1928 por Mahatma Gandhi, un prominente abogado dijo: “el cliente no es una interrupción de nuestro trabajo sino la razón del él”. Asimismo en 1954, Peter Druker afirmó, “el verdadero negocio de cualquier empresa es traer y conservar clientes”.
En el 2000, al entrar en juego la tecnología, los consultores de Guru Definition, expertos en software de Customer Relationship Management -CRM-, lo definen como “la adopción de estrategias orientadas al cliente. Es implementar estas estrategias cambiando la manera en que los clientes hacen negocios y cómo las personas realizan su trabajo, estableciendo nuevas estrategias, nuevas interacciones con los clientes y un nuevo flujo de trabajo a través de tecnología apropiada”.
A partir de allí, el Customer Relationship Management se transforma en algo más complejo, en una estrategia de negocios, orientada al cliente.
La definición más cercana a este nuevo enfoque es la que se hizo en el último congreso de CRM en 2002 en Shangai, que precisa: “CRM es hacer nuevos amigos y obtener mucho dinero”. La idea es estrechar los lazos con el cliente, al conocerlo cada vez más, el cliente estará más satisfecho con la empresa y de esta manera optimizar los ingresos.
En Shangai, también se hipotetizó sobre cómo sería una empresa sin CRM, sin una estrategia orientada al cliente, sin una tecnología que permita concentrar la información de los clientes en una base de datos. Sería lo que sucede cuando alguien le comenta: “se me perdió el tarjetero y perdí todas las tarjetas de mis clientes” ó “se me colgó la computadora y perdí toda la información de mis clientes”.
Cuando una empresa decide finalmente contratar un softaware de CRM, se les solicita a los vendedores que carguen información en el sistema y nada más, generando que se sientan controlados. Esto se produce, porque no se le ofrece al área de ventas tener en cuenta la información tanto de los clientes actuales como de los potenciales en lugar de hacer una carga de datos.
La situación ideal sería la del vendedor que, antes de poder visitar a un cliente, posee todo el historial de ese cliente. Cuándo le facturaron, cuándo la gente de marketing se comunicó con él para invitarlo a un evento, cuándo la gente de soporte registró algún incidente con ese cliente y si el cliente en cuestión, tiene muchas deudas y no ha pagado por un largo tiempo.
Por eso, para que no surjan diferencias entre las áreas, una estrategia de CRM apunta a organizar toda la empresa en torno al cliente y no a tratar a los clientes desde cada departamento por separado.
Desde el punto de vista del cliente, una empresa sin Customer Relationship Management afecta el proceso de relacionamiento de manera negativa. El cliente es derivado de sector en sector, sin poder solucionar sus problemas con su proveedor de servicios, tampoco se puede determinar su grado de descontento o de disgusto respecto de lo que le ofrece la compañía.
Cuando se habla de Customer Relationship Management, se habla de la administración de las relaciones con el cliente. Esta tecnología, permite automatizar la fuerza de ventas, realizar tareas automáticas de marketing, administrar el servicio de atención al cliente, administrar órdenes y pedidos, administrar un canal de ventas y gestionar todo el conocimiento acerca de los clientes.
Customer Relationship Management no es una estrategia de negocios, ni es únicamente un software que se compra e instala. Es una combinación de ambas variables.
Tener toda una estrategia orientada al cliente, implica definir el nivel de servicio que se le dará al cliente, saber por qué un cliente es distinto de otro, qué cliente es más importante que otro, qué quiere uno y qué quiere otro. Pero, por otro lado, es necesaria una tecnología que mejore la adquisición, retención y crecimiento de los clientes y que soporte a esta nueva estrategia. Ya que es imposible registrar toda esa diversidad de interacciones con los clientes sin la ayuda de una herramienta novedosa.
Las empresas necesitan un Customer Relationship Management, fundamentalmente, para retener a los clientes, aumentar los ingresos (en la medida en que los clientes estén más satisfechos y puedan adquirir más productos) realizar pronósticos de venta rudimentarios, mejorar la productividad de los empleados y cuantificar resultados de las campañas de marketing.
Una aplicación de CRM constituye un poderoso nexo entre el negocio y el cliente. Hoy por hoy, existe una interacción constante con el consumidor a través de llamadas de venta o de soporte y por ende una aplicación de CRM permite un registro de todas esas idas y vueltas que se producen a lo largo del tiempo y que hacen a la relación de los implicados en el proceso.
Los clientes forman parte de una pirámide en cuya base se encuentran los clientes potenciales. Más arriba, están los compradores, que les da lo mismo comprarle a mi compañía o a la competencia. En la cúspide de la pirámide, tenemos al Partner o Socio. El Partner es el cliente estrella, el cliente que nos recomienda a sus amigos y a sus colegas.
Lo que sería deseable es obtener cada vez más clientes-partners, que son los clientes más fieles y que estarán más cerca nuestro.
La mayoría de las empresas gasta un 70% de su presupuesto en atraer nuevos clientes. Sin embargo, sólo el 30% restante del presupuesto es invertido en retener a los Partners.
Se ha comprobado que en su mayoría, los clientes se van de una empresa por la indiferencia. La indiferencia es el no trato de clientes. Cuando las compañías no hacen cosas para que sus clientes se sientan parte de ellas, al encontrar mejores opciones, abandonan a su anterior proveedora de servicios. No se trata ni de tener el producto equivocado, ni de tener un mal precio, ni se debe al cambio de la razón comercial. El cliente se va porque no lo reconocen, no se siente tratado como si fuera importante para la compañía.
El software CRM permite tratar al cliente de la misma manera desde todas las áreas. Pero, no basta con dar vuelta la organización y ubicar a los clientes en primer lugar. No se logran buenos resultados tratando a los clientes de la misma manera en que lo hacíamos antes. Áreas como las de producción, servicios, ventas o logística, no deben seguir operando desde sus propias necesidades, cada una de manera independiente.
Esta actitud provoca pérdidas de dinero e insatisfacción por parte de los clientes. Asimismo, se producen disputas internas y una consecuente baja de la rentabilidad.
Si no pensamos qué precisa realmente el cliente, tenemos a todas las áreas actuando de manera aislada y sin coordinación.
Para evitar estos saldos negativos, debemos centrarnos en diferentes tipos de clientes. Todos vamos a acordar y consensuar cuál va a ser el mensaje para cada tipo de cliente y, así, podremos tratarlos de manera diferenciada organizando las distintas fuentes de información.
Dentro del área de ventas, es muy importante que el vendedor valore esta nueva aplicación para que se involucre correctamente en el proceso y de esta manera no se obstaculicen los cambios. En la medida en que el vendedor comienza a tener acceso a la historia de su cliente, podrá desempeñarse con mayor eficacia y contará con un conocimiento apreciable para él.
La premisa básica de la metodología Peppers & Rogers es “tratemos a clientes distintos de manera distinta”. Se trata de una metodología que ayuda a identificar las distintas necesidades para conocer mejor a los clientes.
La metodología one to one permite personalizar productos y servicios, dejar de estandarizarlos. El cliente es tratado como una persona, fomentándose una relación de aprendizaje con él. El cliente empieza a expresar sus necesidades a través de un diálogo fluido con la compañía, lo que genera una creciente fidelidad.
Dentro de la estrategia de Customer Relationship Management, para crear un marketing one to one o una estrategia orientada al cliente, necesitamos realizar cuatro pasos.
En primer lugar: identificar al cliente.
En segundo lugar: diferenciarlo, saber cuáles son las necesidades que tiene ese cliente.
En tercer lugar: interactuar con él, ver cómo voy a registrar ese diálogo constante.
Y, por último: personalizar productos y servicios.
De todos modos, el marketing one to one no significa empezar a tratar a todos los clientes uno por uno. Esta metodología no reemplaza al marketing masivo. En la práctica, ambas modalidades son complementarias. Acercar a los clientes y capturarlos para que formen parte de la base de la pirámide requiere del marketing masivo, mientras que para hacer subir a esos mismos clientes por la pirámide se podrá aplicar el marketing uno a uno.
Dos casos paradigmáticos ilustran esta nueva manera de pensar al cliente:
La empresa LEGO, que fabrica juguetes, ha diseñado sus productos de acuerdo a las necesidades de construcción, creatividad y representación de los niños. Bajo la premisa que no existe el cliente promedio, LEGO se concentró en segmentar a los clientes por sus habilidades cognitivas y no por sus edades. De este modo, si un chico necesitaba una gran cantidad de ladrillos para inventar rascacielos o prefería leer múltiples instrucciones en un manual para transformar una serie de piezas en una nave espacial, podía hacerlo sin problemas.
La relación con los clientes implica una interacción, y esa interacción o diálogo debe transformarse en rentabilidad. El cliente dice cosas. Esa información es analizable y puede transformarse en conocimiento. Conocimiento que proviene del cliente para brindarle un mejor servicio.
Otro ejemplo relevante es el de la fábrica de indumentaria Levi’s. Esta prestigiosa marca de jeans, hace algunos años, realizó una exitosa campaña publicitaria que convocaba a los usuarios a diseñarse su propio jean. Entrando en la web de Leavi’s y con sólo llenar una planilla con el nombre, el apellido, la edad y las medidas, el cliente obtenía, en dos semanas, un jean hecho a medida eligiendo, además, el modelo más acorde a su gusto. Para este cliente, ese jean, fue un producto totalmente personalizado. Esto nos lleva a la conclusión de que, a veces, con un poco de creatividad, podemos ofrecer más, a partir de una mirada distinta de nuestros propios recursos.
