Cuándo conviene llenar altos cargos con personal interno y cuándo no

Algunas de las compañías estadounidenses más conocidas han adoptado posiciones marcadamente diferentes frente a estas preguntas. En un extremo, se sitúa General Electric, en la que hasta el 80% de sus altos ejecutivos han hecho toda su carrera en la compañía.
"Tenemos la obligación de desarrollar nuestro propio talento", dice el jefe de recursos humanos de GE, William Conaty. "Recurrimos a lo que hay afuera cuando no hay más remedio". Como prueba cita los US$1.000 millones que GE gasta anualmente en su centro de adiestramiento para ejecutivos en Nueva York y en otros programas internos de desarrollo de liderazgo.
En contraste, Cisco Systems se inclina por incorporar caras nuevas. El presidente ejecutivo John Chambers ha sostenido por años que la fabricante de equipos de redes debería llenar solamente el 60% de sus vacantes gerenciales con personal interno. Declara que "el talento externo, en puestos selectivos y estratégicos, ayuda a que surjan nuevas ideas".
Pero la incorporación de nuevos líderes acarrea riesgos. A menudo exigen aumentos y condiciones especiales, de tal manera que su compensación puede resultar entre 20% y 30% más cara que la de los aspirantes internos, dice David Ulrich, profesor de la escuela de negocios de la Universidad de Michigan. Algunos no llegan a comprender la cultura de su nueva compañía, agrega, y puede que tampoco se queden en ella por mucho tiempo.
Pero Ulrich advierte que si las empresas no integran a nuevos ejecutivos periódicamente, pueden caer en un peligroso aislamiento. Se crea el síndrome de la "esponja saturada", en el que los gerentes están tan inmersos en el cumplimiento de sus tareas diarias que pasan por alto las nuevas oportunidades. "En las empresas que se expanden rápidamente", añade, "se da el caso de gerentes que no pueden satisfacer los nuevos requerimientos, o adecuarse a una realidad diferente".
Los expertos han identificado cinco casos en que es preferible traer a gente de fuera y resistir el deseo de promover al personal existente.
El caso más inofensivo es cuando hay expansión geográfica. General Mills, por ejemplo, asciende a personal de sus filas a la mayoría de los puestos gerenciales en Estados Unidos. Pero en el exterior, es difícil cambiar de puesto a los gerentes capaces cada vez que se abre una nueva posición. "El talento internacional no se traslada tanto", explica Michael Peel, el jefe de recursos humanos. Lo que obliga a General Mills a contratar afuera de la empresa hasta el 50% de sus gerentes establecidos fuera de EE.UU.
Cuando las empresas desean expandir una línea de negocios y necesitan adquirir rápidamente la experiencia que exige la nueva especialidad, la opción natural es explorar lo que ofrece el mercado laboral. GE puso en práctica esta estrategia cuando recurrió a expertos inmobiliarios para que desarrollaran su línea de servicios financieros. Y Cisco acude con frecuencia a los expertos externos para que lideren los equipos específicos que ofrecen consultoría por Internet a sus clientes. El ejemplo más notable fue la contratación del médico Jeffrey Rideout para que dirigiera a un grupo que da soporte a sistemas de salud.
Es común que ciertos trabajos, como asesor jurídico o director de finanzas, pasen a manos de personal nuevo, debido a la formación de estos profesionales. Además, este personal puede aportar experiencia indispensable en el manejo de situaciones que la empresa enfrenta por primera vez, como la salida a bolsa.
El cuarto caso es potencialmente más problemático: escoger el gerente adecuado para impulsar una nueva estrategia. Los candidatos internos generalmente tienen una modalidad de trabajo conocida y segura. Los recién llegados, casi siempre, establecen nuevas prácticas más arriesgadas. Cuando las compañías acuden a personal externo, se aprestan a vivir con cierta conmoción.
GE, por ejemplo, contrató recientemente a Frank Taylor, un general de la fuerza aérea en retiro, para encabezar la unidad de seguridad corporativa. Es un puesto recién creado, pero que tiene importancia dada la preocupación por actividades terroristas y desastres naturales. Se espera que Taylor impulse medidas que los antiguos gerentes no habrían considerado.
El quinto caso de contratación externa es el más difícil de todos: contratar a un recién llegado para que dirija un área en la que han fracasado repetidamente los candidatos internos. Optar por estas contrataciones es reconocer en cierta forma que las dificultades de la compañía son más profundas que la mala suerte del último ocupante del puesto.
Sorprendentemente, uno de los mejores ejemplos de esta situación ocurrió en GE, que raramente incorpora personas externas en sus filas gerenciales. A mediados de los 90, decidió que la línea de ultrasonido necesitaba un cambio radical en su dirección. "Estábamos constantemente poniendo a nuestros brillantes ejecutivos a dirigir ese negocio", recuerda Conaty. "Pero aun siendo tan buenos, no podían hacer que la compañía fuera la número uno en ese campo".
Por lo que GE contrató a Omar Ishrak del Elbit Ultrasound Group. Desde su llegada, GE ha acelerado el lanzamiento de nuevos productos y conquistado una mayor participación en el mercado.

 

Referencias, créditos & citaciones APA: www.losrecursoshumanos.com. Portal especializado en temas de RRHH con más de 8000 artículos a la fecha. Título del artículo: "Cuándo conviene llenar altos cargos con personal interno y cuándo no". Fecha de publicación: 28/03/2008. Autoría del contenido: LosRecursosHumanos.com. Obtenido el 18/08/2022, desde la url: https://www.losrecursoshumanos.com/cuando-conviene-llenar-altos-cargos-con-personal-interno-y-cuando-no-2/

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