Críticas al funcionamiento de los consejos de administración

MADRID. “Los Consejos de Administración no han cumplido con las expectativas en un buen número de empresas, y eso supone un enorme potencial de impacto positivo perdido”, asegura Jaime Grego-Mayor, socio director de Advisory Board Architects, que ha participado en una mesa redonda en Madrid con empresarios y directivos de la Asociación para el Desarrollo de la Empresa Familiar (ADEFAM) sobre Gobierno Corporativo. Opina además que “el 95% de los Consejos de Administración en las empresas españolas no evalúan si están cumpliendo con su misión ni si han alcanzado los objetivos encomendados”, lo que significa ignorar si estos órganos de gobierno están teniendo un impacto positivo o negativo en la vertiente de negocio.

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Grego-Mayor sostiene que un Consejo de Administración puede constituir una de las piezas claves del negocio. “Aporta una visión externa que resulta imprescindible al CEO para orientar su estrategia y apoyar sus decisiones, y profesionaliza también la gestión, lo que deriva en reforzar la sostenibilidad de la organización a largo plazo”.
Sin embargo a la hora de configurar el Consejo de Administración no hay fórmulas mágicas. “Dependerá de la situación estratégica de la compañía, pues muchas veces el órgano de gobierno que necesita una empresa no tiene por qué ser necesariamente un Consejo de Administración; en su lugar podría tener más sentido la creación de un Consejo Asesor”, explica el experto. No obstante, una de las reglas que parecen claras es que se trata de un órgano de gobierno que tiene que evolucionar en su composición y objetivos en la medida en que cambien las circunstancias de la empresa.
Tanto la estructura y naturaleza del Consejo (si le otorga poder o no) como su composición (el número y características de sus miembros) y sus normas de funcionamiento tienen que recogerse en una “biblia” o “mandato” que sirva de punto de referencia tanto para la empresa como para los miembros de este órgano estratégico de gestión.

Ausencia de evaluación

Según Jaime Grego-Mayor una de las principales barreras que se interponen en la eficacia de los Consejos de Administración es la ausencia de evaluación de su desempeño. “El 95 % de los Consejos de Administración en las empresas españolas no evalúan si están cumpliendo con su misión ni si han alcanzado los objetivos encomendados”, afirma este experto. A su juicio, después de haber estudiado el funcionamiento de muchos Consejos de Administración, “es indispensable que se midan sus resultados para alcanzar un alto impacto”.
Explica Grego-Mayor que los impactos derivados de la acción del Consejo puede ser directos, como presentar a la empresa un nuevo cliente o distribuidor; indirectos, que consisten en una enseñanza nueva que aporta el Consejo y que la compañía interioriza, o “transformacionales”, que llevan consigo un cambio de paradigma en la empresa.
Asimismo, aboga por evaluar también a los consejeros, tanto en su fase de selección, como en lo que concierne a su desempeño, “de igual manera que se hace con las personas que forman parte de cualquier otra área funcional de la empresa”. Esta evaluación implicaría que la condición de consejero está relacionada con la consecución de unos objetivos en un plazo determinado, e implica también relevarlos cuando las circunstancias o los retos de la empresa han cambiado.
En el caso de los negocios familiares, el Consejo de Administración es un factor clave para la sostenibilidad del legado del fundador.

Selección bajo criterios objetivos

José Manuel Arnáiz, socio de Advisory Board Architects, señala la transparencia que aportan los Consejos de Administración a las empresas y recomienda que los miembros de estos órganos sean elegidos “con un criterio científico, basado en datos objetivos y no sólo porque haya química o amistad entre el CEO y el futuro consejero”. “
Por lo general, los consejeros seleccionados con este criterio sienten una fuerte motivación por alcanzar un fuerte impacto en las compañías  y no persiguen solo una compensación económica como principal objetivo”, aseguró.
En relación con la organización de los Consejos, Arnáiz recomendó gestionar muy bien la agenda con los temas que más relevantes, la aportación de información de contexto, para mejorar la calidad de los análisis, y la creación de la figura del “facilitador” dentro del Consejo, “una persona que organice el orden del día y las dinámicas de grupo con el propósito de tomar decisiones y que se encargue de realizar una síntesis de lo acordado para hacer seguimiento de las acciones aprobadas”. Una buena idea según su experiencia asesorando a Consejos de Administración, consiste en “invitar puntualmente a determinadas reuniones a un cliente que exponga aquellos aspectos que podrían ser mejorados por la empresa”.

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