Adversarios que se convierten en socios

Cuando murió, un hombre les dejó de herencia a sus tres hijos diecisiete camellos para que los repartieran de la siguiente manera: la mitad para el hijo mayor, una tercera parte para el segundo y una novena parte para el menor. Al disponerse a repartir la herencia no lograron ponerse de acuerdo porque diecisiete no es divisible por dos, por tres o por nueve. Por último decidieron consultar a una anciana sabia. Tras reflexionar, la anciana les dijo: "Vean qué sucede si toman mi camello". Al tener dieciocho camellos, el hijo mayor tomó su mitad, o sea nueve. El segundo hijo tomó su tercera parte, o sea seis, y el hijo menor su novena parte, o sea dos. Nueve, más seis, más dos sumaban diecisiete, por lo tanto sobraba un camello, el cual devolvieron a la anciana.
Como ilustra la historia de los diecisiete camellos, hay ocasiones en que parece no existir una salida en las negociaciones. Al igual que la anciana, es necesario cambiar de posición y ver el problema desde otro ángulo para encontrar ese decimoctavo camello.
La estrategia de penetración puede ser su decimoctavo camello. Con ella puede usted subir al balcón y observar su negociación difícil desde una nueva perspectiva. Usted hace una penetración cuando neutraliza la resistencia de su oponente, aproximándose indirectamente y actuando contrariamente a las expectativas de él. Cuando hablamos de penetración hacemos énfasis en el hecho de ser respetuoso con su oponente – no tratarlo como un objeto al que hay que presionar sino como a una persona que hay que persuadir. En lugar de cambiar la manera de pensar de la otra persona mediante presión, usted cambia el entorno en el que ella toma las decisiones. Deje que el oponente saque sus propias conclusio­nes y escoja. Su meta no es ganarle sino ganárselo.
Para cumplir esta meta, usted debe resistir las tentaciones humanas y naturales, y hacer lo contrario de lo que tiene deseos de hacer. Usted debe suspender su reacción cuando sienta ganas de retroceder; debe escuchar cuando sienta ganas de responder; preguntar cuando sienta ganas de darle la respuesta a su oponente; conciliar las diferencias cuando sienta ganas de hacer valer su punto de vista; educar cuando sienta ganas de atacar.
La negociación de penetración es difícil. Los negociadores que triunfan son pacientes y persistentes. El progreso suele llegar gradualmente. Cada pequeña penetración puede llevar a una mayor. Al final, hasta las negociaciones que parecían imposibles pueden conducir a un acuerdo igualmente satisfactorio para ambas partes.
Para ilustrar cómo se complementan los cinco pasos de la estrategia, veamos dos ejemplos diferentes: Una negociación sobre un aumento con un empleador, y una negociación sobre unos rehenes con un criminal armado.

Negociación sobre el salario

Imaginemos la manera como se desarrollaría una negociación sobre el salario:

EMPLEADA: Señor Castillo, ¿puedo hablar con usted un minuto?
EMPLEADOR: Elizabeth, si es sobre un aumento de sueldo pierde el tiempo. La respuesta es no.
EMPLEADA: No le he preguntado nada todavía.
EMPLEADOR: No necesita preguntar. No hay dinero en el presupuesto.
EMPLEADA: Pero ya pasó un año y medio desde mi último aumento.
EMPLEADOR: ¿No oyó lo que dije? No hay dinero en el presupuesto. ¿Fui perfectamente claro?

Veamos de qué manera puede continuar esta conversación. La acción y la reacción pueden llevar a la empleada a ceder o a enfrascarse en una discusión destructiva que terminaría con su retirada. Por otro lado, la empleada puede suspender su reacción contando hasta diez. En el balcón, ella recuerda su doble interés en recibir un aumento de sueldo y en mantener su relación de trabajo con el jefe obstinado. En vez de discutir con él, ella hace lo contrario y se pone del lado de él:

EMPLEADA: Me doy cuenta de que tenemos un presupuesto muy apretado y que en este momento todos estamos sometidos a una gran presión. No le estoy pidiendo que saque dinero del presu­puesto para darme un aumento.

EMPLEADOR: ¿Ah, no?

EMPLEADA: No. No quiero darle problemas. Yo sé que usted está haciendo lo mejor posible por todos nosotros, bajo circunstancias difíciles.

EMPLEADOR: Así es. Me gustaría tener el dinero, pero no lo ten­go … Entonces, ¿de qué quiere hablarme?

EMPLEADA: Me gustaría que me diera algunos minutos de su tiempo para hablar sobre cómo le parece que estoy haciendo las cosas, en qué puedo mejorar y qué puedo esperar a cambio, sabiendo que en este momento no hay dinero en el presupuesto.

EMPLEADOR: Bueno, supongo que hablar no hace daño. Venga mañana alrededor de las diez, pero recuerde que un aumento está fuera de toda consideración.

La empleada todavía no ha llegado a un acuerdo sobre un aumento, pero neutralizó la resistencia de su jefe. Ella creó un clima más positivo, en el cual ambos pueden negociar. En la siguiente cita la conversación se desarrolla así:

EMPLEADA: Le agradezco el tiempo que se toma para recibirme. Estuve pensando en lo que usted dijo acerca del presupuesto tan apre­tado bajo el cual trabajamos. Me preguntaba si yo podría ayudar a que ahorráramos dinero si yo asumiera más responsabilidades.

EMPLEADOR: Bueno, ésa es una pregunta interesante. Veamos …

En vez de rechazar la posición de su jefe, la empleada replantea la discusión para hablar de cómo satisfacer las intenciones no manifiestas del jefe de reducir costos. La empleada toca el tema de la posibilidad de un aumento sola­mente después de esa conversación.

EMPLEADA: Ahora me doy cuenta de que un aumento está fuera de consideración, pero si yo logro reducir costos, ¿podríamos pensar en una compensación para mí? La tomaríamos de esos ahorros obtenidos con los trabajos que yo haría. Por supuesto que nos mantendríamos dentro del presupuesto.

EMPLEADOR: No estoy seguro de que eso funcione.

EMPLEADA: ¿Qué tal si lo tomamos como una prima condicional sobre los ahorros realizados?

Ambos están en camino de lograr un acuerdo que satisfará sus necesidades. La empleada está en la tarea de construirle a su jefe un puente de oro. Si el empleador sigue mostrándose reacio, la empleada puede mostrarle su MAAN, que en este caso es una oferta de trabajo que le hicieron a ella. Si ella quiere mantener una buena relación de trabajo con el jefe, debe evitar irritarlo:

EMPLEADA: Señor Castillo, quisiera pedirle un consejo. He disfrutado mi trabajo aquí y me gustaría mucho continuar, pero tengo mu­chas dificultades para pagar la universidad de mis hijos con mi salario actual. Me hicieron una oferta de trabajo que me ayudaría a conseguir el dinero que necesito. Idealmente me gustaría que­darme aquí. ¿Hay alguna manera en que podamos resolver esto? Esta manera de abordar el problema puede hacerle al empleador caer en cuenta de que perdería a un empleado valioso; podría ver el puente de oro como algo muy atractivo. Si la negociación con este empleador parece muy fácil, piense en la manera en que se utilizó la estrategia de penetración en una de las situaciones más difíciles que uno pueda imaginar: Una negociación de rehenes con un criminal armado.

Un caso de rehenes

En la mañana del jueves 14 de octubre de 1982, decenas de agentes de policía acudieron al segundo centro médico más grande de los Estados Unidos, el Kings County Hospital de Brooklyn, Nueva York. Larry Van Dyke, convicto de robo a mano armada, se había atrincherado en un vestuario del sótano con cinco empleados del hospital. Van Dyke, quien había ido al hospital a que le quitaran el yeso de un brazo, le había arrebatado el arma al oficial de la correccional a quien había herido para tratar de escapar. Al verse asediado por la policía, Van Dyke tomó rehenes. Casi inmediatamente dejó salir a uno para que transmitiera el siguiente mensaje: "Quiero salir de aquí o comenzaré a matar gente".

Diez años antes, la policía probablemente habría manejado el incidente usando la fuerza. "Antiguamente", recordó un capitán de la policía, "habríamos rodeado el sitio, usaríamos el altavoz, lanzaríamos gases lacrimógenos y obligaríamos al hombre a intercambiar disparos con nosotros".

Pero en lugar de combatir, la policía decidió dialogar. El teniente detective Robert J. Louden, negociador experto en casos de rehenes, inició la conversación gritando a través de la puerta del vestuario:

– ¿Cómo está? Yo soy Bob, y vine a ver qué está suce­diendo y a ayudarle a salir de este lío. ¿Cómo se llama usted? Van Dyke contestó:

– Me llamo Larry Van Dyke, y tengo a mucha gente aquí. No tengo nada que perder, y no pienso regresar a la cárcel. Tiene treinta minutos para concederme la libertad.

Louden no rechazó la exigencia ni el límite de tiempo, sino que los replanteó como si fueran aspiraciones. 

– Veré qué puedo hacer. Me ocuparé de eso y regresaré apenas pueda. Como usted sabe, estas cosas tardan tiempo. Yo no puedo tomar esa decisión. Mientras tanto, ¿hay algo que yo pueda hacer por usted? – Louden estaba tratando de desviar la atención de Van Dyke hacia cosas realizables.

Mientras Louden hablaba, otro negociador estaba al lado de él. La responsabilidad de éste era indicarle preguntas, pasarle mensajes y cerciorarse de que mantuviera su equilibrio emo­cional. Era la manera de llevar a Louden al balcón.

Van Dyke previno que si la policía intentaba un rescate, mataría a los rehenes. Louden le aseguró que nadie le haría daño.

– Usted no sabe cómo operamos – le dijo el detective -. En diez años nadie ha salido lastimado. No derribamos puer­tas. No es como en la televisión.

El abogado de Van Dyke aconsejó a su cliente:

– Larry, nadie va a hacerte daño. En trescientos casos, la unidad de negociación nunca ha lastimado a nadie.

Van Dyke amenazó con salir con sus rehenes. Louden le dijo:

– Larry, es mejor que permanezca ahí adentro. Nosotros no podemos entrar y usted no puede salir. Tenemos mucha gente aquí afuera. No queremos usar la fuerza, pero lo hare­mos si es necesario. Usted es inteligente. Sabe cómo jugar este juego. Veamos si podemos resolver esto.

Louden hacía preguntas abiertas para descubrir qué estaba pensando Van Dyke y qué quería:

– ¿Cómo se metió usted en este lío? ¿Cómo podemos solucionarlo? – Van Dyke comenzó a quejarse de la corrupción y de los abusos del sistema penitenciario del Estado. Louden lo escuchó con atención, y le dijo -: Entendemos cómo se siente usted. Otras personas me han dicho lo mismo, y ahora que usted mencionó el asunto, podremos abrir una investigación para poner al descubierto la corrupción – es­taba tratando de ponerse en consonancia con Van Dyke, de reconocer sus puntos de vista y de acceder hasta donde fuera posible. Lo que hizo Louden fue ponerse del lado de Van Dyke.

Van Dyke exigió hablar con Bella English, una reportera del Daily News a quien admiraba por sus artículos periodísticos. Louden aceptó ayudar a encontrarla y convenció a Van Dyke para que aceptara un teléfono portátil que facilitara la comuni­cación.

Paso a paso, el detective iba progresando. Trajeron a Bella English al sitio en un helicóptero de la Policía.

– Pase al teléfono – le dijo Louden -, pero no use pala­bras de connotación negativa como "rehén" o "cárcel".

Bella English se presentó y le preguntó a Van Dyke por qué deseaba hablar con ella.

– Porque usted es una reportera justa – le contestó -. Le dijo que enfrentaba una sentencia de veinticinco años o de por vida por robo a mano armada.

Con ayuda de Louden, Bella trató de tranquilizar a Van Dyke; le dijo que no necesariamente tendría que ser así. Poco después, Van Dyke aceptó liberar a un rehén, en cuanto recibiera almohadas, frazadas y café. A las 4:15 PM. salió el rehén.

Cuatro horas después, Van Dyke aceptó liberar a otro re­hén, si la estación de radio WOR le permitía a Bella English transmitir sus quejas respecto de las condiciones de la cárcel. A los pocos minutos de terminar la transmisión, Van Dyke liberó al segundo rehén.

– Eso estuvo muy bien – le dijo Van Dyke a Bella -. Usted acaba de salvar una vida.

– No – replicó ella -: Usted acaba de salvar una vida. Van Dyke acordó liberar a otra persona si la estación WABC-TV pasaba un mensaje en vivo durante el noticiario de las 11:00 P.M. La estación aceptó, a solicitud del Departamento de Policía. Una vez en el aire, el rehén liberado transmitió un mensaje de amor que Van Dyke le envió a su esposa, y dijo que nadie saldría herido, siempre y cuando que la Policía no provocara algo.

Sin embargo, poco después de la medianoche, el estado de ánimo de Van Dyke cambió. La Policía oyó que estaba amena­zando a un rehén: "Arrodíllese, viejo. Le estoy apuntando a la cabeza. No quiero herir a nadie, pero si me ponen en ridículo, actuaré ridículamente". Van Dyke trató de culpar a Louden. "Esto va muy lentamente. Voy a matar a esta gente, y él tendrá la culpa.

Pero Louden desvió el ataque:

– No diga estupideces, Larry. Estamos aquí para ayudarlo. Estamos todos juntos en esto. Pero si usted lo hace, no lo habremos hecho nosotros, sino usted. Veamos si podemos arreglar esto.

Louden siempre buscó la manera de regresar al problema. El viernes por la mañana aumentó la tensión. Van Dyke pidió los periódicos matutinos y se enfureció cuando leyó que había sido acusado de delatar a otros reclusos. "¡Lo echaron todo a perder!", gritó furioso. "Dijeron que yo delataba a los presos y a los guardias. A los guardias sí, pero a los presos no". Dijo que había sido obligado por unos guardias a ayudar a atrapar a otros guardias que estaban involucrados en tráfico de drogas y afirmó que lo matarían si quedaba nuevamente bajo la custodia del Estado.

Louden trató de tranquilizarlo, concentrándose en la seguri­dad de Van Dyke como una necesidad básica:

– Yo sé que usted no es un soplón. Quienquiera que haya hecho esa afirmación está equivocado. Les diré a todos los medios de comunicación lo que estoy diciendo ahora. Déjeme ver si puedo resolver esto para que no tenga que regresar a una penitenciaría estatal.

Louden se puso en contacto con los funcionarios federales y estatales para averiguar si era posible trasladar a Van Dyke a una penitenciaría federal. La tensión comenzó a desaparecer cuando Mike Borum, comisionado encargado para asuntos penitenciarios del Estado, vino a decirle a Van Dyke que trataría de hacer los arreglos para un traslado. Van Dyke le dijo a su primo, funcionario de prisiones que había sido llevado a la escena: "Estoy pensando entregarme. Me ofrecieron un buen trato". Louden había tendido el puente de oro que necesitaba Van Dyke para hacer su retirada.

Van Dyke accedió a liberar a un cuarto rehén si la programadora WABC-TV y la estación de radio WINS transmitían en vivo la liberación, y además le permitían contar su versión de la historia por radio y televisión. Una vez en el aire, se quejó de las condiciones de la prisión del Estado: "Me han golpeado y me han engañado".

Cuatro horas después, Van Dyke comenzó a dudar de nuevo, e insistió en que no quería volver a la cárcel. Le dijo a Louden:

– No tengo nada que perder. Juguemos a la ruleta rusa.

Louden trató de tranquilizarlo y le habló suavemente toda la noche.

El sábado por la mañana, Van Dyke finalmente accedió a liberar al último rehén a cambio de cubrimiento periodístico y la promesa pública de Borum de que sería trasladado. A las 8:00 A.M., Louden pudo informarle a Van Dyke que Borum se estaba presentando en ese momento por la WABC-TV. Veinticinco minutos más tarde salió el último rehén. A las 8:30 A.M., se entregó Van Dyke. Le fue concedida la petición de hablar con la prensa. "No estoy loco", dijo. "Soy una persona que estaba tratando de recuperar la libertad … pero me atraparon. Aquí estoy". La policía lo condujo entonces al centro correc­cional metropolitano, un centro de detención de Manhattan.
Habían transcurrido cuarenta y siete horas. Así terminó uno de los incidentes más largos y dramáticos de toma de rehenes en la historia de la ciudad de Nueva York. "Yo no podría haber resistido más tiempo", dijo Louden ronco y agotado.
El resultado fue una victoria para la Policía, que logró la liberación de los rehenes sin derramamiento de sangre, y además puso bajo custodia al delincuente. Louden declaró que él y los demás integrantes de su equipo habían logrado convencer a Van Dyke de que se entregara "creando un clima de confianza y tratando de hacerle ver que podíamos tratarnos como seres humanos y ayudarnos mutuamente para salir bien del trance".
Van Dyke no consiguió la libertad, pero sí una promesa pública de que sería trasladado a una cárcel federal. Después de entregarse, el delincuente le hizo a la Policía el mejor cumplido posible: "Fueron honrados conmigo", dijo.
Así como el mejor general no se deja arrastrar a la batalla, la Policía no tuvo que usar la fuerza. Utilizó su poder, no para atacar a Van Dyke sino para refrenarlo y educarlo en el sentido de que la mejor alternativa para él era entregarse sin pelear. Lo hicieron entrar en razón en lugar de obligarlo a caer de rodillas.

Los cinco pasos de la penetración en las negociaciones
Que usted esté negociando con su jefe, o con un delincuente, o con un adolescente, los principios básicos son los mismos. En resumen, los cinco pasos de la negociación de penetración son:

1. Suba al balcón. Lo primero que usted debe hacer no es controlar las reacciones de su oponente sino las de usted mismo. Cuando su oponente se niega a aceptar algo o lanza un ataque, usted puede quedar aturdido y ceder, o puede contraatacar. Por lo tanto, frene su reacción mientras identifica el juego. Luego tómese tiempo para pensar. Emplee ese tiempo para establecer claramente sus intereses y su MAAN. Mantenga la mira sobre su premio durante toda la negociación. En lugar de perder los estribos o buscar el desquite, concéntrese en conseguir lo que desea. No reaccione: suba al balcón.

2. Póngase del lado de su oponente. Para poder negociar es preciso crear una atmósfera favorable. Neutralice la ira, el temor y la hostilidad de su oponente. Lo que él espera es que usted ataque o resista. Por lo tanto, haga todo lo contrario: escúchelo, reconózcale su punto de vista, y acceda siempre que sea posible. Reconózcale también su autoridad y su ido­neidad. No discuta: póngase del lado de él.

3. Replantee. El siguiente reto es cambiar el juego. Cuando su oponente adopta una posición intransigente, usted puede sentirse tentado a rechazarla, pero generalmente lo único que se logra con eso es que él se aferre más a su posición. Dirija la atención de su oponente hacia el reto de satisfacer los intereses de ambos. Replantee todo lo que él diga, pensando siempre en solucionar el problema. Formule preguntas encaminadas a lograr ese fin: "¿Por qué desea eso?" o "¿Qué haría usted si estuviera en mi pellejo?" o "¿Qué tal si hacemos…?" En lugar de tratar de enseñarle a su oponente, deje que sea el mismo problema el que le enseñe. Replantee también las tácticas que él utilice, rodeando los muros de piedra, desviando los ata­ques y poniendo al descubierto los trucos. No rechace: replantee.

4. Tienda un puente de oro. Por fin, está usted dispuesto a negociar. Sin embargo, es probable que su oponente no desee dar un paso más, por no estar convencido de los beneficios del acuerdo. A usted le puede dar la tentación de empujar e insistir, pero eso quizás sólo genere más resistencia. Entonces haga todo lo contrario: llévelo en la dirección que usted desea. Imagine que usted es un mediador que debe facilitarles las cosas para que digan sí. Hágalo participar en el proceso, incorporando sus ideas en la negociación. Trate de identificar y satisfacer los intereses de su oponente, en particular las necesidades básicas que tiene como ser humano. Ayúdele a salvar las apariencias y haga que el resultado parezca una victoria para él. Vaya despacio para avanzar de prisa. No presione: tienda un puente de oro.

5. Use el poder para educar. Si su oponente insiste en atrinche­rarse y en pensar que puede ganar sin negociar, es su deber hacerle ver lo contrario. Dificúltele el no. Usted podría amena­zar y recurrir a la fuerza, pero esas medidas suelen ser contra­producentes; si arrincona a su oponente, probablemente él se defenderá con todas sus fuerzas, e interpondrá más recursos en contra suya. Lo que usted debe hacer es educarlo respecto de los costos de no llegar a un acuerdo. Formule preguntas de prueba encaminadas a revelar la realidad y demuestre su MAAN. Utilícela únicamente si es necesario y reduzca al mínimo la resistencia de su oponente controlando sus impul­sos y haciéndole ver que lo que usted busca es la satisfacción de ambos y no una victoria. Cerciórese de que su oponente sepa que el puente de oro siempre está a su disposición. No ataque: use el poder para educar.

De adversarios a socios
Se necesitan dos para pelear, pero sólo se necesita una persona para desenredar una situación enmarañada. En usted está el poder para resolver hasta las relaciones más difíciles. El mayor poder que usted tiene es cambiar el juego – yendo desde un encuentro frente a frente hacia una cooperación hombro con hombro para resolver los problemas. Las barreras más grandes para obstruir el camino son: las reacciones natu­rales de usted, las emociones hostiles del oponente, sus posi­ciones empecinadas, su fuerte insatisfacción y sus juegos de poder. Usted puede superar esas barreras aplicando las estrategias de la negociación de penetración. Usted no tiene que aceptar un no como respuesta.
Durante la Guerra Civil de los Estados Unidos, Abraham Lincoln pronunció un discurso en el cual habló con consideración de los rebeldes del Sur. Una anciana, partidaria de la Unión hasta la médula, lo reconvino por hablar bien de los enemigos cuando lo que debía hacer era buscar la manera de eliminarlos. La respuesta fue clásica: "Señora", le dijo Lincoln, "¿acaso no elimino a mis enemigos cuando los convierto en amigos míos?"
Ese es precisamente el objetivo de la estrategia de penetración: acabar con el adversario al convertirlo en socio de la negociación.

Referencias, créditos & citaciones APA: www.losrecursoshumanos.com. Portal especializado en temas de RRHH con más de 8000 artículos a la fecha. Título del artículo: "Adversarios que se convierten en socios". Fecha de publicación: 01/04/2008. Autoría del contenido: LosRecursosHumanos.com. Obtenido el 15/08/2022, desde la url: https://www.losrecursoshumanos.com/adversarios-que-se-convierten-en-socios-2/

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