Entrevista al Director de Recursos Humanos de Gas Natural Fenosa en Argentina

José Antonio de Juan Saboya es madrileño, tiene 37 años y desde hace 6 meses está en Buenos Aires en su nuevo rol.
Es Lic. en Ciencias Económicas y Administración de Empresas. Fue controller en Shell y Telefónica España. Su cargo anterior fue Director de Formación y Gestión del conocimiento del grupo de generación y distribución de energía Gas Natural Fenosa.
GNF Argentina una plantilla está compuesta por un 50%  técnicos con estudios secundarios, 25% técnicos con estudios superiores y un 25% de profesionales de áreas centrales. En total suman 550 personas mientras que en el grupo son 16.000 personas.
En esta entrevista a LosRecursosHumanos.com habla de su visión sobre la formación, las nuevas tecnologías, los sindicatos y la crisis en España.

¿Su llegada al país implica un cambio cultural que se viene?
Lo que busca este grupo es una gestión del talento a nivel grupo, por lo tanto cuando hay una necesidad de cubrir un puesto, no puede impedirlo la nacionalidad. Por ejemplo hay argentinos con responsabilidades directivas en Colombia, España, etc. Es cierto que viniendo de la corporación tengo cercanía a ciertos proyectos que otra persona que ha trabajado aquí no tiene. Pero no necesariamente hay que asociarme con un cambio cultural.

¿Cuáles son los objetivos como Director de RRHH?
Hace unos meses la Dirección de RRHH del grupo Gas Natural Fenosa publicó el Plan Director. Queremos evaluar el talento directivo, tener identificados quienes tienen mayor potencial que otros. La Universidad corporativa es muy importante para esto. La Universidad corporativa de Gas Natural Fenosa fue la primera que se fundó en España hace 11 años. En nuestro grupo se hacen 800 mil horas de formación al año, una media de 50 hs por persona.  Hoy 800 directivos del grupo están haciendo diversos programas de desarrollo de liderazgo. De Argentina está participando todo el Comité Directivo y los gerentes. La idea es buscar un estilo de liderazgo común.
Nos estamos reinventando, queremos una Dirección del Siglo XXI, hay que tratar a nuestros empleados como clientes. Se va a crear la figura de Gestor Personal. Cada empleado tendrá asignado un colaborador de RR.HH. a quien va a llamar para cualquier problema que tenga. Potenciar el marketing de recursos humanos es una forma de reinventarnos. Todos fuimos clientes de RRHH y queremos que nos atiendan bien. El equipo que me he encontrado en Argentina quiere mucho a la organización pero más quiere a las personas.
La semana pasada hemos lanzado la Universidad virtual.  Estamos aplicando cada vez más tecnología en los procesos de trabajo.
El grupo está inmerso en un plan de mejora de la eficiencia a través de la tecnología y queremos aplicar la tecnología en recursos humanos a la capacitación de la gente.
Un proyecto que se está desarrollando en España y llegará en unos meses a la Argentina, es que las personas del área técnica lleven un Ipad para la gestión diaria. Desde el punto de vista del desarrollo profesional esto es clave porque desde RRHH porque podremos formar, comunicar, hacer muchísimas cosas.

¿Qué opina de la Generación Y? ¿Le plantea un desafío?
No es un desafío, forma parte de lo que se denomina lucha generacional. Históricamente la generación que está en el poder tiene dudas respecto de la generación que le va a suceder. Los Y están  muy bien formados, no entendiendo la formación como almacenes de conocimiento. Tienen mucha capacidad de crear valor con la información. Saben dónde buscar la información y la comparten. Tienen muchísimas habilidades sociales. No es cierto que sea una generación sin compromiso. Es comprometida con los temas que a ellos les interesan. Son gente abierta de mente, les gusta viajar, algo muy interesante para las empresas. Hoy los negocios son globales no locales. Yo quiero gente que vea la posibilidad de trasladarse a otro país como una oportunidad y no como algo malo. Creo que es una generación muy buena. Además son nuestros futuros clientes.  Parece que no entendemos a nuestros futuros clientes. Las compañías que no los entiendan van a fracasar.

¿Los líderes se hacen o nacen?

Esa pregunta es necesario reformularla. Hay líderes que ya se les veía de pequeños y hay otros líderes que sus compañeros los rechazaban en el colegio. Que una persona tenga liderazgo o no depende de muchos factores. Más me gustaría hablar de que es un líder para nosotros. Es alguien que aporta visión estratégica a sus colaboradores. Es capaz de levantar la cabeza y orientar a la organización a donde hay que ir. Tiene que ser una persona con muy sólidos valores personales, ser un referente personal para sus colaboradores. Alguien que conozca el negocio, que sepa delegar y sea serena. Cuando hay tormenta tranquiliza a todo el mundo, se lo ve pacífico aunque tenga miedo. Es un ser humano, puede tener mucho miedo pero tiene autocontrol. Integra, busca equipos diversos. No se rodea exclusivamente de gente fácil o de iguales a él.
También buscamos que el estímulo del liderazgo sea coherente con la idea de crear compromiso por eso necesitamos líderes inclusivos y no excluyentes.

La actualidad laboral argentina diferente a la que Ud. Ha experimentado en España.
¿Qué cosas le han llamado la atención de este país?
Los sindicatos tienen un poder político que difiere del que tienen en Europa. Además hay una alta tasa de empleo en negro y empleo infantil y he notado que los sindicatos solo hablan de subida salarial. Los sindicatos no deben concentrarse solo en la discusión de los incrementos salariales sino tener en cuenta todo el conjunto que forman las condiciones laborales. En España a los representantes sindicales se les conoce, pero no tienen la trascendencia que tienen en este país. Aquí la relación trabajadores empresa se basa en cierta medida en el conflicto y no en la negociación a diferencia de Europa. Siempre implica mayor esfuerzo negociar y acordar, pero empresas y sindicatos tenemos la obligación de hacerlo permanentemente. Aunque creo que el gobierno nacional quiere salir de esto. Soy optimista, percibo que todos los actores quieren sentarse a hablar.

¿Y respecto al solapamiento salarial?
Desde el punto de vista de la competitividad de la economía argentina, cuesta entender que la capa profesional que más aporta valor agregado a la economía tenga subas salariales inferiores a la capa que que está dentro de convenio.
En términos económicos se traduce en una pérdida de competitividad tremenda. Si gana más el operario que está en la línea de fabricación de automóviles que el ingeniero que diseña los automóviles, la competitividad se destruye a la larga. Y cuando tengas que ir a competir contra otros países, estos aportan mayor valor agregado a sus productos y menores costos.

Hablando de las tecnologías, cuentan con proyectos internos relacionados con la Web 2.0
Contamos con un proyecto de redes sociales, llamado Energía compartida que son comunidades o foros por regiones y áreas.
La Universidad virtual tendrá como objetivo la formación de redes sociales internas. Existen como en Facebook  grupos de interés que tienen que ver con nuestro negocio, y uno se puede dar de alta. Por ejemplo suben videos de youtube de perforación pozos petrolíferos, y los etiquetan. Tenemos que crear esas habilidades, etiquetar una de las formas de moverse en las redes sociales.
A su vez la Universidad virtual es una herramienta para la gestión del conocimiento.
En Argentina se encuentra el experto en protección catódica del grupo, y dentro de la Universidad virtual, los expertos aparecen con foto y un logo especial, si alguien tiene una duda a nivel global puede consultarle.  Hemos detectado 700 expertos en todo el grupo. Queremos pasar de la formación unidireccional y que sea en todas direcciones. Tenemos que crear la cultura, cuando alguien tenga una duda se meta en las comunidades e intercambie ideas con sus compañeros.

¿Cómo ve la crisis en España? ¿La ha vivido o es más una exageración de los medios?
En España el principal síntoma de la crisis no es el tema de los indignados que es un tema con menor repercusión real de lo que muestra la televisión.  El problema real es que la tasa de paro que ha pasado del 8% al 23% en un año y medio. Todo el mundo conoce a alguien que ha perdido su empleo. Y no ha tenido esto tanta repercusión en zonas más desarrolladas económicamente como Madrid y Barcelona que en zonas como Andalucía, donde el paro es del  50% y entre menores de 25 años el desempleo es del 80%. La crisis se ha notado más en el tema del desempleo.
Al ser humano le cuesta pensar que el ciclo va a cambiar. Tanto los períodos de bonanza como los de crisis. El principal problema en España es que no hay líderes y creo que es general en Europa. No tenemos una persona que sea un referente. Entonces nuestra preocupación se convierte en desasosiego. Pero todas las crisis se superan, y esta también la vamos a superar.

 

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"Entrevista al Director de Recursos Humanos de Gas Natural Fenosa en Argentina". Autoría del contenido: LosRecursosHumanos.com. Obtenido el 06/08/2020, desde la url: https://www.losrecursoshumanos.com/entrevista-al-director-de-recursos-humanos-de-gas-natural-fenosa-en-argentina/

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