Direcci贸n por valores en relaci贸n al cambio cultural

El presente texto pretende introducirnos en la pr谩ctica de la Direcci贸n por Valores, resaltando su importancia como una nueva herramienta estrat茅gica de gesti贸n del cambio.
El objetivo es identificar e informar sobre los aspectos que posibilitan el cambio cultural, insertando un punto de vista que busca humanizar la gesti贸n en forma diferente a lo tradicional.
La metodolog铆a empleada es la explicaci贸n de las fases que componen este nuevo tipo de direcci贸n, bas谩ndose en una estructura cronol贸gica.
Los resultados postulan la importancia de la verdadera intenci贸n del cambio, la nueva gesti贸n del l铆der, la formaci贸n de equipos de proyectos y la implantaci贸n de sistemas de retroalimentaci贸n y recompensas que deben ser asumidas por todos los miembros de la organizaci贸n, as铆 como tambi茅n la pr谩ctica de valores comunes. Lo anterior son aspectos de los cuales carec铆an los antiguos sistemas de gesti贸n, frenando la aplicaci贸n pr谩ctica del cambio.
La incertidumbre y el cambio son rasgos que caracterizan a nuestra 茅poca por lo que es necesario aplicar nuevos principios y valores al interior de la organizaci贸n para asegurar su viabilidad en un entorno cada vez m谩s exigente y competitivo.
Las t茅cnicas tradicionales de gesti贸n como la direcci贸n por instrucciones y por objetivos resultan notoriamente insuficientes, apareciendo la Direcci贸n por Valores como una herramienta de liderazgo que lleva no s贸lo a un 贸ptimo desarrollo de la empresa sino que tambi茅n a la realizaci贸n humana y profesional de todos sus integrantes.
Los nuevos puntos de referencia que propone son la orientaci贸n al cliente, la autonom铆a y sentido de los esfuerzos profesionales, el cambio de cultura empresarial y la inclusi贸n de principios 茅ticos y sociol贸gicos.
La Direcci贸n por Valores es una nueva forma de entender y aplicar conocimientos. Adem谩s, es una actualizaci贸n del Desarrollo Organizativo que pretende introducir la dimensi贸n de la persona dentro del pensamiento directivo.
La DpV se basa en valores. Los valores son convicciones b谩sicas de que un modo espec铆fico de conducta o estado final de existencia es personal o socialmente preferible a un modo de conducta o estado final de existencia opuesto o inverso (Robbins 1996, 174.)
Otra definici贸n importante para tener en cuenta es cultura organizacional, la que se refiere a la percepci贸n com煤n que comparten los miembros de la organizaci贸n; sistema de significado compartido (Robbins 1996, 681.)
El cambio cultural, como cualquier cambio, implica resistencia ya que cuando 茅sta no existe no hay cambio que gestionar.
Un cambio de cultura es un aprendizaje colectivo que consta de dos fases esenciales: Puesta en marcha y mantenimiento.

Puesta en marcha de la Direcci贸n por Valores

Fase 0: Se refiere a la existencia de liderazgo legitimador que posea voluntad, compromiso y capacidad de asignar suficientes recursos para su 茅xito.
Como caracter铆sticas esenciales se requiere un l铆der poseedor de visi贸n global, desarrollo personal y capacidad de potenciaci贸n de las personas, lo que permite abocarse a 3 grandes aspectos:
Sus energ铆as personales y las de su equipo de apoyo: El l铆der debe poseer capacidad profesional y saber desarrollar su energ铆a personal.
Se debe contar con un equipo de apoyo denominado 鈥済abinete de gesti贸n del cambio鈥, el cual debe estar formado por un n煤mero reducido de personas compuesto por profesionales dedicados a tiempo completo, consultores, internos o externos dedicados a tiempo parcial y colaboradores internos adicionales o subcontratistas externos que recopilen la informaci贸n.
Es de vital importancia que tanto l铆der como gabinete trabajen en coordinaci贸n e informen de las decisiones y resultados a toda la entidad.
Recursos econ贸micos: Casi nunca son considerados en los proyectos lo cual resulta perjudicial ya que los cambios implican gastos tanto en elementos directos que contemplan la formaci贸n de los nuevos conocimientos, valores y habilidades, comunicaci贸n interna y externa del cambio , consultor铆a interna y externa, como en elementos indirectos que incluyen las horas de no producci贸n destinadas a actividades de preparaci贸n del cambio y a recibir informaci贸n por parte de todos los trabajadores.
Tiempo como recurso: Hay que tener en cuenta que un cambio cultural es un proceso que requiere una cantidad considerable de tiempo que cubra el mediano y largo plazo. El tiempo es el recurso m谩s valioso debido a que no se detiene ni se ahorra.

Fase I: Una vez establecida la intenci贸n seria del cambio acompa帽ada del liderazgo adecuado es necesario definir qu茅 visi贸n, misi贸n y valores ser谩n claves para la nueva cultura de la entidad.
La definici贸n de prop贸sitos implica un di谩logo masivo que incorpore perspectivas comunes tanto de los miembros de la organizaci贸n como de los grupos de inter茅s del entorno, encontr谩ndose entre ellos proveedores, principales clientes, etc. Lo anterior constituye el principio de la gesti贸n participativa, lo que permite disminuir las resistencias y conseguir una 贸ptima imagen colectiva de lo que se pretende en el futuro.
Algunas formas de identificar estos elementos son las reuniones participativas, encuestas, uso de consultoras externas, etc.
La direcci贸n por valores supone iniciar el proceso proyectando los valores esenciales de la visi贸n y la misi贸n para luego mirar hacia la realidad, a la inversa de lo que se hace tradicionalmente. Si se usa esto 煤ltimo, se corre el riesgo de alarmarse o deprimirse excesivamente, alej谩ndose de una visi贸n optimista.
La formulaci贸n de la visi贸n colectiva consiste en identificar hacia d贸nde se dirige la empresa y qu茅 recursos y capacidades son necesarios para lograrlo. Esto es principalmente tarea del l铆der ya que se relaciona con su capacidad de de proyectarse al futuro.
Muy discutido es el tema con relaci贸n a si es conveniente o no que la visi贸n estrat茅gica de la empresa sea conocida, ya que existe recelo al dar a conocer las l铆neas estrat茅gicas. Lo anterior posee poco fundamento ya que se sabe que la visi贸n debe ser conocida por todos, incluyendo proveedores y clientes, para que sea asimilada y puesta en pr谩ctica de manera eficiente.
La misi贸n se refiere a la funci贸n o tarea b谩sica de una empresa o agencia o de cualquier parte de ella (Koontz y Weihrich 1994, 122.)
La formulaci贸n y comunicaci贸n de la misi贸n es importante ya que crea un orgullo colectivo de pertenencia, da sentido al esfuerzo del trabajo bien hecho y da confianza y proximidad a los clientes.
Para reformular la misi贸n es necesario realizar un an谩lisis FODA. La modalidad que la Direcci贸n por Valores introduce en este aspecto se refiere a que el an谩lisis se debe realizar desde dentro de la organizaci贸n con el fin de aunar y coordinar los criterios, ya que los diferentes miembros perciben de manera diversa la realidad. El otro aporte significativo se refiere a identificar la idoneidad de la empresa bas谩ndose en sus valores.
El punto m谩s relevante consiste en postular los valores necesarios para alcanzar la visi贸n y la misi贸n, o sea identificar los valores estrat茅gicos operativos que dirigir谩n a la empresa y ser谩n asumidos y practicados por todos los miembros de la organizaci贸n.
Para reconocerlos es necesario que se produzca un di谩logo del l铆der consigo mismo, di谩logo a nivel de equipo directivo y un di谩logo entre todos los grupos de inter茅s involucrados con el fin de reconocer en todos estos niveles los m谩s relevantes y compartidos.
Las caracter铆sticas que deben cumplir se resumen en que deben ser pocos, simples y f谩ciles de recordar, significativos para la estrategia de la empresa, participativamente escogidos, significativos para las necesidades de los empleados, de comunicaci贸n y formaci贸n mediante un proceso espec铆fico, percibidos como de libre compromiso, que brinden comodidad a la gente al participar en rituales derivados de ellos, coherentes entre teor铆a y pr谩ctica directamente proporcional al nivel jer谩rquico, convertibles en objetivos medibles de acci贸n, de cumplimiento evaluado y asociado a recompensas y peri贸dicamente cuestionados y reformulados.
El paso final es concentrar y comunicar los valores esenciales que regir谩n a toda la organizaci贸n a trav茅s de reuniones, gr谩ficos, afiches, etc.

Fase II: Tras haber reformulado la misi贸n, la visi贸n y los valores operativos es necesario establecer las l铆neas de acci贸n a seguir para definir objetivos que ser谩n llevados a cabo por Equipos de Proyectos que permitir谩n plantear la visi贸n estrat茅gica a futuro de la empresa.
Para su 茅xito se deben transformar los valores esenciales en objetivos generales alcanzables en el mediano plazo y objetivos espec铆ficos en el corto plazo.
Como primer paso de este proceso l贸gico se deben plantear indicadores de medida de los valores esenciales. As铆 por ejemplo, si una organizaci贸n determina que uno de los valores operativos que debe existir es la honradez; debe entonces buscar o crear indicadores de medida que permitan comprobar que sus integrantes est谩n siendo realmente honrados.
Es en este momento cuando podemos plantearnos objetivos complejos como crear sistemas que comprueben la salida justificada de materiales. Puede ocurrir que un valor dependa de variables muy subjetivas, haciendo m谩s dif铆cil encontrar los nombrados indicadores. Se considera que frente a valores como la honestidad y la belleza no se pueden plantear medidores, pues no hay raz贸n de encontrar su significaci贸n m谩xima. Sin embargo, la DpV debe medirlos para finalmente llegar a un consenso.
Los Equipos de Proyecto son los elegidos para poner en pr谩ctica los valores operativos y los objetivos complejos. Ellos se caracterizan porque deben estar coordinados por un l铆der, su tama帽o operativo debe ser entre seis y diez personas, sus miembros deben dedicar tiempo parcial al proyecto y pertenecer a diferentes jerarqu铆as, su constituci贸n debe ser voluntaria, se deben distinguir habilidades de comunicaci贸n y desarrollo en equipo y finalmente deben estar motivados por incentivos econ贸micos y de reconocimiento. Cada uno de estos proyectos contribuye a cumplir el gap.

Mantenimiento:

Fase III: Est谩 referida a la pol铆tica de las personas basada en valores.

Los procedimientos internos en relaci贸n a las personas adolecen, generalmente, de falta de relaci贸n con las estrategias manifestadas por la Direcci贸n y, adem谩s, las unidades se desarrollan en forma fragmentada impidiendo la capacidad de potenciarlas mutuamente.
La DpV plantea la Selecci贸n por valores que consiste en seleccionar a las personas que posean valores coherentes con la organizaci贸n, llegando m谩s all谩 de la selecci贸n en base a las titulaciones profesionales. Incluso, en el caso de la experiencia, no se refiere a permanecer un tiempo determinado en una empresa sino a la capacidad de haberse adaptado a los cambios, haber tenido 茅xito en situaciones dif铆ciles, etc.
Los valores a identificar son valores personales en sinton铆a con la visi贸n y misi贸n de la empresa, con la cultura corporativa y aquellos requeridos para puestos de trabajos espec铆ficos, encontr谩ndose all铆 las habilidades personales y las competencias t茅cnicas.
Las preguntas claves en la selecci贸n son, entre otras: 驴Cu谩les son sus valores o principios de acci贸n a la hora de trabajar?, 驴C贸mo cree que hay que comportarse con los clientes?, 驴Podr铆a referirse a alguna an茅cdota de 茅xito profesional o personal que reflejen estos valores?.
Tambi茅n es importante la formaci贸n y desarrollo de valores de acuerdo al requerimiento de la empresa, identificando qu茅 creencias hay que aprender o desaprender para desarrollarlos y qu茅 conocimientos y habilidades se requieren para ello. Lo anterior se logra a trav茅s de intervenciones formativas que pueden adoptar la forma de conferencias de expertos, reuniones; charlas internas abiertas, desarrollo de equipos, etc.
Otro factor clave es evaluar el rendimiento y reconocer el esfuerzo seg煤n el cumplimiento de valores, para lo cual se necesita un l铆der que conozca bien a su gente, adem谩s de disponer de los recursos para recompensar sus esfuerzos. Para esto se deben perfeccionar constantemente los sistemas de salarios, bonos, etc. Al mismo tiempo, se deben redise帽ar las condiciones de trabajo: autonom铆a, identidad de tareas, equidad, apoyo, etc.
En resumen, para que los valores se tomen en serio es necesario recompensar los esfuerzos que se realicen para traducirlos en acciones. Es m谩s, puede afirmarse que las conductas cotidianas se producen en funci贸n de qu茅 valores son recompensados y cuales no, creando as铆 una cultura de reconocimiento de esfuerzos.

Fase IV: Una vez que los valores esenciales pasan a ser criterios de orientaci贸n de la conducta deben ser analizados y evaluados ya que es com煤n que al replantear la visi贸n, misi贸n y valores operativos se le d茅 importancia m谩xima para luego no evaluarlos o retribuir su accionar.
Es considerable el di谩logo colectivo para cuestionar valores, lo que representa en s铆 un cambio cultural, haciendo necesario auditar.
Esta auditoria est谩 relacionada con la contabilidad y las finanzas de la organizaci贸n, incluyendo las auditorias comerciales de respeto medioambiental, de comunicaci贸n, de calidad o de otros sistemas y procesos internos.
En conclusi贸n, la Direcci贸n por Valores est谩 orientada a humanizar la gesti贸n al interior de la empresa, reconociendo que los niveles inferiores poseen conocimientos que orientan competitivamente a la entidad. Esto hace que los miembros desarrollen, reformulen, compartan y vivan los valores postulados. Se debe considerar que lo m谩s dif铆cil es poner este proceso en pr谩ctica y gestionar la acci贸n para que cada integrante los haga propios.
En todo este proceso la participaci贸n del l铆der es relevante ya que debe motivar, ayudar a identificar los valores comunes, manejar la resistencia y guiar el cambio para declarar un estrategia compartida.
Lo importante es la verdadera intenci贸n del cambio ya que el cambio es una oportunidad y no una amenaza.

Referencias bibliogr谩ficas

Garc铆a, S., y S. Dolan. 1996. La direcci贸n por valores. Espa帽a: Mc Graw Hill.
Koontz, H. y H. Weihrich. 1994. Administraci贸n: una prespectiva global. M茅xico: Mc Graw Hill.
Robbins, S. 1996. Comportamiento organizacional: teor铆a y pr谩ctica. M茅xico: Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.
Robbins, S. y M. Coulter.1996. Administraci贸n. M茅xico: Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.

Referencias, cr茅ditos & citaciones APA: www.losrecursoshumanos.com. Portal especializado en temas de RRHH con m谩s de 8000 art铆culos a la fecha. T铆tulo del art铆culo: "Direcci贸n por valores en relaci贸n al cambio cultural". Fecha de publicaci贸n: 07/03/2008. Autor铆a del contenido: LosRecursosHumanos.com. Obtenido el 26/03/2023, desde la url: https://www.losrecursoshumanos.com/direccion-por-valores-en-relacion-al-cambio-cultural/

Responder