Más allá del NO

por William Ury. Uno de los especialistas más reconocidos en et área de negociación y mediación. Escribió algunos de los libros más famosos sobre el tema: Getting to Yes (junto con Roger Fisher), que fue traducido a veinte idiomas y lleva vendidas más de tres millones de copias en el mundo, Getting Disputes Resolved, y su libro más reciente Getting Past No.
William Ury se hizo famoso a nivel mundial gracias a su desempeño profesional como di-rector asociado del Programa de Negociación de Harvard Law School, y como director asociado del Proyecto de Negociación Nuclear del Kennedy School of Government. También es co-fundador y asesor del International Negotiation Network.
Recibió premios de la Fellow American Anthropological Association y de la American Arbitration Association. Se desernpeñó como  asesor de compañías del prestigio de American Express, AT&T, IBM, Hewlett Packard y Microsoft, entre otras. También trabajó con el gobierno de los Estados Unidos ofreciendo consultoría al Pentágono.

El mundo actual es un mundo de negociaciones, de comunicaciones para lograr acuerdos. Aunque uno no se dé cuenta, desde el principio del día hay que negociar en el plano personal con padres, hijos, parejas y hasta mascotas. En el plano laboral uno debe negociar con el jefe, secretarias, compañeros de otros departamentos, con los clientes, proveedores, bancos, abogados, contadores, agentes de impuestos, etcétera.
Si sacáramos un porcentaje del tiempo que la gente emplea en negociar observaríamos que varía de un 50 a un 90%, y en el ambiente actual, con los cambios que se están produciendo, ese porcentaje aumentará cotidianamente.
Hoy la negociación se está convirtiendo en una de las habilidades más importantes que debe poseer un manager.
A medida que las organizaciones se transforman de pirámides jerárquicas en redes horizontales, hay una revolución en la forma de tomar decisiones. Sea que haya que dar órdenes de abajo hacia arriba o que se deba negociar horizontalmente, en el trabajo cotidiano dependemos de docenas de individuos y compañías sobre las que no  ejercemos un control directo. Pero actualmente no basta simplemente con dar órdenes, la realidad nos obliga a negociar.
Piense en las diez decisiones más importantes que tomó el año pasado: cuáles fueron las decisiones de mayor impacto en sus ganancias en el ámbito laboral y en el personal? Piense en cómo las tomó: ¿cuántas de ellas las pudo tomar unilateralmente, por su cuenta? ¿A cuántas debió llegar mediante la consulta en un proceso de decisión compartida? La mayoría diría nueve de diez o diez de diez.
La negociación no es un proceso fácil. A mucha gente no le gusta negociar porque se sienten en un dilema: adoptar un enfoque suave o duro. ¿Qué significa esta disyuntiva? En el enfoque duro el objetivo de la negociación es la victoria, el juego consiste en tomar una posición, explorarla, no hacer ningún tipo de concesión, desconfiar de la otra parte y tratar de ganar en la confrontación.
En el enfoque suave las partes de la negociación se ven mutuamente como colegas; el objetivo no es la victoria sino el acuerdo; no hay que tomar una posición sino ser flexible; hacer ofertas, confiar en el otro y evitar la confrontación.
Sin embargo, el mejor enfoque que se puede adoptar para llevar a cabo una negociación exitosa es una combinación de los dos anteriores. Hay que lograr ser suaves con la gente con la que se negocia y duros con el problema a resolver.
Hay siete principios básicos que pueden ser aplicados a cualquier tipo de negociación; los dos primeros están relacionados con las personas involucradas, los tres siguientes con el problema a resolver y los dos últimos con las propuestas a realizar.

Las fases de la negociación
-Atención sobre las personas
-Busque una nueva perspectiva, salga al balcón.
-El primer principio no tiene nada que ver con influenciar al otro, sino con influenciarnos a nosotros mismos.
Las personas son máquinas de reacción, por eso cuando uno está enojado suele decir cosas de las cuales se arrepiente en cuanto consigue un instante de reflexión. Es sumamente fácil perder la perspectiva, la concentración en lo que se que quiere conseguir. Para evitar esto, ante una situación determinada, los negociantes exitosos no  reaccionan, más bien buscan un lugar que les permita tomar perspectiva sobre la negociación. Van hacia "el balcón" para estar en un sitio más alto que les permita recordar cuál es el premio que intentan conseguir y mantenerse enfocados en !o que quieren y, en definitiva, piensan en un acuerdo para ambas partes.
¿Hay que ir al balcón antes de la negociación? ¿Cuándo nos preparamos para negociar o durante la negociación misma?
Constantemente. Cuando la otra parte nos hace enojar, cuando se hace una pausa para tomar café, cuando hable con sus colegas para reajustar una estrategia y, finalmente, cuando la negociación termine, para hablar de lo que se hizo bien o mal y de cómo debería hacerse la próxima vez.
En la negociación aprender es básico. Es tan fácil perder la perspectiva, lo que se quiere lograr. La clave es ir al balcón, es uno de los fundamentos para la negociación exitosa.

Póngase en el lugar del otro

El segundo principio para lograr una negociación efectiva es ponerse en los zapatos de la otra parte. La habilidad más importante de un buen negociador es ver las cosas como lo hace el otro.
La negociación es un ejercicio de influencia. Se trata de cambiar la forma de pensar del otro, entonces precisamente hay que empezar por conocer cuál es su forma de pensar.
A menos que se ponga en el lugar de la otra parte para tratar de entender la situación completa, usted no logrará hacer un trato ni resolver una disputa. Y la forma clave es ponerse en los zapatos del otro; lo más importante es escuchar.
Mucha gente cree que los mejores negociantes son los que mejor hablan, pero los mejores negociantes son los que mejor escuchan. Por eso, en cada negociación es fundamental nombrar un vocero que sea bueno para hablar y nombrar también un buen escucha.
Otro aspecto relacionado con ponerse en el lugar del otro es entender su cultura. Y la cultura influye de manera fundamental en el lenguaje, el núcleo del sistema de comunicación. Si usted no puede comunicarse de manera efectiva con la otra parte es imposible que la negociación llegue a buen puerto.

Movimiento hacia los problemas

Concéntrese en los intereses y no en las posiciones
Si fue al balcón y se puso en el lugar del otro usted ya trabajó en el aspecto humano de la negociación, ahora se presenta la fase en la que hay que ser "duro con el problema”.
¿Qué significa ser duro con el problema?. Ser duro no significa sostener una posición rígida, en cambio implica sostener firmemente los intereses.
La distinción entre las posiciones y los intereses es la diferencia más crítica en las negociaciones. Para alguien sin demasiados conocimientos técnicos puede parecer lo mismo, después de todo, la posición es lo que uno quiere lograr y los intereses también. Sin embargo, son dos conceptos diferentes.
La mejor manera de ilustrarlo es con el ejemplo de las dos hermanas que se peleaban por una naranja.. Tan fuerte fue la discusión que luego de mucho debate decidieron cortar la naranja por el medio y cada una se quedó con una mitad. Una de las hermanas peló su mitad y usó la cáscara para hacer una torta, mientras que la otra peló su mitad y se comió la fruta. Es decir, el resultado de su gran pelea fue media cáscara para una y media fruta para la otra cuando podrían haber logrado un acuerdo para obtener toda la cáscara y toda la fruta.
Esto es lo que sucede muchas veces en la negociación: se divide la naranja y cada parte se lleva menos de lo que debería haber obtenido. Allí radica la diferencia entre las posiciones y los intereses, las posiciones pueden basarse en demandas, dinero, números, calidad, los intereses se encuentran más lejos, son las necesidades, deseos, aspiraciones, miedos. En el caso de tas hermanas los intereses eran cocinar y comer, y el conflicto se presentó porque cada una se concentró rígidamente en la posición de querer la naranja.
La clave en cualquier negociación es ser duro al sostener el propio interés (cocinar o comer) y no en la posición de exigir la naranja. Ambas partes hubieran sacado mayor provecho si hubieran acordado que toda la cáscara fuera para una y toda la fruta para la otra.

Invente opciones de mutuo beneficio

Los intereses son tan importantes dentro de la negociación, por que permiten sacar ventaja de la mejor oportunidad que uno tiene como negociante.
En lugar de ver una torta estática, los buenos negociantes amplían la torta y luego la dividen en porciones más grandes. Esto se logra a través de la creatividad.
Imagine que en cada negociación hay una pila de oro enfrente suyo, ese oro representa el juego conjunto que ambas partes deben desarrollar y el único objetivo es decidir cómo se divide el oro. Sin embargo, muchas veces el acuerdo no es alcanzado y el oro queda sobre la mesa, o al menos la mayor parte de él.
¿Cómo dividir todo el oro? La única forma de hacerlo es siendo creativo, inventando opciones de mutuo beneficio.
Lo importante es proponer la mayor cantidad posible de opciones y para lograrlo es indispensable disponer de un ámbito propicio.
Toda negociación necesita lugares informales, un restaurante, un bar, una casa fuera de la ciudad, donde la gente pueda reunirse para crear ideas y propuestas creativas para llegar a un acuerdo satisfactorio.

Utilice un criterio objetivo para decidir lo que es justo

Si inventar opciones es ampliar la torta, todavía hay que decidir cómo dividirla, cómo lidiar con los intereses opuestos.
¿Qué ocurre si el cliente quiere comprar el producto a un precio más bajo y usted necesita que pague más? Cómo se manejan estas diferencias.
Esto es el núcleo de una negociación. En general las diferencias se resuelven en base a la voluntad y el poder. ¿Quién es más fuerte? ¿Quién presionará más? ¿Quién amenazará más? El costo de un concurso de voluntades es demasiado alto, el problema  a resolver se pierde y sólo queda sobre la mesa una contienda de egos donde cada parte lucha por ganar.
Las personas se olvidan de los intereses para concentrarse en las diferentes posiciones, no queda margen para inventar opciones y, tarde o temprano, una de las dos partes tiene que ceder. También puede ocurrir que ninguno ceda y la negociación se quiebre.
Ya que el costo de un concurso de voluntad es tan alto, la alternativa es decidir en base a un criterio objetivo, respondiendo preguntas como ¿cuál es el valor promedio de mercado? o ¿Cuánto se les paga a los que hacen el mismo trabajo?.
Juicio científico, reciprocidad, igual trato, todos son medidores, formas justas de dividir la torta; el objetivo es que ninguna de las dos partes deba ceder.
El criterio objetivo no sólo construye una mejor relación, sino un mejor resultado.

Intercambio de propuestas

Si no logra un acuerdo desarrolle alternativas
Esta es la tercera parte de la negociación, la fase de hacer propuestas y lograr acuerdos.
Considere el ejemplo de un estudiante zen que tomaba una taza de té, cuando entró el maestro zen y le dijo: "Si toma ese té le pegaré con esta varilla, pero si no lo toma le pegaré con esta varilla también“. ¿Qué haría usted si fuera el estudiante? Mucha gente piensa: "Yo tomaría el té, ya que de todas maneras voy a. recibir un golpe prefiero que sea mientras disfruto de un buen té“, o "no tengo por qué aceptar que me pegue, lucharé contra el maestro”.
Estas son dos alternativas tradicionales frente a un poder superior: someternos o pelear. Pero, de hecho, existen infinidad de alternativas: el estudiante podría irse de la habitación, sacarle la varilla al maestro, sin pelear con él podría quitarle la varita que simboliza el poder, pedir ayuda a otros estudiantes, etcétera.
Existen otras alternativas y una de las claves de la negociación, es pensar: ¿qué haré si no logro un acuerdo?. ¿Hay alguna forma de mejorar las propuestas? También es útil estimar las alternativas del otro, ¿qué hará si no acuerda?
Conocer la mejor alternativa, mejorarla y analizar las alternativas de la otra parte son buenas formas de perseguir los intereses y de equiparar el poder con un negociante que parece más poderoso.

Construya un puente de oro entre usted y la otra parte 

Si se comprometió en la solución del problema, equiparó el poder y cree haber inventado una opción que satisface su propio interés y el de la otra parte, probablemente esté en camino hacia un acuerdo, pero qué pasa si el otro dice que no.
Usted se encuentra en un extremo y el otro está justamente en el extremo contrario, si usted es hábil en lugar de pretender que la otra parte recorra la distancia que los separa, comenzará desde su posición a construir un puente que pueda acercarlos.
Su tarea es que para el otro sea atractivo decir que sí. Construya el puente más brillante que pueda.

EL PROCESO Y LOS RESULTADOS
Hay un concepto que se relaciona con los siete principios que se utilizan para negociar eficazmente hasta en las situaciones más difíciles.
Las estadísticas demuestran que negociamos como mínimo el 50% de nuestro tiempo; si nadáramos todas estas horas al día seguramente estaríamos en las olimpíadas. La pregunta es: ¿si negociamos durante tanto tiempo, porqué no somos tan buenos como para estar en las olimpíadas?.
Es simple: cuando nadamos, la mayor parte de nuestra atención se concentra en el proceso, en las brazadas y patadas, en la técnica para mejorar constantemente. Al negociar, en cambio, en lugar de concentrarse en el proceso toda la atención se focaliza en el resultado.
Si cada uno utilizara su atención para el proceso de salir al balcón, ponerse en el lugar del otro, centrarse en los intereses, crear opciones de mutuo beneficio, usar el criterio objetivo para tomar decisiones, desarrollar alternativas y construir un puente de oro, habría muchos campeones en las olimpíadas de la negociación.