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Talentvm

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Cuando los alumnos de la Universidad me preguntaban, sin temor y a viva voz, lo mismo que los empresarios y altos ejecutivos hacen en forma discreta:

¿Cómo se detecta el talento?

Tratando de contestarles, tomé una decisión, que luego supe incorrecta. Intenté encontrar una respuesta a la pregunta:

¿Qué es el talento?

Pensé, naturalmente, que uno puede detectar, solo lo que conoce. Busqué información con mi equipo de profesionales, que conforman las distintas cátedras. Repetí la pregunta, hasta el cansancio, a colegas y a reconocidos consultores de Executive Search y no encontraba satisfacción en lo que me respondían. Qué es el talento, se había transformado en mi obsesión.
Resultó ser una cuestión difícil y estoy seguro de no tener la respuesta. Es más, he renunciado a la idea de encontrarla. Hoy, me siento un poco más cómodo que antes de asumir esta postura. Tal vez, más relajado. Cuando alguien me vuelve a interrogar, respondo sin ningún complejo: ¡Ah,   estimado amigo, esperaba que usted ya pudiera contestarse!
Una tarde de invierno, en Buenos Aires, frente a una audiencia de consultores que se dedican a la búsqueda de talentos y a especialistas en RRHH, casi sin darme cuenta, estaba respondiéndome a otra duda:

¿Dónde se desarrolla el talento?

¿Puede alguien decir cómo desarrollar su propio talento o el de otros, sin siquiera saber qué es o cómo detectarlo?

Si, puede.

Usted pensará, entonces…

¿Puede sustentar sus disparatadas afirmaciones Dr. Vola-Luhrs?

—Déjenme intentarlo. Permítanme cavilar, irme por las ramas, quizá, filosofar.

Existen varias razones por las que elegí: el talento. La primera es que desde hace tiempo estoy reflexionando en este tema. Ahora, tengo la necesidad de compartir estas conclusiones, ponerlas a prueba —disculpen mi atrevimiento—.
La segunda es que cada día se impone más, en aquellos que seleccionan gente, la necesidad de diferenciar la persona talentosa de la persona estándar. A todos ellos vengo a liberarlos de tan tremenda carga en los procesos de selección. Ya les diré, por qué.
 Y la tercera razón, es que simplemente, estoy convencido de que para poder reconocer el talento, saber que está ahí, solo necesito criterio para entender en parte (claro está), al sujeto y a su realidad. También, les contaré cómo.  
Puedo agregar, que necesité tener coraje, mucho coraje, para sostener esto.
Me pregunto, qué dirán los consultores de Mc Kinsey que escribieron en 1997 la “Guerra por el Talento” (su modelo sobre la aplicación exitosa del talento fue Enron). ¿Recuerdan “el caso Enron”?
Sigo hilvanando los pensamientos, sin esperar la respuesta.
Otro artículo clave, sobre este asunto, apareció en la revista El New Yorker en el año 2002. Fue escrito por Malcom Gladwell (The Tipping Point) y su título es “El mito del talento”. Me gustó, por su impronta desmitificadora.
Reconozcamos que internarse en este asunto no es tarea fácil.

De todos modos, puedo afirmar: Lo que sobra es talento.

Efectivamente, esta conclusión de que sobra el talento o de que existe el talento generalizado, la sustenté en un artículo publicado en el diario El Cronista Comercial (Buenos Aires), en 2007. Y se contrapone con el tono elitista, casi aristocrático, con que se afirma: “Lo que falta es talento”. Idea que creció, en el mundillo empresario, hasta un grado insospechado. Aquellos que se creían talentosos vivían en la ilusión de transformarse en exitosos, famosos, reconocidos o nuevos ricos.
Parodiando la tesis de Mc Kinsey, donde se indicaba que lo único que se necesitaba en las organizaciones era talento, surgió la tremenda necesidad de saber: qué es y cómo detectarlo.
La fórmula parecía ser un hallazgo más importante que la de la Cola Cola. Talento = Propensión generalizada a tener un excelente desempeño.
Los gurúes aconsejaban: “Llene su empresa con gente talentosa, edúquelos y desafíelos con cosas que no hayan hecho antes y el éxito de la  organización será suyo”. Lo que se predicaba parecía ser, que si se tenía ese mágico talento, se podía conseguir todo.
Luego del film Match point de W. Allen, supimos que el talento está debajo de la suerte, en la jerarquía del logro. 
Entonces, ¿Dónde buscarlo?
Podría encontrarlo ahí, entre los que habían trabajado para una gran corporación-escuela o entre los que estudiaron administración de empresas y negocios en una universidad cara y prestigiosa.
No importaba lo que uno había hecho o lo que sentía en este momento. Interesaba dónde uno había estado (transferencia de prestigio) y quién era (entorno de relaciones). “Saber qué”, y tal vez, “conocer a quién” estaban por encima de “saber cómo”.
Vimos que por allí, la cosa no anduvo.
Ahora sí, es necesario que pensemos sobre la naturaleza del talento. Porque es con personas talentosas que podremos competir, con éxito, en este mercado cada día más voraz, exigente y depredador (como les gusta sentenciar a algunos).

¿El talento es algo absoluto y general o es circunstancial y especifico?

¿Es algo momentáneo o que se cultiva?

¿Se puede ayudar, hacer algo especial para que se manifieste?

¿Talento es lo mismo que aptitud?

Los diccionarios lo definen como: “una marcada habilidad innata” o un “atributo natural de una cualidad superior.”

Estas definiciones me parecen crueles. Realmente crueles, porque sugieren que el talento es algo que uno tiene o no. Que forma parte de la “arbitraria y normal distribución” que hace la naturaleza, en la que en un extremo vale la pena haber nacido y en el otro, no.
¿Se puede detectar el talento o simplemente se lo reconoce cuando se lo encuentra?
En la recordada película Amadeus, Salieri, el compositor de la corte de Austria, durante la fiesta de bienvenida que le hacen a Mozart en Viena, trata de descubrirlo. Intenta ver, el talento del maestro, en la cara de esos desconocidos. Para Salieri, alguien que interpretó su primer concierto a los cuatro años, que compuso su primera sinfonía a los siete y toda una opera a los doce, debía mostrar el talento en su cara.
¡Nada de eso! Para decepción del músico de la Corte, quien menos pensó que sería el gran maestro, era efectivamente Mozart.
Imagínense que a un occidental, que dice “con sólo mirarlo a la cara identifico quien tiene talento y quien no”, se le encomiende encontrar personas talentosas entre los japoneses, en Japón…
Para aquellos tan presumidos, que creen que por su gran experiencia, con solo ver entrar al candidato por la puerta saben si “va a andar o no”,  les recomiendo que se fijen cómo camina el postulante al ingresar a la oficina de entrevistas. “Nadie con pie plano podría nunca llegar a ser un buen gerente” —decía mi padre— quien sufría de pie plano.

¿Qué diferencia habría entre la cara y los pies para detectar el talento?

Hace poco tuve una de esas experiencias. Fue una mañana, luego de volar toda la noche en clase turista, en el sombrío lobby de un hotel en Madrid. Mi cliente (a quien debía presentarle un candidato), mientras charlaba conmigo de trivialidades, se entretenía mirando a quienes ingresaban y repetía: “Dios, qué no sea este” ¿no? (y me miraba con cara de juez) o “Espero que ese sea el candidato” ¿sí?  

Cinco minutos más tarde estábamos sentados frente a un “que no sea este”. Un mes y medio después, mi cliente lo presentaba al Comité de Dirección como el nuevo gerente de Marketing para Europa. Y al año siguiente, durante la exposición de los resultados y estrategias, el grupo de accionistas lo felicitaba por los insospechados logros del ejercicio comercial anterior. 

¿Qué hizo posible esa detección del talento?

Indudablemente, una búsqueda bien estructurada llevó a la identificación del potencial candidato, del más adecuado, según sus competencias y compatibilidades. Una cuota de intuición del consultor y del cliente lo eligieron y la amalgama perfecta entre el individuo y la empresa, durante ese año de gestión, hizo aparecer su talento.
El talento se demostró en el desempeño de la función, a partir del día después de haber finalizado el proceso de selección. Ni un minuto antes como todos sueñan, ni en el transcurso de  la elección. Es así…  
Mucho tiempo atrás, cuando comenzaba a formarme en el área de Recursos Humanos, mi jefe en Erlangen (Alemania) me explicó que detectar talento es una combinación de trabajo duro y Fingerspitzengefuehl (sensación en la punta de los dedos) —curioso que los alemanes tengan ese olfato o intuición en los dedos—, mientras que los argentinos, según me explicaba un profesor de Selección y Empleos, en la universidad de Buenos Aires deberíamos guiarnos por lo que nos dice la nariz (tener buen olfato). Han pasado los años y no pude determinar desde dónde, si en los dedos o en la nariz, pero aprendí que a la a intuición hay que dejarla fluir con cierto control.
Al talento no se lo puede definir o materializar. No esperen esto, los que pretenden precisarlo, para luego salir a buscarlo.
No está en el “ojo del observador”, como la belleza. Para determinar lo hermoso hay distintos parámetros. A pesar de lo subjetivo, hay criterios generales sobre los que se sustenta. Por eso, existen los concursos para coronar: La reina de la vendimia, la del carnaval de Gualeguaychú y muchas otras. Paradójicamente, no se trata de un concepto abstracto: es la afirmación de las cualidades empíricas, de lo que está en el imaginario sobre qué es la belleza femenina. Es más fácil ponerse de acuerdo, respecto de lo que consideramos bello, que sobre lo que es, supuestamente, talentoso.
En estos años de “cazatalentos” descubrí una angustia de dos vías: la de las empresas cuando manifiestan su dificultad para encontrar e incorporar talentos a la organización y la de las personas, que se preguntan si tendrán el talento requerido en este momento. A todos, les repito: ¡Talento es lo que sobra!

Cuando un cliente me pregunta:

¿Usted (Headhunter) podrá conseguir, en este mercado, el candidato que necesitamos?

Le pido que me responda:

¿Su empresa logrará contratar a la persona que busca con la oferta que le hará?

¡Por favor!, no me transfiera su responsabilidad de captar al personal calificado que su organización requiere. Veamos…

Los empresarios y los ejecutivos pretenden incorporar al mejor candidato, sin embargo, esto es una falacia. Existen candidatos adecuados, pero no mejores. Cuánto tiempo nos llevaría ponernos de acuerdo sobre cuál es el mejor. Y, peor aún, difícilmente lleguemos a coincidir.
Los procesos de selección, cada vez más rigurosos y sofisticados, solo pueden detectar candidatos término medio. Dicho de otra manera, no puede detectarse durante esta etapa a una persona con talento superlativo. Lo digo con humildad.
Seguramente, usted, también vivió una situación de este tipo. Si fue elegido, tenga la certeza de que fue por ser un talento medio (ya lo tengo asumido). Si no lo fue, póngase contento, su competencia era superlativa para esa posición en la empresa.
Si  los especialistas o entrevistadores dejan fuera del proceso a un candidato es porque, medido según sus estándares de evaluación, no coincide con el perfil. Este es el trágico momento en que la empresa puede estar descartando a un talento superlativo.
¡Jamás lo sabrán, “ojos que no ven, corazón que no siente”!.
Los procesos de selección dan como resultado la incorporación de personas con talento término medio para cubrir el puesto (“en la cancha se ven los pingos”)
A partir de lo dicho, no podemos sacar la conclusión apresurada de que las empresas, “nunca podrán contar con los más talentosos dentro de su organización”. ¡Nada de eso! No he dicho eso.
La realidad descripta no significa que las personas incorporadas sean, efectivamente, término medio.
Las personas tienen talento. Y lo despliegan como resultado de múltiples circunstancias, en situaciones particulares o en hechos concretos. Si los individuos aportan a la organización un talento superlativo, solo lo sabremos en el lugar de trabajo. La confluencia de ese multifacético estado del aquí y ahora, de cada uno, hará aparecer o no, su máxima capacidad (el tan mentado talento superior).
Tomando como base un trabajo de Edgar Schein, caracterizaré a las personas según sus preferencias y a lo que este autor llamó: las anclas de carrera. El aporte del prestigioso investigador surge de un estudio realizado con graduados de Sloan School (M.I.T.) (1). Los participantes fueron entrevistados por Schein y su equipo en 1973, aproximadamente, diez a doce años después de su graduación. Las entrevistas se basaron en la historia laboral de estas personas y en las razones que motivaron los cambios en sus trayectorias. La experiencia fue profundizada y mejorada posteriormente.
E. Schein detectó, en casi todos los casos, un claro patrón de respuestas. Si bien había poca consistencia en las historias laborales, comprobó un elevado grado de solidez en las razones de cada decisión.
Hay personas que en el transcurso de su carrera descubren que tienen el talento y la motivación para desarrollar cierta clase de trabajo, pero no cualquier trabajo. Los motiva aplicar sus habilidades en determinada área y desarrollarlas, para alcanzar un nivel de expertise cada vez más alto.  Sienten satisfacción por ser expertos. Esto es válido para cualquier tipo de actividad. Un ingeniero, por ejemplo, puede darse cuenta que es un excelente diseñador de planos o calculista de alta precisión. Un gerente de procesos de manufactura descubre que posee una gran capacidad para aplicar mejora continua en producción o lay out. Un financista aplica su talento en la resolución de estrategias financieras complejas y un docente, en la transmisión de conocimientos específicos en un área de pedagogía.
Estas personas eligen hacer lo que hacen y aplicar, con dedicación, sus conocimientos y sus habilidades innatas. Se identifican con los contenidos de sus trabajos, los cuales buscan desarrollar cada vez más. Ejercen su liderazgo desde el conocimiento, habilidad o destrezas reconocidas por el otro.    
Si bien muchas carreras laborales comienzan con una fuerte orientación al conocimiento profundo en una rama o especialidad, no todas las personas perciben esto de la misma manera. Para algunas, la preparación específica es una condición para consolidar su crecimiento dentro de la organización; pero también entienden que ese saber les proporcionará, justamente el crecimiento necesario para ocupar otros espacios. Existen quienes, tal vez, a lo largo de la vida nunca dejen de especializarse, cimentando en la capacitación permanente el disfrute por lo que hacen. Finalmente para otros, representará la posibilidad de adquirir los conocimientos adecuados para iniciar un emprendimiento propio. “Los conocimientos son la base para transformarme en un empresario”, concluyen.
Para los que valoran los desafíos técnicos en sí mismos, si la tarea no les permite aplicar sus conocimientos, la perciben como aburrida y (en algunos casos extremos) degradante. Lo importante para ellos es el contenido del trabajo y no tanto, el entorno que rodea la actividad.
No es recomendable promover a esta clase de personas hacia áreas más globales en la jerarquía gerencial, dado que se les quitaría su identificación con ese saber profundo del que tanto disfrutan. Puede suceder, que cuando a estos individuos se los promueve, a posiciones de dirección o gerenciales, “carezcan de talento” para coordinar a su grupo de trabajo. Las empresas (sus gerentes) suelen caer en la trampa de pensar que a los especialistas, tan buenos en lo que hacen, darles esa promoción es reconocerlos, y que lo contrario sería no estimar su aporte. Sin embargo, existe otra alternativa (para no caer en esa trampa): redefinir su campo de trabajo, ofrecerles una posición de experto senior, o como se lo quiera llamar, en su especialidad. Para este caso en particular, se parte de la base de reconocer a la persona dentro de su área específica, sin llevarla a una sensación de incomodidad, justamente, porque manifestaría su “falta de talento”.   
Estos profesionales prefieren valores absolutos para su sueldo. No le dan demasiada importancia a la remuneración variable (que sí le dan las personas con otro perfil).  Asimismo, no les interesa formar parte de una empresa prestigiosa, si el trabajo que realizan carece de atractivo. “Me prestigia lo que hago y no dónde lo hago” —suelen comentar a su grupo de amigos—. Privilegian una carrera en secuencias, dividida por etapas (Junior, Semi Senior, Senior). No les atraen las promociones que se orientan hacia funciones de conducción, sino las que le ofrecen una mayor especialización. Los espacios donde desempeñarse, que reconocen como ideales, son los trabajos relacionados con la ciencia o con la investigación.
Las recompensas que ellos aprecian son las acciones concretas de desarrollo en su área: jornadas de capacitación, seminarios, ser enviado a otras filiales para conocer nuevas tecnologías, ampliación del presupuesto para la compra de literatura específica, etc.
En el desarrollo de su profesión, ciertos individuos: los líderes descubren sus competencias orientadas a la conducción y tienen la fuerza interior para perfilarse, dentro de una organización, hacia jerarquías superiores. No muestran demasiado interés en áreas de alta especialización, como vimos en los expertos. Por el contrario,  para estas personas entrar en el detalle de las cosas técnicas no es su meta, les importa asumir mayores responsabilidades y dirigir grupos de trabajo, quieren llegar muy alto. Aunque, al comienzo de sus carreras, pocos tienen una idea realista de lo que esto significa.
A quienes tienen este perfil, se les reconoce un talento especial para identificar problemas (muchas veces sin poder explicarlos con exactitud ante terceros). Para extraer aspectos importantes de un todo, integrarlos y avanzar aunque tengan la información incompleta. Se manejan con “seguridad en la inseguridad”, valga el juego de palabras. Y sobre todo, confían en la validez de los datos que reciben, sin tener esa necesidad interior de auditarla o corroborarla antes de definir situaciones. Les encanta conducir los procesos de decisión. Por eso, aquellos que mantienen la firmeza en la toma de decisiones y que tienen gran predisposición hacia el consenso suelen, rápidamente, transformarse en líderes.
Estas personas tienen la capacidad para influir sobre el personal en los distintos niveles, supervisarlo, dirigirlo y orientarlo de tal manera, que alcancen los objetivos que la organización se proponga. Adquieren “peso propio” y hasta ejercen el poder, muchas veces, antes que este se le reconozca formalmente.  Una competencia que tienen muy desarrollada es el arte de obtener información. Motivan a los empleados a trabajar en equipo y a obtener resultados en común. Los estimulan para que aporten sus conocimientos a la resolución de problemas y a  comunicar los objetivos en forma clara. Manejan con agilidad el proceso de decisión y aseguran su implementación. Velan por la continuidad de las tareas y  toman medidas correctivas cuando es preciso. Son los grandes defensores de los sistemas de premios y castigos. Son mucho más que optimistas: son entusiastas que contagian el fervor y alinean voluntades.  
Lo paradójico es que el caudal más importante de información, para la toma de decisiones, se obtiene de los expertos, de aquellos que cumplen una función técnico – funcional. Sin embargo, los líderes (los gerentes) son los que asumen el rol de quien toma las decisiones, no los especialistas. Por esta razón, la calidad de una decisión depende, en gran medida, de la capacidad de los líderes en seleccionar a las personas adecuadas para la formación de su equipo. También, deben facilitar la creación de un clima de trabajo que favorezca el intercambio de información en forma abierta y fluida; lo cual repercute, positivamente en el sentido de pertenencia de los participantes.  
Los profesionales jóvenes, muchas veces, se preguntan si tienen talento para dirigir personas y si están aptos para el desafío de transformarse en líderes. El tiempo lo dirá. Pero puedo recomendar que quien tenga el potencial para serlo, debe ir ganando confianza en sí mismo lo más rápido posible. Aquellos que descubren que no tienen talento para liderar o que no sienten placer al estar expuestos en funciones claves de dirección, se orientarán generalmente hacia perfiles técnico– funcionales, siendo otro el rumbo de su carrera y el desarrollo de sus talentos. Esto no quita que puedan llegar tan lejos como se lo propongan.
Los líderes, al estar más comprometidos con las relaciones interpersonales, requieren tiempo y capacidad para manejar las emociones. Estos perfiles denotan aptitudes para asumir grandes responsabilidades sin paralizarse. Para ejercer el poder y hacerlo valer, toman decisiones difíciles sin sentir culpa o vergüenza. Cuando una persona aprende a equilibrar sus estados emocionales, aumenta la seguridad en sí mismo, lo cual sustenta su condición de líder.
Permítanme decir, nuevamente, que aquellos que tienen una gran afinidad con los contenidos del trabajo y son expertos, no se identifican con la empresa sino con lo que hacen. Por el contrario, el perfil de los líderes les permite lograr una fuerte adhesión a la organización y su éxito o fracaso lo utilizan para medir su propia gestión. Se los podría tipificar como gente de empresa (no empresarios), cuya identidad depende del grado de rendimiento de la estructura en la que operan. “Mi empresa” —suelen decir— y  así lo sienten. Los expertos dicen: “Mi trabajo”.
Los líderes son ambiciosos y se evalúan exitosos, según el dinero que se llevan al bolsillo. De hecho, siempre esperan una buena remuneración. Contrariamente a los expertos, que aspiran a retribuciones equitativas y razonables, con respecto a sus pares y a los conocimientos que aportan a su gestión. Para un líder la mejor forma de reconocimiento es, a través, de ascensos a una posición de mayor responsabilidad. Estas posiciones se miden de acuerdo con la ubicación geográfica, nombre de la función, cantidad de personal a cargo  o presupuesto a manejar.
Asimismo vale tener en cuenta, que los títulos especiales y símbolos de status, como oficinas más grandes, auto de la firma, lugar asignado en la cochera o acceso a oficinas restringidas son elementos de motivación, que hacen al sentido de pertenencia que estos individuos desarrollan con la empresa.
A diferencia de los expertos que valoran el reconocimiento de sus pares, los líderes valoran el reconocimiento de sus superiores y del personal que depende de él y lo sigue. Recuerde el viejo adagio: “el que sabe, sabe y el que no, es jefe”.
Caracterizaré, ahora, a las personas que presentan un patrón de carrera con orientación a la autonomía o trabajos que le den cierta independencia. Diría que estos individuos, luego de pasar una experiencia laboral en una empresa, se dan cuenta que les cuesta aceptar reglamentaciones, procesos, horarios y pautas que resultan imprescindibles para el normal desarrollo del trabajo en una organización. Necesitan realizar la actividad profesional a su modo y ritmo. Normalmente, sienten que la tarea dentro de una estructura limita su libertad, y en muchas ocasiones, vivencian las normas y los procedimientos como una invasión a su vida privada. Por estos motivos, prefieren las profesiones independientes o un tipo de trabajo, que sin ser autónomo, tenga características similares. 
Encontramos algunos ámbitos, que si bien no son independientes tienen esa particularidad, por ejemplo, en la docencia o en la consultoría. También, las organizaciones se muestran  permeables a este tipo de perfil, en las áreas de investigación y desarrollo, trabajos por proyectos y procesamiento electrónico de datos, entre otros.
Las personas que disfrutan de la autonomía, necesitan fijarse sus propios objetivos. Si les son impuestos por la empresa, deben estar bien definidos y a partir de allí, ellos mismos administran la manera de alcanzarlos. Si se los quiere ver feliz, habrá que hacerlos participar, activamente, al momento de definir las metas. Este perfil, si bien reconoce como necesaria la supervisión para el control y seguimiento de los proyectos, requiere “manos libres” para la ejecución de los procesos propios de la función.
Una forma de reconocerlos es asignarles tareas que les den mayor libertad. Por lo general, rechazan funciones jerárquicas o promociones que signifique asumir responsabilidades regionales. Saben que estas funciones de mayor compromiso o a realizarse en puntos geográficos distantes, implican una pérdida de autonomía. Si decidimos darle un premio a nuestro mejor empleado, que tiene un perfil de independencia, ofreciéndole una promoción regional, lo vivirá como un castigo.
Estas personas valoran más las distinciones, diplomas, cartas de recomendación, premios y una remuneración variable (por mérito), que un ascenso en la jerarquía de la organización.
Pocas veces, los sistemas de compensaciones están preparados para reconocer los diferentes perfiles y actuar en consecuencia. Este es uno de los motivos por los que estos individuos suelen sentirse disconformes y se quejan de la burocracia de las empresas. Me pregunto, ¿cómo pretenden, entonces, que aparezca el talento de la gente?.  
Hice referencia a tres perfiles diferentes de personas, que describen tres ámbitos de preferencia diferentes  donde desarrollar el talento. Aquellos que prefieren trabajos de gran contenido técnico (especialistas), los que disfrutan dirigiendo desde una posición más abarcadora (jefes y gerentes) y aquellos que buscan tener más libertad y eligen actividades independientes.
Sin embargo quiero seguir identificando las preferencias de la gente y no las variedades de talentos. Estos gustos se ponen de manifiesto cuando uno elige un trabajo, permanece en él o cuando decide cambiarlo. La situación clave, para las empresas, es que las personas elijan quedarse cada día y se sientan, medianamente realizadas con lo que hacen. Conocer acerca de las expectativas, motivaciones y preferencias, se transforma para estas y para los colaboradores, en una verdadera posibilidad de desarrollar, concretamente, el talento, sin enredarse en definiciones abstractas.
Otro caso, el cuarto perfil siguiendo a E. Schein, es el de los que tienen una profunda necesidad de organizar su carrera de tal forma, que les permita asegurar su futuro y sentirse libres de problemas. Desean que su destino laboral sea previsible y estable. Para este grupo, la seguridad y la permanencia constituyen los aspectos fundamentales de la vida profesional y sus decisiones al respecto dependen, son limitadas, o definidas en función de esto.
Estos individuos buscan empleos en empresas que les garantizan contratos por tiempo indefinido y que tienen la fama de no despedir a su gente, por ejemplo: las empresas estatales, las empresas europeas o  japonesas; a diferencia de las americanas (USA). Ciertamente, nadie garantiza esto, pero es lo que debe sentir las personas. Además, prestan especial atención a otros detalles: si se les otorgan planes de pensiones, beneficios adicionales, obra social con mejor cobertura, solidez y confianza, etc. Para ellos la identificación con el empleador es fuente de satisfacción laboral. De la misma manera, la robustez económica de la empresa les transfiere seguridad.  
Asimismo, esperan que su empleador se haga cargo de su carrera, que les ofrezcan capacitación, traslados o nuevas posiciones. Como contrapartida a la seguridad en el puesto, están dispuestos a aceptar que se les ordene lo que tienen que hacer: “te ocuparás de este nuevo desarrollo”, “serás el nuestro interlocutor con el sindicato”, “serás trasladado a la casa matriz por un periodo largo”. Las personas que valoran esta seguridad y estabilidad corren el riesgo de ser vistos como faltos de carácter y, no son tan apreciados, en los modelos empresariales en los que el orgullo y el logro se consideran valores fundamentales.
Sin embargo, esto no quiere decir que individuos con este perfil y con un alto potencial no puedan alcanzar posiciones relevantes en las organizaciones, pero sabemos que priorizan un horizonte de permanencia y las condiciones de contratación, antes que a los desafíos, contenidos de la tarea o puestos gerenciales y de liderazgo. Si se sienten seguros, el nivel jerárquico alcanzado les es suficiente. Si el trabajo no les permite utilizar determinadas competencias, las aplicarán en su vida privada.
Por eso, la complejidad de la tarea, los grandes retos y demás estrategias de motivación relacionadas con los contenidos del trabajo serán menos valorados, por ellos, que un aumento de sueldo y otros beneficios adicionales. A la hora de hacer reconocimientos, las empresas deben sopesar la decisión de acuerdo con el candidato que lo recibirá. Toda la acción planeada y ejecutada puede resultar un boomerang.
Aquellos que tienen tan arraigado estos sentimientos gustan de ser reconocidos y apreciados por su lealtad y contribución permanente a la organización. Se comprometen a permanecer en esta situación, siempre y cuando, el empleador mantenga las mismas condiciones contractuales. La mayoría de las estrategias de Recursos Humanos no encuentran dificultades para manejarse con este tipo de personal. No obstante, hoy las empresas no pueden garantizar estabilidad laboral de por vida y esto les juega en contra.
Veamos el quinto perfil. Se trata de personas que, tempranamente, descubren la necesidad de armar un proyecto propio. Sueñan con la creación de su auto-emprendimiento, pero si trabajan en una empresa, aspiran a tener a cargo el desarrollo de nuevos productos o servicios, reestructurarla o reestructurar un área según sus propios criterios. Quieren llevar adelante un plan desde el principio al fin. Prefieren manejarse con la visión de un Todo.
Para los que tienen mentalidad empresaria no es fácil llegar a cumplir este deseo. Armar la  empresa propia es poner a riesgo su propio capital. Esto no es nada sencillo en los tiempos que corren, a decir verdad: nunca fue fácil. Muchas personas en relación de dependencia manifiestan permanentemente este propósito. Sin embargo, pocos lo logran. Una posibilidad ideal es cuando las empresas “tercerizan” algunos servicios. En general, se hacen cargo ex empleados que ya conocen las tareas. Quienes asumen el desafío tendrán este perfil y no el del típico funcionario que disfruta la relación de dependencia.
Visto desde otra perspectiva, el hecho de que no logren fundar su empresa no obsta para que se sientan verdaderos emprendedores con el capital de otro. En este caso, serán sus empleadores los que los motivarán para que tomen proyectos y se sientan dueños de ellos. Si esto no sucediera, quienes tengan este perfil ambicioso, por lo general, no tolerarán largos períodos en relación de dependencia. Una alternativa que suele estimularlos es la de trabajar part-time bajo relación de dependencia. Así el resto del tiempo, podrán dedicarlo al desarrollo de su auto-emprendimiento.
Es importante no confundir las personas que tienen el perfil de autonomía, que ya hemos definido, con aquellos que tienen esta mentalidad empresaria. Se diferencian porque los empresarios tienen una fuerte necesidad de armar un emprendimiento propio. Mientras, los otros necesitan “manos libres”.   
Estos “dueños natos” precisan tener logros concretos. Cuando logran encauzar un emprendimiento en forma exitosa son creadores incansables. Al finalizar la vida útil de su proyecto, de inmediato, buscan nuevos emprendimientos. Constantemente bucean en busca de  nuevos retos y necesitan crear situaciones para aplicar su creatividad en cosas novedosas. Recordemos, que ser los dueños de su destino y propietarios de su negocio constituye su meta principal. Pueden estar dispuestos a que se les pague una remuneración baja, si logran trabajar en algo propio, pero para una compañía. En contraposición, deben tener la seguridad de que si el proyecto “despega”, junto con el éxito, tendrán jugosas ganancias.
Cuando esta gente trabaje en relación de dependencia y la empresa quiera reconocerlos, debe considerar que desean tener posibilidades y libertad para abordar tareas claves que estén vinculadas con sus ambiciones personales. Nos referimos a aquellas que les exigen aplicar su creatividad, por ejemplo, las de planeamiento, de investigación, de desarrollo o ser miembros de algún directorio.
Una de las formas más eficaces de reconocimiento, que impactará positivamente sobre los que tienen este patrón de carrera denominado: creatividad empresaria son las recompensas económicas. Eso les permitirá tener ahorros para asegurarse la creación de un emprendimiento futuro. Por otra parte, tengamos en cuenta que a los empresarios de raza les gusta ser el centro de atención —en lo que a logros se refiere— y por lo tanto, les satisface ser reconocido públicamente.
Analicemos aquellas otras personas, para las cuales el servicio o dedicación a una causa, les permitirá tener una vida alineada en lo que a sus valores personales y desarrollo laboral se refiere. Otorgándole mayor importancia a la concreción de sus ideales, que al ejercicio de sus competencias o que al crecimiento jerárquico en un sector determinado. La elección de su carrera se sustenta en el propósito de querer mejorar el mundo que los rodea. Las profesiones más típicas con las que se identifican son, entre otras, medicina, psicología, enfermería, docencia, trabajo social, religiosos, recursos humanos o el servicio para una organización no gubernamental.
Los profesionales en el área de Recursos Humanos pueden, mejorar las condiciones de trabajo del personal. Los abogados, actuando por los indefensos. Los investigadores científicos ponen su compromiso en el desarrollo de productos que ayudan a la humanidad. Algunos gerentes se postulan para ciertas funciones en organismos gubernamentales o municipales; se ponen al servicio de alguna causa, colaboran en las sociedades de fomento o participan de comisiones en la parroquia de su comunidad (ad honoren). Incluso, aquellos que abrazan la carrera militar, tienen valores relacionados con el patriotismo, el honor y ofrecen su propia vida.
Lo expuesto no significa que estas profesiones se correspondan, necesariamente, con personas cuya única motivación sea la actitud de servicio o dedicarse a una causa noble. Así como un médico cultiva el espíritu de empresa, un empresario puede desarrollar una variedad de acciones extra-empresariales, orientadas a causas sociales o religiosas porque comparte con otros esa necesidad de asistencia y ayuda.
El dinero o el status, en sí mismos, tienen distinto significado para estas personas. No obstante, miden la importancia de la función que ocupan y exigen, por esto, un pago razonable, como todos los que se desempeñan en el mundo del trabajo. De modo que, una promoción a posiciones en las que pueda influenciar en ciertos proyectos, que impactan en la comunidad o en los otros, es más importante para ellas que solo el reconocimiento monetario.
Hay un hecho que vale la pena destacar: estos individuos aprecian ser reconocidos, en su medio, por su conducta altruista. Necesitan, asimismo, sentir que sus valores son comprendidos, no necesariamente compartidos, por sus colegas y superiores.
El anteúltimo perfil que voy a describir, es el que corresponde a las personas para las que el éxito implica sobrepasar dificultades, encontrar soluciones a los problemas más complejos o vencer a los “enemigos” más acérrimos. A medida que progresan y van venciendo obstáculos, requieren mayores desafíos.
Algunos consultores, ejecutivos, deportistas, profesionales, empresarios responden al ancla que E. Schein definió como desafío puro, dado que siempre buscan proyectos laborales muy complejos o apuestan a involucrarse con metas cada vez más altas.
Otros llevan esta situación hasta la exposición extrema y ponen en riesgo su integridad física. Son miembros de las fuerzas de seguridad o forman parte de comandos de élite en la policía y en el ejército. Estos individuos tienen la necesidad interna de demostrar su superioridad y valentía o mostrar que se atreven a enfrentar lances peligrosos. Esta disposición para asumir grandes desafíos es tanto para sí mismos, como hacia los otros. Si bien la comparación con una situación bélica es extrema, quiero mostrar que con el ancla desafío puro, encaran su vida en forma altamente competitiva. En general, se puede afirmar que todos necesitamos ser desafiados por algo en la vida. Sin embargo, para las personas con este marcado perfil, los grandes retos son el tema central de su accionar.
En el ámbito empresarial, el eje de la carrera de estas personas, consiste en que el objetivo que se les proponga sea una posibilidad efectiva de imponerse como vencedores.  Si la tarea carece de desafíos se aburren y se tornan irritables. Es común, que quienes aspiran a vencer en todo lo que emprenden cambien muchas veces de trabajo. Esto no debe entenderse per se, como una debilidad, sino que puede responder a una gran fortaleza. En los tiempos que corren los ciclos de negocios son cada vez más cortos, por eso, aquello que podía ser visto, otrora, como un problema (no durar en ningún lado) hoy, puede considerarse como una gran oportunidad para empleados y empleadores.
La mayor motivación, a la hora de ejercer una gerencia, para estas personalidades sagaces consiste en el desafío que implica enfrentar, a diario, situaciones complejas, imprevistas y tener el deber de solucionarlas. En general a los superiores, en las organizaciones, les resulta difícil motivarlas y hacerlas crecer, si no encuentran tareas o posiciones desafiantes para proponerles. 
Llegamos al octavo y último patrón de carrera o estadio de preferencia de las personas. Una gran cantidad de individuos (cada vez mayor) buscan integrar, en la actividad laboral, sus necesidades personales, familiares y profesionales. Se trata de encontrar un balance entre el trabajo y la vida privada.
Para alcanzar su meta buscan flexibilidad en las condiciones de contratación: viajes o mudanzas (si las circunstancias familiares lo permiten); trabajo part-time (si fuera posible); licencias especiales (si hubiera condiciones para desarrollar parte de la tarea en su casa).
Es común encontrar este tipo de perfil en mujeres que han decidido dar prioridad a su rol de madres y que no quieren descuidar su carrera profesional. Buscan empleos que les permitan combinar sus múltiples funciones. En algunos casos, las organizaciones están dispuestas a flexibilizar la contratación laboral de colaboradores altamente talentosos, de lo contrario, aquellos que lo han sido hasta hoy, dejarán de serlo.
¿Que pasó con aquel talento? Sigue intacto, simplemente desaparece porque las condiciones no son propicias para su desarrollo. Las personas que optan por integrar sus necesidades personales y profesionales, por lo general, deben resignar una carrera ascendente. Salvo que las empresas les propongan condiciones que satisfagan esta necesidad de armonizar diferentes tareas.
El equilibrio puede ser alcanzado, bajo determinadas circunstancias, en el aquí y ahora. En el caso de las mujeres, sus hijos crecen y sus prioridades de disponibilidad, de movilidad, de tiempo pueden cambiar.
Hasta aquí puse el énfasis en el perfil de cada uno, como pilar para el desarrollo efectivo del talento. También, la motivación que tenga la persona es determinante para crear un campo fértil en el que aflore el talento superlativo.


La década de los cincuenta fue un periodo fructífero en el desarrollo de los conceptos motivacionales, se formularon tres teorías específicas. Aunque fueron duramente atacadas y ahora cuestionables en términos de validación, son probablemente las explicaciones más conocidas sobre la motivación. Se trata de: La teoría de la jerarquía de las necesidades (Maslow),  La teoría de la motivación-higiene  (Herzberg) y Las teorías X y Y (Mc Gregor).
Cuando A. Maslow  describe su teoría de la motivación y pone en el punto más alto de la jerarquía de las necesidades a la autorrealización personal, no tuvo que mencionar siquiera al talento. Todos entendimos que las personas que hacen lo que les es propio, tienen una mayor entrega, compromiso y que dan lo mejor de sí: mostrarán su talento. Más aún su aporte será, probablemente, superior al término medio. En definitiva, el talento para lo que hacen sobresale del resto. 
F. Hezberg no hace críticas respecto de la motivación que produce la satisfacción de la cuarta jerarquía (Maslow): Egotísticas/Reconocimiento; ni de la quinta: Autorrealización.
En cambio, sí fundamenta su detracción, indicando que las primeras tres jerarquías: Fisiológicas, de Seguridad y Sociales, jamás producen motivación. Pero sí se comprueba, que insatisfechas producen falta de entusiasmo y desmotivación para actuar.
Tanto Maslow como Herzberg insisten en que aquellas personas que están motivadas, para hacer lo que hacen, son las que sobresalen del resto. En la primera mitad del siglo pasado, “se cargaban las tintas” sobre la motivación, más que sobre el talento.
Entonces, podemos apreciar que el talento va de la mano de la motivación y que aflora cuando existe un campo fértil para ello.
La genialidad de Mc Gregor estuvo en haber determinado que las personas no son, en su esencia: del Tipo X (indolentes, carentes de compromiso por lo que hacen, o que, naturalmente no les gusta hacer nada; o del Tipo Y (comprometidas, aceptan y disfrutan de los retos o tienen altas metas personales y laborales). Es decir, no se trata de una naturaleza esencial distinta en cada persona (X/Y), sino que esta forma de ser se manifiesta según cómo se trata a cada individuo. Serán X, si son tratados como X; serán Y, si son tratados como Y.  
Con el talento sucede algo similar. En principio, somos personas “termino medio”, pero el trato que nos brindan, el lugar en que nos desempeñamos, el aquí y ahora pueden sacar lo mejor de nosotros o quizá lo peor (no necesariamente). Nuestro talento superlativo puede aparecer, si están dadas las condiciones.
Me gustaría agregar que de igual manera, el proponerse metas puede sacar lo mejor de nosotros. Gene Broadwater, instructor del equipo de campo traviesa, de la escuela preparatoria de Hamilton, dirigió a su equipo estas últimas palabras; antes de que se acercara a las marcas de salida en la carrera por un campeonato de la liga: “Cada uno de ustedes está listo físicamente. Ahora salgan y den lo mejor de sí. Nunca se les pedirá más que eso”.
Ya habrá escuchado, varias veces, la frase: “Sólo dé lo mejor. Es todo lo que cualquiera puede pedirle”.
Pero ¿qué significa: lo mejor?
¿Alguna vez supimos o sabremos si logramos esa meta tan vaga?
¿Usted podría haber sido mejor en su curso universitario, si se hubiera puesto una meta más alta y concreta: “en cada examen final debo superar la nota ocho”?
En definitiva, haber dado algo ya nos pone en situación de haber dado lo mejor.
A fines de los sesenta, Edwin Locke propuso que las intenciones de dirigirse hacia una meta son una fuente importante de motivación en el trabajo. Esto es, las metas le dicen al empleado lo que necesita realizar y cuánto esfuerzo tendrá que hacer. La evidencia apoya fuertemente el valor de los objetivos propuestos. Estos parámetros específicos incrementan la actividad. Las metas difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un mejor desempeño que las fáciles. Y la retroalimentación conduce a una mayor productividad. Si el desempeño es mayor, también, podremos inferir que el talento es mayor. ¿Por qué no? De esta manera, el círculo virtuoso hace que el talento de las personas se manifieste y crezca más. En mi opinión, la retroalimentación produce una espiral de mayor autoestima, entrega y efectividad.
Además de la retroalimentación, otros tres factores influyen en la relación entre las metas y el desempeño de excelencia (uso del talento superlativo). Nos referimos al compromiso, la adecuada autosuficiencia y la cultura nacional. La teoría del establecimiento de las metas, que desarrolló Locke, presupone que un individuo que está comprometido con ellas está dispuesto a no disminuirlas ni abandonarlas. Es más probable que esto ocurra cuando las metas se fijan en público, cuando se tiene la motivación por superarse; más aún, cuando las establece la propia persona y no cuando otro se las asigna.
El mayor compromiso está, directamente, ligado a una respuesta favorable a la cuestión: en qué grado el individuo quiere estar, ahora, en el lugar que está. Uno se compromete por lo que quiere o valora y no por aquello que ni le causa satisfacción, ni lo prestigia.
La autosuficiencia (auto-eficacia) se refiere a la creencia de que se es capaz de realizar la tarea con alto grado de excelencia. Mientras más alto es su nivel de autosuficiencia, más seguridad tendrá en su habilidad para alcanzar el éxito. En términos generales, frente a situaciones difíciles, encontramos que la gente con autosuficiencia baja relaja su esfuerzo o se da por vencida antes, mientras que aquellos con una mayor autosuficiencia tratarán por más tiempo de controlar el desafío (“lo difícil cuesta un poco, lo imposible un poco más”). Cabe mencionar que las personas que poseen este sentimiento de autosuficiencia pueden tener dificultades para delegar tareas y trabajar en equipo.
Probablemente, la teoría del establecimiento de las metas está ligada, también, a la cultura. Esto no es una regla general ni puede ser demostrado. Sin embargo, hay prejuicios que relacionan a determinadas sociedades con un mayor compromiso en las responsabilidades respecto de otras. Concuerdo con quienes sostengan que el fijarse metas nada tiene que ver con la cultura, en cambio, sí tiene que ver con la formación y la incorporación, o no, de conductas y de hábitos que redunden en una mayor eficiencia en lo que se realiza. 
En contraste con lo anterior, existe la teoría del reforzamiento. Algunos teóricos observan la conducta final causada por el ambiente. Presumen que lo que controla el comportamiento son los reforzadores: “ante cualquier consecuencia a la que de inmediato le siga una respuesta positiva, se  incrementa la probabilidad de que se repita la acción que llevó a dicha consecuencia”.
La teoría del reforzamiento ignora el estado interno del individuo. Se concentra, únicamente, en lo que le ocurre a la persona cuando realiza alguna acción. Entonces, como guarda relación con aquello que induce a un comportamiento, no es, en sentido estricto, una teoría sobre la motivación. No obstante, proporciona un medio poderoso para analizar qué controla la conducta. Es por esta razón que se la considera en las discusiones sobre la motivación y sus distintas teorías. Traigo este comentario porque sostengo que el talento lo tenemos todos, aunque su manifestación no sea observable. La cuestión es que aflore. Es la conducta verificada en hechos concretos, no hipotéticos, la que lo hace visible. Talento en acción.
No podemos ignorar el hecho de que el reforzamiento tiene una amplia aplicación como un instrumento motivacional. En su forma pura, sin embargo, esta teoría ignora el sentimiento, las actitudes, las expectativas y otras variables cognoscitivas que, como sabemos, también impactan en el comportamiento.
El reforzamiento es una influencia importante en el comportamiento esperado. Las conductas en las que usted se compromete y la cantidad de esfuerzo que distribuye en cada tarea son afectadas por las consecuencias que se desprenden de sus acciones. Si usted nunca es reconocido por su labor no encontrará sentido en lo que hace. La espiral lo llevará a tener menor rendimiento, menor eficiencia, menor productividad, menor talento observable.
Finalmente, quiero referirme al sentimiento de equidad y de cómo influye en el rendimiento y aptitudes de las personas. El referente que alguien escoge está influenciado, tanto por la información que se tiene acerca de él, por lo atractivo de la referencia y por otros varios y confluentes sentimientos, generalmente inexplicables desde la racionalidad. La investigación demuestra que, por lo común, se trata de expectativas propias que uno va construyendo de acuerdo con su percepción de la realidad y con la interpretación que hace de ella.
Según la teoría de la equidad, cuando los empleados perciben una desigualdad, puede pronosticarse que tomarán una de estas seis posturas:

1. Cambiar sus aportaciones (esforzarse menos).
2.  Despreocuparse por la calidad de lo que producen (aquellos que reciben una paga con base en el número de piezas realizadas pueden incrementar su salario al producir una mayor cantidad de unidades pero de menor calidad).
3. Distorsionar las percepciones sobre uno mismo (“solía pensar que trabajo mucho mas duro que los demás”).
4. Distorsionar las percepciones sobre los demás (“el trabajo de aquel no es tan bueno como pensaba”).
5. Escoger una referencia diferente (“tal vez no gane tanto como mi cuñado, pero gano mucho más de lo que mi papá ganaba cuando tenia mi edad).
6. Retirarse del lugar donde siente que el trato no es equitativo (renunciar al trabajo o hacerse despedir).

Esta teoría reconoce que a los individuos les interesa, no sólo la cantidad absoluta de un premio o una calificación de una nota alta en la universidad, de acuerdo a sus esfuerzos; sino también la relación de esa cantidad o nota con la que perciben los demás. Cuando la gente percibe una falta de equidad (desbalance) en la relación de aportes-beneficios, con relación a los otros; se crea tensión, desmotivación, falta de compromiso y de esfuerzo.
¿Como creen que será visto, por un tercero, el talento de la persona en estas circunstancias? El sentimiento de falta de reconocimiento o de injusticia tiene un efecto inverso y negativo. Es un campo infértil para el desarrollo del talento.
En la actualidad, una de las explicaciones más ampliamente aceptadas acerca de la motivación es la teoría de las expectativas de Victor Vroom. Aunque tiene sus críticos, la mayor parte de la evidencia sostiene sus postulados.
Esta teoría afirma que la fuerza de una tendencia, a actuar de cierta manera, depende de la fortaleza de la expectativa. Depende de que el acto sea seguido de una respuesta dada y de lo atractivo del resultado para el individuo. En términos más prácticos, dice que un empleado estará motivado, para ejercer un alto nivel de esfuerzo, cuando crea que esto redundará en una buena apreciación de su desempeño, por parte de terceros, y que, además, tendrá una recompensa acorde con sus aspiraciones.
Esto ayuda a explicar por qué muchos empleados no están motivados en sus trabajos, y simplemente, hacen lo mínimo indispensable para mantenerse. Si preguntáramos a sus superiores acerca del talento de estos individuos, es probable que nos digan que son: “termino medio”.
En resumen, la clave de la teoría de las expectativas es el entendimiento de los objetivos individuales más la unión entre el esfuerzo y el desempeño; balance entre el desempeño y las recompensas; finalmente, equilibrio entre las recompensas y la de satisfacción de las metas personales.
Convengamos que no existe un principio universal para dar una explicación sobre las motivaciones de todos, pero entender las razones generales que motivan o no a las personas, nos permitirá generar un campo fértil para que el talento se manifieste en todo su esplendor.  
Después de este largo proceso, surgen algunas conclusiones. En una entrevista concedida a La Nación (Buenos Aires, 2007) el director norteamericano James Ivory —realizador de Lo que queda del día—respondió al periodista acerca de la detección del talento de aquellos artistas ignotos que se presentan a un casting.
“Lo que ocurrió con Hugh Grant fue curioso. Hizo una prueba para la película Un amor en Florencia, papel que terminó en manos de Daniel Day Lewis. Hugh siempre me cuenta que en aquella oportunidad lo descarté en 30 segundos. El siguiente casting, que hizo conmigo, fue para Maurice. Allí, también bastaron 30 segundos, pero esta vez, para que quedara en el elenco. Fue su primer protagónico”.
El talento de Grant y la persona del evaluador eran los mismos en los distintos castings. Sin embargo, en una oportunidad fue un rotundo ¡no! En la otra, un rotundo ¡sí!
James Ivory remata diciendo: “Siempre asumo que quien se presenta ante mí en un casting tiene talento”.
En efecto todos lo tenemos, y en determinadas circunstancias, será superlativo. Por eso, tan vehementemente, insisto en que talento es lo que sobra (si, permítame repetirlo hasta el cansancio).
Una de las cosas que debemos aceptar aquellos que buscamos gente para las empresas —ya sea como selectores en la misma empresa o como consultores externos— es que no podemos reconocer y evaluar el talento en un estado puro. Podemos comprometemos a seguir un riguroso método de detección de competencias y compatibilidades, que nos permita inferir que hemos encontrado al candidato, más adecuado, para la posición o función requerida. Nada más  que eso.
Conocer los perfiles de preferencias de las personas, nos permitirá deducir en cuál hábitat será más factible que aflore el talento de cada uno. Lo mismo cabe pensar a los postulantes, cuando opten por un trabajo, sabrán que la mayor posibilidad de éxito será, directamente proporcional, al grado de coincidencia entre las expectativas y la realidad que les toque enfrentar.
Se le atribuye a George Eliot la frase: “Nunca es muy tarde para ser lo que podrías haber sido” ¡Qué maravillosa dosis de optimismo, entusiasmo y humanidad! Y alguien que ya no recuerdo, en la época Victoriana expresó: “El talento hace lo que puede, el genio hace lo que debe”.
Los empresarios y los ejecutivos deben de preocuparse por incorporar al candidato más adecuado y dejar de pensar en los mejores. Los más adecuados, serán los que demostrarán mayor talento en lo que hagan cotidianamente. Competencias, compatibilidades y estímulos son la amalgama perfecta. Las motivaciones de cada uno, en el aquí y ahora, serán determinantes. El talento está siempre listo, como los boy scout. Existen “sin cuenta” maneras de hacer que el talento se manifieste en conductas observables. ¡Está en manos de TODOS!    

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(1) El Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, del inglés Massachusetts Institute of Technology) es una de las principales instituciones dedicadas a la docencia y a la investigación en Estados Unidos, especialmente en ciencia, ingeniería y economía. El Instituto está situado en Cambridge, Massachusetts, y cuenta con numerosos premios Nobel entre sus profesores y antiguos alumnos. MIT es considerada como una de las mejores universidades de ciencia e ingeniería del mundo.

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