Diez argumentos para superar las resistencias a la implantación de un sistema de gestión de recursos humanos por competencias


por Joaquín Rubio e Iñaki Alende  Director de la oficina de Madrid y consultor, respectivamente, de Tea-Cegos jrubio@tea-cegos.es, ialiende@tea-cegos.es Publicado en Revista Capital Humano, Edición No.187, pág.14. Abril, 2005

El principal origen de las resistencias a la implantación de sistemas de gestión de recursos humanos por competencias (SGRHC, en adelante) proviene de los aspectos que podríamos llamar políticos, más que de las actividades de adaptación técnica a cada organización. En la medida en que seamos capaces de proveer argumentos y explicar los beneficios que rebatan esas resistencias, facilitaremos la apuesta en funcionamiento del sistema y persuadiremos a los actores de la conveniencia del cambio. Este artículo se centra en esas resistencias y obstáculos que surgen habitualmente al acometer la transformación organizacional que representa la asimilación de un SGRHC.
Estas barreras que oponen los actores derivan, por una parte, de las incertidumbres que todo cambio despierta a los empleados de los diferentes niveles de la empresa y, por otra parte, del temor a una redistribución en el juego de responsabilidades, influencias y poder.
Si bien existen diferentes modelos de gestión por competencias, todos se caracterizan por la implantación de un referente que son las competencias de los puestos, sobre el cual se evaluará a las personas y, en función de esa evaluación, se determinarán las otras políticas de recursos humanos tales como la selección de candidatos, la promoción, los programas de formación o la remuneración.
Presentamos, a continuación, tanto las principales resistencias como los argumentos y beneficios que dan respuesta a esos temores, apoyan la idea del cambio y hacen ver a los actores la factibilidad y la mejora en el nuevo escenario. 

1. ¿POR QUÉ ES NECESARIO UN NUEVO SISTEMA DE GESTIÓN DE RECURSO HUMANOS?

Los actores de la empresa que se ven amenazados por el cambio a menudo esgrimen esta resistencia. Ven con aparente sorpresa que la organización acometa la implantación de un sistema nuevo con los costes que ello supone. La respuesta más clara es que el entorno económico es dinámico y exige sistemas que doten de flexibilidad a la empresa. Ello lo conseguimos a través de unos sistemas d evaluación y desarrollo profesional basados en aquellas competencias que son fundamentales para la organización.
si contamos con indicios o estudios claros que indican que la percepción que los empleados tienen de la empresa no es la mejor, podemos apoyar ese primer argumento con el hecho de que un SGRHC da respuesta a aspectos ligados al clima social tales como el horizonte profesional, claridad en los objetivos, equidad en el trato, comunicación con el mando, etc.
En cualquier caso, un SGRHC en principio tan sólo delimita la forma y el contenido sobre el cual serán evaluados los empleados, aspectos que ya deberían haber sido aclarados previamente. complementariamente añade un sistema de desarrollo profesional, en el que se integra la formación, un sistema de selección de personas y puede ser que un nuevo y equitativo sistema de remuneración. 

2. EL NUEVO SISTEMA FOMENTA LA COMPETITIVIDAD INTERNA

Con la introducción de un sistema de evaluación explícito los empleados pueden sentir que se trata de fomentar la competitividad interna, donde el que más se sacrifique por la empresa más se beneficia. Esta resistencia trata de demostrarse indicando que el nuevo sistema implica el cumplimiento de objetivos, responsabilidades y competencias.
Es cierto que estos tres elementos no parecen muy nuevos, pero lo que sí provee el SGRHC es transparencia en la gestión del sistema de evaluación. Los parámetros de evaluación son conocidos por mando y colaborador, lo que no siempre es frecuente en otros sistemas o en ausencia de sistema.
Los SGRHC incluyen la evaluación del desempeño a través de las competencias y/o responsabilidades de su puesto, la del potencial a través de las competencias genéricas o personales y del rendimiento a través de los objetivos. Sólo esta última podría entenderse como generadora de competitividad añadida. Sin embargo incluso la evaluación del rendimiento puede ir en referencia a objetivos de equipo y de empresa, en lugar de exclusivamente personales. No parece lógico por lo tanto culpar a un SGRHC de la competitividad que pueda existir en una organización.
Por último, diremos que gran parte de los SGRHC establecen como competencias genéricas a desarrollar algunas tales como “Trabajo en Equipo” o “Comunicación” que difícilmente pueden verse como fuente de competitividad interna.

3. EL NUEVO SISTEMA IMPLICA MÁS TRABAJO PARA LOS MANDOS

Si un mando, además de realizar sus funciones habituales, debe encargarse de evaluar el desempeño de su equipo, de seleccionar a nuevos empleados o de trazarles un itinerario de desarrollo profesional, puede verse apabullado e incapaz de realizar su función con el mismo tiempo disponible.
Lo primero es que no se trata de que todo eso lo haga sólo, sino que debe contar con el apoyo del área de recursos humanos de la empresa que le facilitará realizar las actividades de carácter más social de sus funciones. Asimismo, en todo plan de implantación de un SGRHC existe un componente de entrenamiento y asesoramiento a los mandos que supone una pieza vital en su asimilación.
Es cierto que un SGRHC promueve la delegación y el desarrollo profesional entre los componentes de los equipos de trabajo. Desde esa óptica los mandos tienen la responsabilidad de asumir un rol de “hacer hacer” más que de “hacer” ellos. Esto, a medio plazo, es una fuente de productividad e implicación. 

4.ES IMPOSIBLE EVALUAR OBJETIVAMENTE O ESTABLECER OBJETIVOS REALISTAS

Lo difícil es creer quien una empresa n se evalúa a las personas sólo porque no existe un sistema para hacerlo. Un SGRHC aporta transparencia a la forma mediante la cual se evalúa a las personas. Sin duda un 100% de objetividad en la evaluación de las personas o un establecimiento de objetivos perfecto es poco menos que una utopía, pero sin duda conocer previamente los parámetros sobre la base de los cuales nos evaluarán aporta confianza y equidad y nos permite concentrarnos en lo que es importante para nuestra organización.
Uno de los mayores generadores de resistencia es el oscurantismo. Cuando los actores de la empresa no ven clara la lógica del sistema verán los procesos de gestión de recursos humanos como un mero trámite que no les aporta nada, en el mejor de los casos.

5. NO TODOS LOS PUESTOS DE LA ORGANIZACIÓN PUEDEN SER TRATADOS DE LA MISMA MANERA

Detrás de esta resistencia existen sin duda creencias acerca de la importancia crítica de ciertos puestos frente a otros más prescindibles en la organización. No parece creíble, en general, que una organización posea puestos que no tengan importancia para completar el ciclo de creación de valor. En cualquier caso, la definición de puestos en un SGRHC permite la consideración d distintas responsabilidades y competencias para los puestos que la dirección de la empresa podrá observar de mayor contenido estratégico, teniéndolo en cuenta en los sistemas de carrera profesional o remuneración. Lo que no parece razonable es que haya puestos sin contenido de competencias, objetivos o responsabilidades.

6. EL PERFIL DE MI PUESTO NO SE AJUSTA A LO QUE REALMENTE HAGO

Otra fuente de obstáculos a la implantación del sistema es negar la mayor, afirmar que el puesto que ocupo no ha sido bien descrito. La mayor parte de técnicos de recursos humanos establecen fases de revisión del perfil de los puestos. Ello permite a los empleados y a los mandos asegurarse que cada puesto será considerado conforme a su realidad. Este ciclo de revisiones desactiva parte de las resistencias. No obstante, puede darse ciertos casos en los que el perfil no obedezca a la realidad. Por ejemplo cuando las personas no han dedicado suficiente tiempo a la revisión del perfil o cuando el desconocimiento técnico retrae a las personas de hacer comentarios hasta que encuentran que el perfil se ha convertido en la referencia sobre la cual la persona es evaluada por primera vez, etc. Un SGRHC establece procesos de revisión e introducción de puestos incluso una vez que el sistema está en funcionamiento, es la única manera de dotar al sistema de la flexibilidad necesaria para adaptarse al entorno y necesidades de la organización.
Son numerosas las ocasiones en que mando y colaborador tienen una visión completamente diferente del puesto a la hora de confeccionar el perfil. Debemos ver esta situación como una ventaja añadida del sistema, ya que es muy posible que la comunicación entre ambos fuera previamente deficitaria mientras que ahora se ven obligados a definir las prioridades y responsabilidades del puesto.

7. FORMALIZAR IMPLICA RIGIDEZ

Este argumento sólo sería válido si consideramos que conocer nuestras responsabilidades y nuestro perfil de competencias nos encorseta. Un sistema por competencias es diferente a una descripción de puestos por tareas. La competencia no te dicta lo que tienes que hacer para cumplir tu función sino que establece las capacidades que debes reunir permitiendo libertad en la forma de conseguir los objetivos. La competencia es permanente, a diferencia de la tarea que es obsoleta. La mayor parte de los empleos modifican las tareas que les permiten conseguir resultados, mientras que sus competencias clave permanecen.
Las personas se sirven de diferentes hábitos y herramientas para conseguir los mismos resultados a través de modos de hacer diferentes. Cuando a este argumento le añadimos competencias genéricas, tales como “innovación” o “autonomía”, esa resistencia pierde peso definitivamente.

8. ESTOS SISTEMAS NUNCA SE LLEGAN A APLICAR

En organizaciones donde anteriormente sucedieron amagos de cambios importantes que no fructificaron ésta es una de las principales resistencias a la movilización. Este obstáculo sólo será totalmente derribado con la evidencia. Sin embargo, cabe argumentar que el sistema será aplicado en la medida en que los propios actores participen de él. Es un sistema que otorga a los mandos la capacidad de orientar las políticas de recursos humanos de forma transparente.
Algunas experiencias exitosas n la aplicación de SGRHC se apoyaron en la implantación piloto del sistema en una pare de la empresa para posteriormente extenderla a toda la organización. Este método de apalancamiento despierta menos resistencias y permite corregir errores de concepción.

9. YO NO ENTIENDO NADA DE RECURSOS HUMANOS, TODO ESTO ME SUENA A CHINO

Todos entendemos de la necesidad de ser evaluados conforme a criterios objetivos, A todos nos gusta conocer la lógica que sigue el sistema que rige las políticas de recursos humanos. Pues esto es lo que persigue un SGRHC.
No obstante, no debemos escatimar esfuerzos de comunicación para asesorar a los actores a manejar el nuevo sistema. La experiencia nos dice que, pasados los dos primeros períodos de aplicación del sistema, la gran mayoría de los empleados lo entenderá y aplicará con normalidad. Paulatinamente iremos viendo cómo unos empleados asesoran a los compañeros en la asimilación y aplicación del sistema.

10. ¿QUÉ BENEFICIO SACO YO DE TODO ESTO?

Hemos preparado un apequeña lista de aquellos beneficios más visibles para el empleado y que puedan ser utilizados como “argumento de venta”:

-        Un SGRHC es más objetivo que lo que existiera anteriormente.

-        Fomenta la delegación sobre la base de unas responsabilidades y un estilo de liderazgo participativo-

-        Te permite conocer qué se espera de ti.

-        Valora los requerimientos de un puesto, no a la persona.

-        Facilita la adaptación al entorno, ya que las competencias de los puestos van conectadas a la estrategia de la organización.

-         Va ligado a sistemas de desarrollo profesional que permiten a las personas mejorar hacia el desempeño excelente de su posición y conocer los requerimientos de otras posiciones dentro de la organización.

-         Combina competencias técnicas y genéricas, así como objetivos personales, de equipo o de organización, con lo cual la evaluación va en función de parámetros más completos.

-         Da respuesta a habituales demandas de clima social tales como falta de horizonte profesional, comunicación con el superior, incentivos económicos, agravios comparativos, formación práctica, etc.

-        Involucra a los actores en la definición  del propio sistema, a través por ejemplo de las descripciones y revisiones de los perfiles de los puestos.