La entrevista de una pregunta para medir la motivación

Un candidato con las competencias técnicas requeridas y habilidades de trabajo en equipo pero sin automotivación no logrará un desempeño elevado en el puesto.

LosRecursosHumanos.com - 07/03/2010

Lou Adler ha sido reclutador de top talents en Estados Unidos durante 30 años. Es Presidente de The Adler Group y ha escrito el best seller
Hire With Your Head (John Wiley & Sons, 3rd Edition, 2007).
Es conocido por utilizar un método de selección basado en el desempeño y no en las competencias técnicas.
Muchos reclutadores buscan profesionales corporativos y técnicos y al hacer un seguimiento de sus competencias es evidente  una serie de características  se destacan como los mejores predictores de control sobre el éxito del trabajo. Algunos de estos son competencias técnicas, motivación para realizar el trabajo, habilidades de equipo, resolución de problemas, entre otros.
Adler dice que a partir de su experiencia de haber llenado más de 1000 puestos de trabajo, deduce que el grado de motivación del candidato es el predictor más importante del éxito que vaya a tener en su puesto de trabajo.
Mientras que se requiere un minimo de competencias técnicas y competencias de trabajo en equipo para ocupar un puesto, sin motivación personal para realizar el trabajo en tiempo y forma con resultados consistentes la persona nunca alcanzará un alto desempeño.
Otro punto crítico que destaca Adler es que la motivación personal no es transferible universalmente de un trabajo a otro. La motivación depende del gerente, del tipo de trabajo, de los recursos disponibles, del grado de independencia, del salario, las oportunidades de crecimiento,  y de la cultura corporativa.
Mientras que la típica entrevista estructurada ayuda a prevenir decisiones basadas en comportamientos emocionales, no predice si el candidato será un trabajador con desempeño elevado, medio o bajo porque este tipo de entrevistas no indaga sobre este punto.
Hay que buscar un perfil de desempeño con foco en la descripción de competencias tradicional para un puesto y responsabilidades es un paso crítico para asegurar encontrar la mejor persona para un puesto. Basarse en el desempeño en un puesto similar recientemente.
Por ejemplo, en lugar de evaluar si el empleado exige o no un MBA, debe ser evaluado por su habilidad para lanzar o crear nuevos productos durante su primer año en la empresa.
La entrevista de una pregunta basada en el desempeño consiste en preguntarle al candidato que describa un logro comparable con cada uno de los objetivos de desempeño requeridos para el nuevo puesto. Ya que los candidatos no proveen de la visión completa de su desempeño anterior el entrevistador necesita indagar en profundidad, probar y realizar numerosas preguntas relacionadas, para conseguir detalles concretos, hechos, fechas y datos verificables. Toma al menos 15 minutos por logro, pero cuando  termine el reclutador tendrá toda la evidencia necesaria para evaluar si es el candidato correcto o no.
Para evaluar la motivación para hacer el trabajo, no la motivación de la persona en general, Adler ha desarrollado una serie de preguntas adicionales y una escala del 1 al 5 para refinar aún más la evaluación. Por ejemplo después de pedirle al candidato que describa su logro más importante en cuanto al lanzamiento de un producto, el selector debería continuar con estas preguntas para entender mejor la motivación para realizar el trabajo:

En relación a este logro, deme un par de ejemplos de cómo se esmeró para alcanzarlo.
¿Qué aspectos de este trabajo ha disfrutado más?
¿Han habido veces en que ha estado pendiente del trabajo las 24 hs los 7 días de la semana?
¿Qué es lo que le ha gustado menos del trabajo (y en qué parte ha tenido que luchar para seguir)?
¿Han existido algunos aspectos de su trabajo que no le han gustado, pero se abrió paso de todas manera para sacarlos adelante?
¿Qué aspectos del trabajo le han dado mayor satisfacción personal?

Si se observan estas preguntas, es evidente que son preguntas de comportamiento pero atadas a objetivos de desempeño puntuales. Este punto se ve más claramente al examinar una guía de 5 preguntas que utiliza este consultor para detectar perfiles por desempeño.

Nivel 1: No califica. Pasivo. No hay evidencia de que la persona quiera realizar el trabajo. La persona no tiene interés en este tipo de posición. Esta persona necesitará demasiada supervisión y apoyo para cumplir con los requerimientos mínimos del puesto.

Nivel 2: Adecuado. Realizará el trabajo que se le solicita si se le presiona. No hay evidencia reciente de que la persona haya realizado este trabajo en con un desempeño elevado. No es el indicado para este tipo de trabajo. La persona evade los problemas y ofrece muchas excusas. No hay evidencia de que sea una persona automotivada para desempeñar mejor este tipo de trabajo.

Nivel 3: Fuerte. Hay evidencia significante de que la persona es automotivada para realizar este trabajo en niveles elevados de calidad con la supervisión normal. La persona tiene un historial de desempeño consistente en la realización de este tipo de trabajo. La persona ha buscado en forma proactiva temas claves relacionados con el tipo de trabajo requerido. Hay evidencia de auto mejora significante relacionada con esta posición.

Nivel 4: Muy Bueno. Hay evidencia importante que indicar que la persona toma la iniciativa en forma consitente para ir más allá en relación con este trabajo, para hacerlo más rápido y/o mejor. Busca temas que resolver antes de que se conviertan en un verdadero problema. Hay mucha evidencia de habilidades automejoradas en forma constante relacionadas con superar capacidades para hacer este trabajo.

Nivel 5: Excelente. La evidencia es abrumadora de que esta persona está totalmente comprometida en hacer lo que sea necesario para que se realice el trabajo. La persona desea sobresalir y no bajará los brazos cuando se enfrente con problemas. Demuestra constante auto desarrollo en todas las  áreas relacionadas con la mejora del desempeño del puesto.

Para aumentar la certeza de la evaluación el consultor sugiere que la evidencia que recolecte cada entrevistador sea compartida durante una reunión formal.
Para mejor, que las únicas evaluaciones que se acepten sean aquellas basadas en la evidencia provista, no en percepciones o creencias, sino en la evidencia basada en la evaluación. Cuando se hace correctamente hay una pequeña variación de entre medio punto y un punto entre los rankings de los entrevistadores.
La gran idea detrás de este enfoque es eliminar el proceso viciado de añadir hasta un montón de sí / no los votos sobre la base de pruebas parciales y limitados.
Mientras que la entrevista estructurada tradicional puede minimizar enormes errores en la selección, en algún punto es problemática para determinar si la  persona tendrá un desempeño excelente o en saber si es una buena persona en una posición equivocada, ya que los comportamientos y las competencias no son transferibles. La evaluación se ve aún más comprometida cuando la decisión para la contratación se realiza mediante la suma de muchos votos de si y no.
Dado que la automotivación es el principal predictor del desempeño en el puesto, es importante usar la técnica de la entrevista de una pregunta.
Empiece por preguntar a los directivos que contratan que logros necesita alcanzar un nuevo empleado a fin de ser considerado un empleado con desempeño top. Luego pregunten al candidato durante la entrevista que describa logros importantes relacionados con la necesidad de ese puesto. Luego deben usar una batería de preguntas para hallar evidencias sólidas de que el candidato se ha esmerado recientemente desempeñando un trabajo simillar. Si encuentran esta evidencia utilícenla para defender a su candidato contra los pesimistas. No se sorprenda si esta persona es contratada y se desempeña como era esperado.

 

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