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Dimensionalidad
estratégica de
la gestión.
Medición e
indicadores
para la
gestión de
Recursos
Humanos
por
Carlos Alves
Pérez
La Dimensión
Estratégica de
Gestión (DEG)
proporciona al
negocio y a
cualquiera de
sus procesos y
áreas un
marco, una
estructura y
un lenguaje
para comunicar
la visión y
sus
estrategias
utilizando las
mediciones
para comunicar
a los
empleados los
factores del
éxito actual y
futuro. Al
relacionar los
resultados que
la
organización
desea, y los
inductores de
esos
resultados, la
Gerencia de
Recursos
Humanos,
espera
aprovechar las
energías, las
capacidades y
el
conocimiento
concreto de
toda la gente
de la
organización
hacia la
consecución de
los objetivos
a largo plazo.
Las medidas de
la DEG, deben
utilizarse de
una forma
distinta: para
vincular y
comunicar la
estrategia
empresarial,
para comunicar
la estrategia
del negocio, y
para coordinar
y alinear las
percepciones
individuales,
de la
organización y
sus
departamentos,
a fin de
conseguir la
meta común.
Utilizado de
esta forma la
DEG no se
esfuerza por
hacer que los
individuos y
las unidades
de la
organización
sigan un plan
preestablecido,
situación que
es el objetivo
tradicional
del sistema de
control
clásico. Debe
ser utilizado,
entonces, como
un sistema de
comunicación,
de
información,
de
aprendizaje, y
no como un
sistema de
control. La
dimensión
Estratégica y
sus equipos,
construidos
adecuadamente,
como veremos,
contienen una
unidad de
propósito, ya
que todas las
medidas están
dirigidas
hacia la
consecución de
una estrategia
integrada.
Los
requerimientos
centrales para
su
implantación
son:
·
Las
perspectivas,
·
El Sistema
multidimensional y la
estrategia única,
·
La unidad
organizativa para una
dimensión estratégica
integral y
·
El
posicionamiento de las
competencias centrales y
capacidades.
La
dimensionalidad
estratégica del negocio y
la función de Recursos
Humanos parten en primer
lugar del conocimiento y
la aplicabilidad de las
cuatro perspectivas.
-
La perspectiva
Financiera: Los objetivos
financieros representan la
meta a largo plazo de la
organización: proporcionan
rendimientos superiores
basados en el capital
invertido. La utilización
de la DEG no entra en
conflicto con este
objetivo vital. En
realidad, la
Dimensionalidad puede
hacer que los objetivos
financieros sean
explícitos y que se
adapten a la medida de la
unidad de negocio, en las
diferentes fases de su
crecimiento y ciclo de
vida. Cada equipo de
trabajo que hemos visto
utiliza los objetivos
financieros en relación al
aumento e intensificación
de la rentabilidad, los
rendimientos de los
activos, los ingresos y
más recientemente el valor
añadido económico.
- La perspectiva Comercial: Identifica los
segmentos de clientes y
mercado, en los que
competirá la unidad de
negocio, y las medidas de
la actuación de ella en
esos segmentos
seleccionados. Los
indicadores fundamentales
incluyen la satisfacción
del cliente, su retención,
la incorporación de nuevos
clientes, la rentabilidad,
debe incluir también
indicadores del valor
añadido que la empresa
aporta a los clientes de
segmentos específicos.
Esta perspectiva permite a
los gerentes de recursos
humanos articular la
estrategia de cliente
basada en el mercado, y en
los resultados que
representan los objetivos
para los procesos de
desarrollo de marketing,
operaciones, logística y
productos y servicios.
Los
ejecutivos también han de
identificar qué clientes
en los segmentos
seleccionados, estiman y
eligen la propuesta de
valor que ellos entregarán
a esos clientes. Pueden
seleccionar objetivos y
medidas de entre las tres
clases de atributos que,
si se satisfacen,
permitirán que la empresa
retenga y amplíe sus
negocios con estos
clientes seleccionados.
Las tres clases de
atributos son:
·
Atributos
de producto y servicio:
funcionalidad, calidad y
precio
·
Relaciones
con los clientes: calidad
de la experiencia de
compra y relaciones
personales.
·
Imagen y
reputación.
Al
seleccionar objetivos e
indicadores concretos
pertenecientes a estas
tres categorías, los
ejecutivos pueden
encaminar a su
organización hacia la
cesión a su nicho de
clientes seleccionados de
una propuesta de valor
superior.
-
La perspectiva
Operacional: identifica
los procesos críticos en
los que la organización
debe ser excelente. Las
medidas de los procesos
operacionales se centran
en los procesos internos
que tendrán el mayor
impacto en la satisfacción
del cliente externo y en
la consecución de los
objetivos financieros de
una organización. Los
enfoques tradicionales
intentan vigilar y mejorar
los procesos existentes,
el enfoque del DEG se
orienta a identificar el
proceso de innovación como
un componente vital de la
perspectiva del proceso
interno, es decir qué área
deberá ser excelente para
satisfacer los objetivos
financieros y del cliente.
Este enfoque permite que
la organización ponga un
énfasis considerable en
los procesos de
investigación, diseño y
desarrollo que dan como
resultado nuevos
productos, servicios y
mercados. Las unidades de RR.HH. deben ingeniar
procesos de servicio
posventa que permitan a la
empresa presentar, cuando
es conveniente, aspectos
importantes del servicio
que se dan después de que
el servicio prestado ha
sido entregado al cliente
interno.
La segunda
novedad del enfoque DEG es
incorporar procesos
innovadores a la
perspectiva comercial. El
proceso de innovación de
la onda larga –o ciclo- de
la creación de valor es,
para muchas empresas, un
inductor más poderoso de
la actuación financiera
futura que el ciclo a
corto plazo. La habilidad
de muchas empresas en
gestionar con éxito un
proceso de muchos años de
desarrollo de producto, o
desarrollar una capacidad
para alcanzar una
categoría de clientes
completamente nuevas,
puede ser más importante
para la actuación
económica futura que el
gestionar las operaciones
de una forma eficiente,
consistente y sensible.
-La perspectiva Humana: La
cuarta perspectiva del DEG
identifica la
infraestructura que la
función de RRHH debe
construir para crear una
mejora e incremento a
largo plazo. Las
perspectivas comercial y
operacional, identifican
los factores más críticos
para el éxito actual y
futuro. El aprendizaje y
el crecimiento de una
organización proceden de
tres fuentes
principalmente: las
personas, los procesos y
los procedimientos de la
organización, que
revelarán las carencias
entre las capacidades
existentes de las
personas, los sistemas y
los procedimientos; al
mismo tiempo mostrarán qué
será necesario para
alcanzar una actuación de
alto desempeño. Para
llenar estas carencias o
debilidades, las Gerencias
tendrán que invertir en la
reeducación de empleados,
potenciar los sistemas y
tecnología de la
información y coordinar
los procedimientos y
rutinas de la
organización.
Indicadores de resultados
genéricos –satisfacción,
retención, entrenamiento y
habilidades de los
empleados- junto con los
inductores específicos de
estas medidas genéricas,
como índices detallados y
concretos para el negocio
involucrado de las
habilidades concretas que
se requieren para el nuevo
entorno competitivo. Las
capacidades de los
sistemas de información
pueden medirse a través de
la disponibilidad en
tiempo real, de la
información fiable e
importante sobre los
clientes y los procesos
internos, que se facilita
a los empleados que se
encuentran en primera
línea de la toma de
decisiones y de actuación.
Los procedimientos de la
organización pueden
examinar la coherencia de
los incentivos a empleados
con los factores de éxito
general de la organización
y con los índices de
mejora, medida en los
procesos críticos internos
y basados en los clientes.
2) El
sistema multidimensional y
la estrategia única.
Un
requerimiento trascendente
que se refiere a las
múltiples medidas que se
encuentran en una
Dimensión Estratégica
Integral, adecuadamente
construida, deben formar
parte de una serie de
objetivos y medidas
vinculadas, que son a la
vez consistentes. Las
conexiones deben
incorporar tanto las
relaciones de causa-efecto
como mezcla de la medida
de los resultados y los
inductores de la
actuación.
Una estrategia es un
conjunto de hipótesis
sobre la causa y el
efecto. El sistema de
medición debe establecer
de forma explícita las
relaciones (hipótesis),
entre los objetivos
(medidas) en las diversas
perspectivas, a fin de que
puedan ser gestionadas y
validadas. Así pues, una
dimensión estratégica
integral adecuadamente
construida, debe
identificar y hacer que
sea explícita la secuencia
de hipótesis respecto a
las relaciones de
causa-efecto, entre las
medidas de los resultados
y los inductores de la
actuación de esos
resultados, cada una de
las medidas seleccionadas
deben ser un elemento en
una cadena de relaciones
de causa-efecto, que
comunique el significado
de la estrategia de la
unidad de negocio a la
organización. Debe tener
también una mezcla de
medidas de resultados y de
inductores de actuación.
Las medidas de resultados
sin inductores de
actuación, no comunican
evidentemente la forma en
que hay que conseguir los
resultados.
3) La
unidad organizacional para
una dimensión estratégica
integral
Una
Dimensión Estratégica
Integral estará mejor
definida para las unidades
estratégicas de negocio (UEN).
Esto quiere decir que una
unidad estratégica de
negocio ideal, para una
Dimensión Estratégica
Integral, conduce las
actividades a través de
toda una cadena de valor:
innovación, operaciones,
marketing, distribución,
ventas y servicio. Esta
clase de UEN tiene sus
propios productos y
clientes, canales de
marketing y distribución,
así como instalaciones de
producción. Y, lo más
importante, posee una
estrategia bien definida.
La Dimensión Estratégica
Corporativa también
establece la forma en que
el conglomerado añade
valor, más allá del valor
creado por la colección de
UEN que operan como
unidades independientes.
4) Posicionamiento de las
competencias centrales y
capacidades
El último
y más importante requisito
para establecer una DEG se
refiere a la selección de
las competencias del
negocio y las
consiguientes capacidades
individuales y de la
organización exigidas por
los objetivos internos. La
Dimensión Estratégica de
Gestión es,
primordialmente, un
mecanismo para la puesta
en práctica de una
estrategia, no para la
formulación de la misma.
Puede acomodar o incluir
cualquiera de los enfoques
para formular la
estrategia de la unidad de
negocio; iniciarse desde
la perspectiva del
cliente, o empezar desde
capacidades más notorias
del proceso interno del
negocio.
Conclusiones
La
capacidad de formación de
la organización a nivel
ejecutivo –lo que nosotros
llamamos aprendizaje
estratégico- es quizá el
aspecto más innovador del
modelo dimensional. El
proceso se inicia con la
clarificación de la visión
compartida que toda la
organización está
intentando alcanzar. El
uso de la medición como
lenguaje ayuda a traducir
ideas más precisas que
alinean y movilizan a
todos los individuos en
acciones dirigidas a
conseguir los objetivos de
la organización. El
énfasis sobre el
acoplamiento de relaciones
de causa-efecto en el
modelo propuesto,
introduce una mentalidad
enfocada hacia sistemas
dinámicos. Permite que
individuos de la función
de Recursos Humanos,
comprendan la forma en que
se articulan las partes y
la forma en que su papel
influye en el de otros.
Facilita la definición de
inductores de la actuación
e iniciativas relacionadas
que no sólo miden el
cambio, sino que además lo
acompañan. Por último, el
enfoque facilita la
formación de equipo. Como
sea que la dimensionalidad
define la teoría de la
empresa sobre la que se
basa la estrategia, el
seguimiento de la
actuación puede adoptar la
forma de la comprobación
de hipótesis y la
formación una repercusión
recíproca, o doble
espiral. Estamos seguros
de que este proceso de
formación y adaptación
estratégica es fundamental
para la correcta
implantación de la
estrategia empresarial. |
