|
La Reingeniería
por Norma Juárez García
y Clara Herrera Arellano.
COLEGIO DE POSTGRADUADOS
CAMPUS PUEBLA.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
Prof. Dr. Antonio Macías
INDICE
Introducción
Historia de la
Reingeniería
LA REINGENIERÍA PARA
MEJORAR LA RENTABILIDAD DE
LA EMPRESA.
1 DEFINICIÓN FORMAL DE
REINGENIERÍA
2 HACIA LA REINGENIERÍA
2.1 Clientes
2.2 Competencia
2.3 El Cambio
3 ¿QUE SE VA A REDISEÑAR?
3.1 Procesos quebrantados
3.2 Procesos importantes
3.3 Procesos factibles
4 RECONSTRUCCIÓN DE LOS
PROCESOS
4.1 Varios oficios se
combinan en uno
4.2 Los trabajadores toman
decisiones
4.3 Los pasos del proceso
se ejecutan en orden
natural
4.4 Los trabajos tienen
múltiples versiones
4.5 El trabajo se realiza
en el sitio razonable
4.6 Se reducen las
verificaciones y los
controles
4.7 La conciliación se
minimiza
4.8 Un gerente de caso
ofrece un solo punto de
contacto
4.9 Prevalecen operaciones
híbridas
centralizadas-descentralizadas
5 TIPOS DE CAMBIOS QUE
OCURREN AL REDISEÑAR LOS
PROCESOS
5.1 Cambian las unidades
de trabajo: de
departamentos funcionales
a
equipos de proceso
5.2 Los oficios cambian:
de tareas simples a
trabajo multidimensional
5.3 El papel del
trabajador cambia: de
controlado a facultado
5.4 La preparación para el
oficio cambia: de
entrenamiento a educación
5.5 El enfoque de medias
de desempeño y
compensación se desplaza:
de
actividad a resultados
5.6 Cambian los criterios
de ascenso: de rendimiento
a habilidad
5.7 Los valores cambian:
de proteccionistas a
productivos
5.8 Los gerentes cambian:
de supervisores a
entrenadores
5.9 Estructuras
organizacionales cambian:
de jerarquía a planas
5.10 Los ejecutivos
cambian: de anotadores de
tantos a líderes
6 ROLES DE LA REINGENIERÍA
6.1 El Líder
6.2 Dueño del proceso
6.3 Equipo de reingeniería
6.4 Comité directivo
6.5 "Zar" de la
reingeniería
7 ÉXITO EN LA REINGENIERÍA
7.1 Tratar de corregir un
proceso en lugar de
cambiarlo
7.2 No concentrarse en los
procesos
7.3 No olvidarse de todo
lo que no sea ingeniería
de procesos
7.4 No hacer caso de los
valores y las creencias de
los empleados
7.5 Conformarse con
resultados de poca
importancia
7.6 Abandonar el esfuerzo
antes de tiempo
7.7 Limitar de ante mano
la definición del problema
y el alcance del
esfuerzo de reingeniería
7.8 Dejar que las culturas
y las actitudes
corporativas existentes
impidan
que empiece la
reingeniería
7.9 Tratar de que la
reingeniería se haga de
abajo para arriba
7.10 Confiar el liderazgo
a una persona que no
entiende de reingeniería
7.11 Escatimar los
recursos destinados a la
reingeniería
7.12 Enterrar la
reingeniería en medio de
la agenda corporativa
7.13 Disipar la energía en
un gran número de proyecto
7.14 Tratar de rediseñar
cuando el director
ejecutivo le falta pocos
años
para jubilarse
7.15 No distinguir la
reingeniería de otros
programas de mejora
7.16 Concentrarse
exclusivamente en diseño
7.17 Tratar de hacer la
reingeniería sin volver a
alguien desdichado
7.18 Dar marcha atrás
cuando se encuentra
resistencia
7.19 Prolongar demasiado
el esfuerzo
8 CONSIDERACIONES
ADICIONALES
¿A qué área de la empresa
se ataca primero cuando se
emprende la
reingeniería?
¿Se puede aplicar la
reingeniería más de una
vez?
¿ Cómo se traduce la
tecnología a la
reingeniería?
¿La reingeniería tiene que
ver con la reducción de
personal?
9 Bibliografía consultada
_____________________________________________________________________________
INTRODUCCIÓN
"No necesitamos inventar
la rueda, solo debemos
rehusarla
creativamente..."
Las modernas
organizaciones deben estar
preparadas para enfrentar
nuevos y feroces
competidores, y un
cambiante y desafiante
mercado en el que hay que
conocer de antemano los
gustos y las necesidades
de los clientes, las
estrategias de la
competencia y cualquier
otra influencia del
entorno para no quedar
estancados y correr
riesgos excesivos.
Para lograr esto, las
empresas deben tener sus
sistemas de información en
línea, y preparados para
responder al medio.
Existen muchas
herramientas que pueden
ayudar al profesional en
esta empresa de mantener
con vida y en crecimiento
a la organización;
las mas vigentes, de
mejores resultados y las
que se valen de todas las
otras para lograr un
sistema eficiente son sin
duda las herramientas de
Mejora Continua, y
Reingeniería.
HISTORIA DE LA
REINGENIERÍA
Es nuevo el concepto de
avance decisivo? Esta es
la pregunta que con mayor
frecuencia oímos en
relación con la
reingeniería de procesos (RP).
Para contestarla
conviene retroceder al año
1898, que fue el de la
guerra de los Estados
Unidos con España. En esa
guerra la Marina de los
Estados Unidos disparo un
total de 9500 proyectiles,
de los cuales solo 121 (el
1.3 por ciento)
hicieron impacto alguno.
Hoy este porcentaje nos
parece desastroso, pero en
1898 representaba la
máxima eficiencia mundial;
y en efecto, los Estados
Unidos ganaron la guerra.
En 1899, haciendo una
nueva demostración del
liderazgo que entonces
ejercía en cañoneo
naval de precisión, la
Marina de los Estados
Unidos llevo a cabo una
exhibición de practica de
tiro para referenciar su
rendimiento. En un total
de veinticinco
minutos de fuego contra un
blanco que era un buque
situado a una
distancia aproximada de
una milla (1.6 Km), se
registraron exactamente
dos impactos, y estos en
las velas del buque que
servia de blanco. Pero en
1902 la Marina de
los Estados Unidos podía
dar en un blanco parecido
cuantas veces
disparaba un cañón; la
mitad de las balas podían
hacer impacto dentro de un
cuadrado de 50 pulgadas
por lado (1.27m).
¿Que había ocurrido en tan
corto espacio de tiempo
para lograr un rendimiento
tan espectacular?
Para contestar esta
pregunta, debemos recordar
la historia de un joven
oficial de artillería
naval llamado William
Sowden Sims. Casi nadie ha
iodo hablar de el, pero se
puede decir que Sims
cambio el mundo. Lo cambio
en virtud de un
proceso que hoy
denominamos reingenieria.
Hace un siglo, apuntar un
cañón es alta mar era una
cosa muy aleatoria. El
cañón, el blanco y los
mares que los
rodeaban se hallaban en
movimiento continuo. Los
héroes tradicionales de
los combates navales eran
navegantes que maniobraban
para colocar el buque en
una u otra posición y dar
a los cabos de cañón la
oportunidad de cumplir su
difícil cometido.
Pero en unas maniobras que
se hicieron en el mar de
la China, Sims
observo los avances
decisivos que los
artilleros ingleses habían
empezado a lograr en la
precisión del tiro, con
solo ligeras
modificaciones en la
manera de apuntar y
disparar. Los elementos
del proceso para la
artillería naval eran
bastante sencillos
hace un siglo: un cañón,
una manivela para
levantarlo al ángulo de la
trayectoria deseada para
un alcance normal de una
milla, y un anteojo de
larga vista montado sobre
el cañón mismo a fin de
mantener el blanco en la
mira hasta un
instante después del
disparo y el retroceso de
la pieza.
Sims descubrió una manera
muy sencilla de mejorar
espectacularmente la
puntería compensando la
elevación y el tiempo del
balanceo del barco.
Lo primero que sugirió fue
reglar la relación de los
engranajes de tal manera
que el artillero
pudiera elevar o bajar
fácilmente el cañón
siguiendo el blanco en los
balanceos del buque. En
segundo lugar propuso
cambiar de sitio la mira
del cañón para que
el artillero no fuera
afectado `por el
retroceso al disparar.
Esta innovación le
permitiría conservar el
blanco en la mira durante
todo el acto del disparo.
El resultado seria
fuego de puntería
continua.
Sims predijo que sus
modificaciones al proceso
tenían el potencial de
aumentar la
precisión de tiro en mas
del 3000 por ciento, sin
costos adicionales, sin
usar tecnología
adicional, y sin necesidad
de aumentar el personal de
maniobra. Para estos
William Sims era un
"irritante"; su carta no
obtuvo respuesta. Empero,
Sims no se limito a una o
dos cartas dirigidas a los
altos oficiales de la
Marina. Para
comprender por que la
primera docena de cartas
de Sims cayo en iodos
sordos, es útil examinar
la estructura de la Marina
de Guerra en 1902. Los
navegantes dominaban
el mando de línea en la
Marina porque la
navegación era la clave de
la victoria. Como
desde hace muchos años los
navegantes habían
compensado la
inexactitud de la
artillería, la navegación
se ensalzaba como la
acción clave que
aseguraba el triunfo. Los
navegantes ocupaban
importantes posiciones en
la Marina.
LA REINGENIERÍA PARA
MEJORAR LA RENTABILIDAD DE
LA EMPRESA.
Estamos en tiempos de
crisis y eso significa
"tiempo de oportunidades"
para la toma de
decisiones. Uno de los
mayores problemas al
analizar la rentabilidad
de la empresa es ver
cómo se ha reducido la
misma y no necesariamente
es por la
disminución de las ventas.
Cuando se está ente este
problema una de las
soluciones más efectivas
es planificar y aplicar
cambios, lo que hoy se
llama "reingeniería". Para
realizarla no solo hay que
conocer la empresa, sino
también el mercado, el
mundo, la economía, la
tecnología, los
competidores y la política
del país. Es por ello que
las consultoras son las
más indicadas para
realizar este complejo
estudio. Hace unas
décadas, los dueños de las
empresas se tomaban el
trabajo y realizaban un
ajuste, un cambio -a veces
traumático- y todo volvía
a funcionar.
Hoy, al estar globalizados
y con os cambios
tecnológicos acelerados,
ya no es posible hacerlo
"uno solo", se necesita de
profesionales.
Para explicar la
complejidad de la
reingeniería hay que
considerar muchos detalles
y datos. Algunos de ellos
son:
1. Para ganar más dinero
no hay que tocar los
precios sino manejar los
costos (hacia abajo por
supuesto).
2. Sobretodo en épocas de
crisis, como esta, ciertos
costos no hay que
considerarlos gastos sino
inversión y no se deben
tocar. Hasta hay casos en
que es necesario
aumentarlos.
3. Hay que analizar los
ingresos y los egresos
área por área y ver que
sección es más eficiente,
que productos son
"estrella" y cuales no.
4. Cuando se transita un
ciclo económico negativo o
de recesión es cuando se
toman decisiones
estratégicas que en los
ciclos buenos se evitan.
5. No olvide motivar a su
personal, a sus clientes y
a sus proveedores. De nada
sirve que Ud. haga un
importante inversión en
tecnología para un área de
su empresa si no
estudia hacerla en las
otras y de la mano con sus
proveedores y
clientes. Además, de esta
manera reducirá costos de
implementación.
6. Recuerde que la
confianza se logra paso a
paso, o sea lentamente y
nunca de un día para
el otro o por tomar una
determinada medida.
7. Hay costos que son
difíciles de medir, como
por ejemplo la publicidad,
pero son necesarios
y se pueden analizar
dentro del proyecto
general.
La crisis es un desafío.
Tantas veces los ganamos
que hasta nos olvidamos de
haberlo hecho. Sí hay que
aceptar que hoy en día la
complejidad es mayor, que
la globalización
antes no existía, y que la
tecnología hace aportes
que modifican las
estructuras de costos en
forma vertiginosa y
geométrica. Hasta hemos
llegado al límite de que
muchas veces se pierde
mucha palta por no saber
que existe
tecnología adecuada para
reemplazar el modelo que
se utiliza en la empresa
por
otro tecnificado y de un
costo muy menor.
1 DEFINICIÓN FORMAL DE
REINGENIERÍA
Estamos entrando en el
nuevo siglo, con compañías
que funcionaron en el XX
con diseños
administrativos del siglo
XIX. Necesitamos algo
enteramente distinto.
Ante un nuevo contexto,
surgen nuevas modalidades
de administración, entre
ellas está la
reingeniería, fundamentada
en la premisa de que no
son los productos, sino
los procesos que los crean
los que llevan a las
empresas al éxito a
la larga. Los buenos
productos no hacen
ganadores; los ganadores
hacen buenos productos. Lo
que tienen que hacer las
compañías es organizarse
en torno al proceso.
Las operaciones
fragmentadas situadas en
departamentos
especializados, hacen
que nadie esté en
situación de darse cuenta
de un cambio
significativo, o si se da
cuenta, no puede hacer
nada al respecto, por que
sale de su radio de
acción, de su
jurisdicción o de su
responsabilidad. Esto es
consecuencia de un
concepto equivocado
de administración
organizacional.
Un proceso de negocios es
un conjunto de actividades
que reciben uno o más
insumos para crear un
producto de valor para el
cliente
Reingeniería significa
volver a empezar
arrancando de nuevo;
reingeniería no es hacer
más con menos, es con
menos dar más al cliente.
El objetivo es hacer lo
que ya estamos haciendo,
pero hacerlo mejor,
trabajar más
inteligentemente.
Es rediseñar los procesos
de manera que estos no
estén fragmentados.
Entonces la compañía se
las podrá arreglar sin
burocracias e
ineficiencias.
Propiamente hablando:
"reingeniería es la
revisión fundamental y el
rediseño radical de
procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en
medidas críticas y
actuales de rendimiento,
tales como costos,
calidad, servicio y
rapidez”.
2 HACIA LA REINGENIERÍA
Detrás de la palabra
reingeniería, existe un
nuevo modelo de negocios y
un conjunto
correspondiente de
técnicas que los
ejecutivos y los gerentes
tendrán que emplear
para reinventar sus
compañías.
Bajo el pensamiento
tradicional de la
administración muchas de
las tareas que
realizaban los empleados
nada tenía que ver con
satisfacer las necesidades
de los clientes. Muchas de
esas tareas se ejecutaban
para satisfacer exigencias
internas de la
propia organización de la
empresa.
En el ambiente de hoy nada
es constante ni
previsible, ni crecimiento
del mercado, ni
demanda de los clientes,
ni ciclo de vida de los
productos.
Tres fuerzas, por separado
y en combinación, están
impulsando a las compañías
a penetrar cada vez más
profundamente en un
territorio que para la
mayoría de los
ejecutivos y
administradores es
desconocido. Estas fuerzas
son: clientes, competencia
y cambio.
2.1 Clientes
Los clientes asumen el
mando, ya no tiene
vigencia el concepto de él
cliente, ahora es
este cliente, debido a que
el mercado masivo hoy está
dividido en segmentos,
algunos tan pequeños como
un solo cliente. Los
clientes ya no se
conforman con lo que
encuentran, ya que
actualmente tienen
múltiples opciones para
satisfacer sus
necesidades.
Esto es igualmente
aplicable en la relación
cliente-proveedor entre
las propias
empresas, y los reclamos
muchas veces se expresan
en: "O lo hace usted como
yo quiero o lo hago yo
mismo".
Los clientes se han
colocado en posición
ventajosa, en parte por el
acceso a mayor
información.
Para las empresas que
crecieron con la
mentalidad de mercado
masivo, la realidad
es más difícil de aceptar
acerca de los clientes, en
cuanto a que cada uno
cuenta. Si se pierde un
cliente hoy, no se aparece
otro para reemplazarlo.
2.2 Competencia
Antes era sencilla: la
compañía que lograba salir
al mercado con un producto
o servicio aceptable
y al mejor precio
realizaba una venta. Ahora
hay mucho mas competencia
y de clases muy distintas.
La globalización trae
consigo la caída de las
barreras comerciales y
ninguna compañía
tiene su territorio
protegido de la
competencia extranjera.
Empresas americanas,
japonesas, europeas tienen
experiencia en mercados
fuertemente
competitivos y están muy
ansiosas de ganar una
porción de nuestro
mercado. Ser grande
ya no es ser invulnerable,
y todas las compañías
existentes tienen que
tener la agudeza para
descubrir las nuevas
compañías del mercado.
Las compañías nuevas no
siguen las reglas
conocidas y hacen nuevas
reglas para manejar
sus negocios.
2.3 El Cambio
El cambio se vuelve una
constante, la naturaleza
del cambio también es
diferente. La
rapidez del cambio
tecnológico también
promueve la innovación Los
ciclos de vida de
los productos han pasado
de años a meses. Ha
disminuido el tiempo
disponible para
desarrollar nuevos
productos e introducirlos.
Hoy las empresas tienen
que moverse más
rápidamente, o pronto
quedarán totalmente
paralizadas.
Los ejecutivos creen que
sus compañías están
equipadas con radares
eficientes para detectar
el cambio, pero la mayor
parte de ellas no lo esta,
lo que detectan son lo
cambio que ellas mismas
esperan. Los cambios que
pueden hacer fracasar a
una compañía son lo que
ocurren fuera de sus
expectativas.
3 ¿QUE SE VA A REDISEÑAR?
Recordemos que son los
procesos y no las
organizaciones los sujetos
a reingeniería.
Es una parte difícil dado
que normalmente podemos
identificar todos los
elementos dentro de una
organización pero no así
los procesos, podemos
hablar del
departamento de compras y
sus procedimientos, pero
pocas veces hablamos de un
proceso de compras que
involucra a varios
departamentos y que por
definición debería tener
un solo encargado.
Para identificar y
entender mejor los
procesos, se les pueden
poner nombres que
indiquen su estado inicial
y final:
Manufactura: proceso de
aprovisionamiento a
despacho.
Desarrollo de producto: de
concepto a prototipo.
Ventas: de comprador
potencial a pedido.
Despacho de pedidos: de
pedido a pago.
Servicio: de indagación a
resolución.
Para seleccionar un
proceso a rediseñar
podemos considerar los
siguientes aspectos:
3.1 Procesos quebrantados
Tienen dificultades en
tener un producto final.
Formas de identificarlos
son: Extenso
intercambio de
información, redundancia
de datos, tecleo repetido.
Es causado por la
fragmentación arbitraria
de un proceso natural. El
flujo de información
debe reducirse a productos
terminados, y no
reprocesarse la
información en cada unidad
a partir de la información
recibida.
Inventarios, reservas y
otros activos. Existen
debido a incertidumbres en
los procesos internos y
externos. Estas reservas
no solo suelen ser de
materiales, también son de
personal o recursos
financieros. Es necesario
planear junto con
proveedores y clientes las
necesidades para no contar
con recursos ociosos.
Alta relación de
comprobación y control con
valor agregado.
Fragmentación.
Existen procesos internos
que no dan valor agregado
al producto pero si
afectan su costo y
calidad final.
Repetición de trabajo.
Retroinformación
inadecuada a lo largo de
las cadenas. A
menudo el problema se
corrige al final del
proceso regresando el
producto al inicio
sin indicar incluso cual
fue el problema encontrado
y cuando se detectó.
Complejidad, excepciones y
casos especiales.
Acumulación a una base
sencilla. A un
proceso sencillo inicial
le creamos excepciones y
casos especiales a medida
que surgen otros
problemas, en reingeniería
es necesario rescatar el
proceso inicial y
crear otro proceso para
cada caso especial que
surja.
3.2 Procesos importantes.
Son los que causan un
impacto directo a los
clientes, y es el segundo
en importancia al
seleccionar procesos de
reingeniería. En este caso
es necesario estar
en contacto con los
clientes de cada proceso
para identificar sus
necesidades, aunque este
no conoce el proceso si le
da importancia a algunas
características
resultantes de él como son
precio, entregas
oportunas,
características del
producto, etc. Mismas que
nos pueden dar una idea de
que parte del
proceso se esta hablando.
3.3 Procesos factibles.
Otro concepto es el de
factibilidad y se basa en
el radio de influencia en
cuanto a la cantidad
de unidades
organizacionales que
intervienen en él,
mientras más sean,
mayor será el radio de
influencia.
Antes de seguir adelante
con la reingeniería, es
necesario entender al
proceso y no irse a
los detalles, entendiendo
el proceso es posible
crear nuevos detalles.
El análisis tradicional
toma los insumos y
productos de un proceso
como supuestos y
mira dentro del proceso
para medir y examinar lo
que ocurre. En
cambio entender el proceso
no da nada por sentado, al
entender un proceso no se
acepta el producto como un
supuesto, pero en parte si
es entender que hace el
cliente con ese producto.
Esto implica entender al
cliente mejor que lo que
él se entiende.
4 RECONSTRUCCIÓN DE LOS
PROCESOS
A continuación se
presentan algunas
características comunes de
procesos renovados
mediante reingeniería.
4.1 Varios oficios se
combinan en uno
La característica más
común y básica de los
procesos rediseñados es
que desaparece el
trabajo en serie. Es
decir, muchos oficios o
tareas que antes eran
distintos se integran y
comprimen en uno solo. Sin
embargo, no siempre es
posible comprimir todos
los pasos de un proceso en
un solo oficio ejecutado
por una sola
persona. En otros casos,
puede no resultar práctico
enseñarle a una sola
persona todas las
destrezas que necesitaría
para ejecutar la totalidad
del proceso.
Los beneficios de los
procesos integrados
eliminan pases laterales,
lo que significa
acabar con errores,
demoras y repeticiones.
Asimismo, reducen costos
indirectos de
administración dado que
los empleados encargados
del proceso asumen la
responsabilidad de ver que
los requisitos del cliente
se satisfagan a tiempo y
sin defectos.
Adicionalmente, la
compañía estimula a estos
empleados para que
encuentren formas
innovadoras y creativas de
reducir continuamente el
tiempo del ciclo y
los costos, y producir al
mismo tiempo un producto o
servicio libre de
defectos. Otro beneficio
es un mejor control, pues
como los procesos
integrados necesitan menos
personas, se facilita la
asignación de
responsabilidad y el
seguimiento del desempeño.
4.2 Los trabajadores toman
decisiones
En lugar de separar la
toma de decisiones del
trabajo real, la toma de
decisiones se convierte en
parte del trabajo. Ello
implica comprimir
verticalmente la
organización, de manera
que los trabajadores ya no
tengan que acudir al nivel
jerárquico superior y
tomen sus propias
decisiones.
Entre los beneficios de
comprimir el trabajo tanto
vertical como
horizontalmente se
cuentan: Menos demoras,
costos indirectos más
bajos, mejor reacción de
la clientela y más
facultades para los
trabajadores.
4.3 Los pasos del proceso
se ejecutan en orden
natural
Los procesos rediseñados
están libres de la tiranía
de secuencias rectilíneas:
se puede explotar la
ejecución simultánea de
tareas por sobre
secuencias artificiales
impuestas por la
linealidad en los
procesos. En los procesos
rediseñados, el
trabajo es secuenciado en
función de lo que
realmente es necesario
hacerse antes o
después.
La "deslinearización" de
los procesos los acelera
en dos formas: Primera:
Muchas tareas se
hacen simultáneamente.
Segunda: Reduciendo el
tiempo que transcurre
entre los primeros pasos y
los últimos pasos de un
proceso se reduce el
esquema de cambios
mayores que podrían volver
obsoleto el trabajo
anterior o hacer el
trabajo posterior
incompatible con el
anterior. Las
organizaciones logran con
ello menos
repeticiones de trabajo,
que es otra fuente de
demoras.
4.4
Los trabajos tienen
múltiples versiones
Esto se conoce como el fin
de la estandarización.
Significa terminar con los
tradicionales procesos
únicos para todas las
situaciones, los cuales
son generalmente muy
complejos, pues tienen que
incorporar procedimientos
especiales y excepciones
para tomar en cuenta una
gran variedad de
situaciones.
En cambio, un proceso de
múltiples versiones es
claro y sencillo porque
cada versión sólo
necesita aplicarse a los
casos para los cuales es
apropiada. No hay casos
especiales ni excepciones.
4.5
El trabajo se realiza en
el sitio razonable
Gran parte del trabajo que
se hace en las empresas,
consiste en integrar
partes del trabajo
relacionadas entre sí y
realizadas por unidades
independientes. El
cliente de un proceso
puede ejecutar parte del
proceso o todo el proceso,
a fin de eliminar los
pases laterales y los
costos indirectos.
Después de la
reingeniería, la
correspondencia entre los
procesos y
organizaciones puede
parecer muy distinta a lo
que era antes, al
reubicarse el
trabajo en unidades
organizacionales, para
mejorar el desempeño
global del proceso.
4.6
Se reducen las
verificaciones y los
controles
Los procesos
rediseñados hacen uso de
controles solamente hasta
donde se justifican
económicamente. Los
procesos tradicionales
están repletos de pasos de
verificación y control que
no agregan valor, pero que
se incluyen para asegurar
que nadie abuse del
proceso.
Los procesos rediseñados
muestran un enfoque más
equilibrado. En lugar de
verificar estrictamente el
trabajo a medida que se
realiza, se tienen
controles globales o
diferidos. Estos sistemas
están diseñados para
tolerar abusos moderados o
limitados, demorando el
punto en el que el abuso
se detecta o
examinando patrones
colectivos en lugar de
casos individuales. Sin
embargo, los
sistemas rediseñados de
control compensan con
creces cualquier posible
aumento de abusos con la
dramática disminución de
costos y otras trabas
relacionadas con el
control mismo.
4.7
La conciliación se
minimiza
Se disminuyen los
puntos de contacto externo
que tiene un proceso, y
con ello se reducen las
posibilidades de que se
reciba información
incompatible que requiere
de conciliación.
4.8
Un gerente de caso ofrece
un solo punto de contacto
Este personaje
aparece frecuentemente en
procesos rediseñados,
cuando los pasos del
proceso son tan complejos
o están tan dispersos que
es imposible
integrarlos en una sola
persona o incluso en un
pequeño grupo. El gerente
de caso funge como
un "defensor de oficio"
del cliente, responde a
las preguntas y
dudas del cliente y
resuelve sus problemas.
Por tanto, el gerente de
caso, cuenta con
acceso a todos los
sistemas de información
que utilizan las personas
que
realizan el trabajo y
tiene la capacidad para
ponerse en contacto con
ellas, hacerles
preguntas y solicitarles
ayuda cuando sea
necesario.
4.9
Prevalecen operaciones
híbridas
centralizadas-descentralizadas
Las empresas que
han rediseñado sus
procesos tienen la
capacidad de combinar las
ventajas de la
centralización con las de
la descentralización en un
mismo proceso.
Apoyadas por la
informática, estas
empresas pueden funcionar
como si las
distintas unidades fueran
completamente autónomas,
y, al mismo tiempo, la
organización disfruta de
las economías de escala
que crea la
centralización.
5
TIPOS DE CAMBIOS QUE
OCURREN AL REDISEÑAR LOS
PROCESOS
5.1
Cambian las unidades de
trabajo: de departamentos
funcionales a
equipos de proceso
En cierto modo lo que se
hace es volver a reunir a
un grupo de trabajadores
que habían sido
separados artificialmente
por la organización.
Cuando se vuelven a
juntar se llaman equipos
de proceso. En síntesis,
un equipo de procesos es
una unidad que se
reúne naturalmente para
completar todo un trabajo
-un proceso.
5.2
Los oficios cambian: de
tareas simples a trabajo
multidimensional
Los trabajadores de
equipos de proceso que son
responsables
colectivamente de
los resultados del
proceso, más bien que
individualmente
responsables de una
tarea, tienen un oficio
distinto. Comparten con
sus colegas de equipo, la
responsabilidad conjunta
del rendimiento del
proceso total, no sólo de
una pequeña parte de
él.
Aunque no todos los
miembros del equipo
realizan exactamente el
mismo trabajo, la
línea divisoria entre
ellos se desdibuja. Todos
los miembros del equipo
tienen por lo menos
algún conocimiento básico
de todos los pasos del
proceso, y
probablemente realizan
varios de ellos. Además
todo lo que hace el
individuo lleva el sello
de una apreciación del
proceso en forma global.
Cuando el trabajo se
vuelve multidimensional,
también se vuelve más
sustantivo.
La reingeniería no sólo
elimina el desperdicio
sino también el trabajo
que no agrega valor.
La mayor parte de la
verificación, la espera,
la conciliación, el
control y el
seguimiento -trabajo
improductivo que existe
por causa de las fronteras
que hay en una
empresa y para compensar
la fragmentación de un
proceso- se eliminan
con la reingeniería, lo
cual significa que la
gente destinará más tiempo
a hacer su trabajo
|
