El empleado entusiasta (III)

por David Sirota. "El empleado entusiasta: Como se benefician las empresas en dar a los trabajadores lo que quieren" de Wharton School Publishing. Libro completo.

Facilitar el trabajo

Al final de la jornada, las personas quieren sentir que su trabajo ha concluido con éxito. No hay nada más descorazonador que pasar un
día entero peleándose con una máquina que no funciona o esperar
horas y horas a que el personal de mantenimiento acuda en nuestro
auxilio. Los ejecutivos se sienten igual de frustrados cuando al cabo
del día se dan cuenta de que lo único que han hecho es pasar de reunión en reunión sin llegar a ningún acuerdo o conclusión concretos.
Aunque existen empresas disfuncionales de principio a fin, la mayoría de los trabajadores señala el espacio intermedio de la jerarquía como el causante de todos los problemas que obstaculizan el trabajo. Es la zona situada por debajo de los directivos de más rango y el primer escalafón de la cadena de mando.
Cuando los empleados se quejan de la "burocracia" existente, no están culpando al director general, sino a los mandos intermedios y a los departamentos como el de Finanzas, Informática o Mantenimiento, que prestan un servicio transversal al resto de unidades de negocio. Esto genera en muchas ocasiones la impresión de que las cosas salen bien a pesar de la desastrosa gestión interna de la compañía.
El que la mayoría de los problemas se genere en ese espacio intermedio de la jerarquía no quiere decir que lo que ocurra en la cúspide no sea importante. Los impedimentos al desarrollo normal del trabajo son consecuencia de la cultura organizativa implantada por el equipo gestor (con el director general a la cabeza), que se traduce en una estructura determinada y en la forma en que los diversos empleados interactúan con dicha estructura.
En las investigaciones llevadas a cabo por los autores de The Enthusiastic Employee, la burocracia siempre aparece en primera posición como el mayor obstáculo para la realización exitosa del trabajo.
La burocracia se manifiesta en varios ámbitos de la empresa: en el proceso de toma de decisiones; en la obsesión por las normas y su
aplicación; en el papeleo (o lo que modernamente podría llamarse "papeleo digital") y en la excesiva especialización funcional, que crea barreras entre las distintas unidades de negocio y reduce así la cooperación entre ellas.
¿Pueden las organizaciones sobrevivir sin algún grado de burocracia en su seno? Es obvio que no: la burocracia está intrínsecamente relacionada con la existencia de la jerarquía y, a pesar de que algún teórico extravagante (que algunos llamarían anarquista) pueda abogar por su desaparición, la jerarquía (y el lastre que acarrea) es necesaria en una organización. Sin embargo, los inconvenientes perniciosos que conlleva la burocracia pueden reducirse dependiendo del estilo de gestión que se implante en una empresa.
Así, podemos decir que existen tres formas de gobernar una empresa: dirección autocrática, administración basada en el laissez-faire y el estilo de gestión participativa.
La gestión autocrática se basa en la ausencia de confianza en los empleados, la falta de flexibilidad y la creencia de que la disciplina y el castigo son las formas más efectivas de conseguir resultados. En este ambiente, la burocracia campa a sus anchas: hasta las más pequeñas decisiones se someten a tortuosos sistemas de aprobaciones y verificaciones.
Además, existen multitud de normas que restringen cualquier movimiento innovador y que dividen el trabajo en tareas extremadamente pequeñas. En el lado diametralmente opuesto
se sitúa la gestión basada en el laissez- faire. Más que de gestión habría que hablar de falta de la misma, puesto que consiste en dejar hacer a la gente el trabajo sin ningún tipo de control o seguimiento. Este sistema puede sobrevivir en determinadas áreas de la empresa cuando las cosas, a nivel general, marchan bien y no existe voluntad por parte del equipo directivo de prestar atención a los mediocres resultados que puede presentar una fracción de la empresa. A largo plazo, es totalmente inviable.
La alternativa a estos dos modelos de dirección es la gestión participativa.
En este estilo de gestión todo el mundo sabe quién es el jefe.
Pero los directivos confían en el juicio crítico de los empleados y esperan que no se limiten a cumplir unas instrucciones determinadas por el mero hecho de venir de arriba.
Algunos estudiosos de la materia señalan que este estilo de gestión no es útil en empresas de fabricación donde las tareas y los niveles jerárquicos están muy definidos. Sin embargo, olvidan la ingente cantidad de experiencias de éxito que este tipo de gestión cosecha en todo tipo de empresas (incluyendo las fábricas) a lo largo y ancho del mundo. Uno de los casos más conocidos es el de Toyota, donde la participación y juicio crítico de todos los empleados han sido (y son) básicos en los excelentes resultados en productividad y mejora de la calidad, que han hecho de esta empresa
unos de los paradigmas mundiales de la fabricación en serie.
Al hilo de los estilos de gestión, aparece la cuestión de las distintas capas que forman la jerarquía de una empresa. Las organizaciones con muchos niveles en la cadena de mando suelen ser altamente ineficaces, porque a los altos costes laborales que supone mantener muchos gestores, se une la ausencia de rapidez en la toma de decisiones y la falta de fluidez en las comunicaciones.
En un estudio llevado a cabo por la consultora A.T. Kearny, se señalaba que las empresas con mejores rendimientos tenían, como media, 7 capas en la cadena de mando, mientras que el resto se
mantenían en torno a 11 niveles jerárquicos. Las causas (y soluciones) al excesivo peso de la jerarquía hay que buscarlas en la obsesión enfermiza de algunos gestores por los controles de tareas, que anulan el entusiasmo de los trabajadores, y a los efectos de la excesiva especialización funcional.

El desafío del trabajo
Contrariamente a lo que pudiera parecer, la gente se encuentra generalmente satisfecha con el tipo de trabajo que realiza. A lo largo de sus investigaciones, los autores llegaron a la conclusión de que al 76 % de los trabajadores les gusta la actividad que realizan, mientras que solamente un 8 % muestra claramente su descontento.
Las distintas reacciones de las personas frente al contenido de un mismo trabajo dependen de los intereses personales de cada uno, de la propia personalidad, de la formación adquirida y de la capacidad para realizar con éxito las tareas que comporta ese trabajo. Por lo tanto, hay que huir de los prejuicios que pueden llevarnos a pensar que un determinado trabajo es "malo" por el mero hecho de que a nosotros no nos gusta. Un director de marketing puede pensar que ensamblar piezas en una fábrica de automóviles es un trabajo frustrante y deshumanizado.
Sin embargo, el operario de la fábrica no encuentra racional que ese director trabaje más de 8 horas al día y que no pueda desconectar la mente de su ocupación una vez que concluye su jornada laboral. ¿Quién de los dos tiene razón? El hecho de que la mayoría de la gente, como veíamos antes, esté satisfecha con el trabajo que realiza, debería llevarnos a la conclusión de que ambos tienen razón.
A pesar de que el mercado laboral es libre, no todo el mundo tiene la oportunidad de abandonar un trabajo si este no le satisface. Existen razones económicas para ello, como la mala racha en la economía de un país o la necesidad de mantenerse a toda costa en ese empleo que no satisface pero que reporta el dinero necesario para hacer frente al coste de la vida. En otras ocasiones, sobre todo en los primeros empleos que se obtienen, se realizan elecciones incorrectas al no conocer con claridad cuáles son los propios deseos y objetivos vitales. Sin embargo, en otros muchos casos, un trabajo interesante llega a convertirse en una pesadilla por la forma en que la organización se gestiona desde dentro.

Feedback y reconocimiento
A veces es posible oír que hay personas a las que no les importa la opinión de los demás y que no precisan que se reconozca su trabajo para estar comprometidos con la organización. ¿Dónde están esas personas? Quizá haya dos o tres paseándose por su empresa, pero lo cierto es que este no es el comportamiento típico de los seres humanos.
Los trabajadores no sólo necesitan conocer cómo lo están haciendo para poder mejorar, sino que para rendir al máximo nivel requieren
la atención y reconocimiento de otras personas dentro de su empresa.
Según las encuestas realizadas por los autores del libro, la mayoría de los trabajadores (el 84 %) sabe lo que se espera de su trabajo. Sin embargo, sólo el 53 % dice recibir de forma periódica el feedback
necesario para saber si están realizando bien o no su trabajo. Otro dato digno de ser resaltado es que el 62 % de los entrevistados afirma que es más fácil ser reprendido por la dirección por una tarea mal realizada que recibir elogios cuando los resultados son buenos.
Mantener reuniones con los trabajadores acerca de su rendimiento (positivo o negativo) es de vital importancia. Por una parte, se muestra al empleado el camino más adecuado para mejorar y se transmiten y refuerzan las expectativas que la empresa tiene depositadas en él. Además, la evaluación continua del rendimiento permite el reconocimiento a los propios logros del trabajador y, en su caso, el premio por las metas alcanzadas.
Las reuniones de evaluación se realizan con menos frecuencia de la debida. Además, suelen estar mal planificadas y no responden a los objetivos mencionados. En primer lugar, no hay que confundir las reuniones periódicas de evaluación del rendimiento con el examen final que suele realizarse a final del año y que sirve para medir el rendimiento global. Las evaluaciones periódicas tienen como objetivo descubrir cuáles son las dificultades que aparecen en el día a día y encontrar soluciones a las mismas.
En estos encuentros entre el responsable y su subordinado se debe ser concreto y centrarse en los hechos más que en las ideas generales.
Por otra parte, es una idea muy extendida el pensar que los empleados solo están interesados en recibir elogios por lo que hacen bien, pero no se tiene en cuenta que, en general, todos prefieren saber con antelación dónde tienen que esforzarse más para poder cumplir con los objetivos que les marca la organización.
Por ello, en estas reuniones regulares se debe permitir la comunicación en ambos sentidos: hay que dejar que el trabajador exprese sus opiniones acerca de los asuntos tratados. Por último, deberá existir un seguimiento de las decisiones acordadas que permita, por un lado, ejercer un control adecuado sobre lo que se ha establecido; por otro, será la ocasión oportuna para que el responsable felicite al empleado por los cambios o logros conseguidos.

Objetivo Nº3: Disfrutar del trabajo en equipo

La calidad de las relaciones sociales en el puesto de trabajo es de suma importancia, no solo por la necesidad intrínseca de la gente de sentirse identificada con sus semejantes, sino porque la cooperación
dentro de la empresa es fundamental para el rendimiento de la organización y la propia satisfacción de los empleados.
Aunque los empleados encuentran placer en el simple hecho de relacionarse con los compañeros (por ejemplo, mientras hacen un descanso y toman café), su mayor satisfacción se deriva del hecho de actuar como un equipo en la búsqueda de un objetivo común. Lograr estas metas juntos es una inyección de moral para todos. De hecho, una parte del tiempo dedicado, en principio, al descanso, acaba casi siempre convirtiéndose en una conversación informal acerca de temas laborales que se viven en común.
Esta tendencia se observa en prácticamente todos los ambientes laborales, independientemente del tipo de actividad que se realice. En algunas ocasiones, se tiende a pensar que la socialización no es posible en trabajos rutinarios o en aquellos que exigen una alta fragmentación de las tareas que se realizan. Sin embargo, en este tipo de unidades de negocio como, por ejemplo, una fábrica, la interdependencia de tareas es tan alta que la cooperación es, si cabe, más necesaria.
Podría decirse que la camaradería (no los procedimientos formales, las descripciones de tareas o la organización de los recursos) es el adhesivo que une las distintas partes de una organización.
Sin embargo, no todo discurre de manera fluida en las empresas. Así, nos encontramos con personas que se niegan a colaborar con el resto, creando conflictos que, si no son atajados a tiempo, pueden degenerar y convertirse en problemas de gran envergadura. Por otra parte, el compañerismo y la cooperación suelen esfumarse cuando se relacionan dos unidades de negocio distintas dentro de una misma organización.
Dentro de cada una, reina la camaradería, pero en el momento en el
que se necesitan mutuamente, aparecen los recelos. Este es el caso
habitual en la relación de los departamentos "productivos" (desarrollo de productos, producción o ventas) y el "staff" (recursos humanos, finanzas, informática o jurídico).
Aunque los departamentos transversales creen firmemente que están cumpliendo con su trabajo y prestando un "servicio" de calidad reconocido por el resto de áreas, el caso suele ser en muchas ocasiones el contrario.
La falta de cooperación puede causar un grave daño a los resultados empresariales, dado que se desperdician muchas horas de trabajo y recursos en la resolución de conflictos, se pierden muchas de las oportunidades de mejora que surgen cuando existe colaboración y se afecta negativamente a la moral de los empleados. Además, no hay que perder de vista que la mayoría de los conflictos que surgen en las empresas son totalmente irracionales, fruto de malentendidos que distorsionan la realidad.
Para reducir los problemas que surgen en las organizaciones existen dos estrategias básicas: la gestión de conflictos y la potenciación de asociaciones. En la primera, las dos partes enfrentadas intentan llegar a un acuerdo para no crear disputas y establecer los mecanismos que impidan las desavenencias o, en su caso, logran arreglarlas. Por su parte, la creación de asociaciones busca la colaboración activa para lograr metas comunes, es decir, para crear valor en lugar de simplemente minimizar los costes que generan los enfrentamientos. La gestión de conflictos es más apropiada cuando existe una divergencia real de intereses, mientras que la potenciación de asociaciones tiene sentido cuando la raíz de los problemas es consecuencia de una simple distorsión de la realidad.

Conclusión
Los empleados entusiastas rinden por encima de la media de los trabajadores de una compañía. La mayoría de la gente responde a este perfil cuando son contratados. ¿Qué ocurre al cabo de poco tiempo? Simplemente que los directivos se olvidan de lo que esperan o desean sus empleados: conseguir un trato equitativo, obtener reconocimiento por el trabajo realizado y disfrutar del trabajo en equipo y del compañerismo.
Es hora de cambiar viejos hábitos y prejuicios. En palabras del que fuera presidente de Citibank, Walter Wriston, "el capital humano se desplaza allí donde es requerido y permanece donde es bien tratado.
No puede ser manipulado, solamente puede ser atraído".