El empleado entusiasta (II)

por David Sirota. "El empleado entusiasta: Como se benefician las empresas en dar a los trabajadores lo que quieren" de Wharton School Publishing. Libro completo.

Compensación económica
Aunque la seguridad en el trabajo es muy importante, es igualmente cierto que la remuneración es básica para mantener la moral de los empleados y su productividad. El nivel de compensación económica tiene repercusiones en la satisfacción de dos de los objetivos básicos: conseguir un trato equitativo y justo y obtener reconocimiento por el trabajo realizado. La remuneración juega también un papel muy señalado en la credibilidad de las empresas: propagar mensajes de que los empleados son los principales activos de una organización se convierte en papel mojado si a la hora de pagar un salario justo, las palabras no se transforman en hechos tangibles.
Al contrario de lo que pudiera pensarse, la mayoría de la gente no espera sumas desorbitadas de dinero a cambio de su trabajo. De hecho, sospecharían de los métodos de gestión de un empresario que les ofreciera una cantidad muy por encima de lo normal en un sector determinado. La mayoría de los trabajadores se sienten satisfechos con una remuneración que consideran "competitiva", y muy satisfechos cuando creen que lo que van a recibir está unos pocos puntos porcentuales por encima de lo ofrecido en las empresas de la competencia.
La reacción frente a las subidas de salario es similar. La mayoría de los trabajadores conoce cuál es la tasa de inflación (¡incluso hasta el último decimal de la misma!) y la toman como referencia para medir el grado de satisfacción frente a un incremento. Una subida inferior a la de años precedentes puede considerarse como una falta de reconocimiento al trabajo realizado. Por último, la opinión del trabajador se ve influenciada por la situación de las finanzas de la empresa: la mayoría de los trabajadores se muestra realista y razonable. Por lo tanto, esperan mejores remuneraciones y subidas de sueldo cuando las cosas marchan bien en la empresa que cuando aparecen las dificultades cíclicas.
Podría pensarse que, manteniendo otros factores invariables, cuanto mayor sea la remuneración de los trabajadores, mayor será el coste total para la compañía y menores, por tanto, los beneficios. En Economía existe una rama teórica que estudia la eficiencia de los salarios.
Según esta teoría, las empresas que aumentan los salarios a los trabajadores con un mismo nivel de formación y experiencia obtienen ganancias en productividad que, como mínimo, igualan el importe de la subida. El "regalo" de un aumento de sueldo es correspondido de forma recíproca por el trabajador con una mayor productividad.
Además, las empresas que mejor remuneran a su fuerza laboral tienen menos rotación, lo que les permite ahorrar en costes de selección de personal y formación. Por supuesto, existe un límite en la relación entre mayor salario y aumentos de productividad. En empresas donde los sindicatos gozan de gran poder negociador es fácil darse cuenta de que las subidas son superiores a las ganancias en productividad.
En cuanto a la diferencia entre el salario y los costes laborales, existe una confusión generalizada. Estos últimos están en función no sólo de lo que se paga a los trabajadores, sino de lo que producen. La medida correcta del coste de los salarios es lo que los economistas llaman coste laboral unitario, es decir, el ratio entre salario y productividad. Un salario y productividad bajos se compensarían entre sí, haciendo la fuerza laboral "cara" aun siendo los sueldos "bajos".
Con relación a esto último, puede observarse cómo las naciones con mayores salarios son, por norma general, las que mayor productividad presentan. Aunque los países con bajos salarios todavía tienen una ventaja competitiva considerable, dicha ventaja se reduce a la mitad cuando se observan los costes laborales unitarios. Incluso si examinamos, por ejemplo, las empresas automovilísticas en Estados Unidos, se comprueba que, frente a ellas, las empresas de origen asiático (como Nissan o Toyota) tienen unos costes laborales unitarios inferiores a los de gestión americana (como General Motors o Ford), que se fundamentan precisamente en las diferencias de productividad de unas y otras.
La conclusión de todo lo expuesto es que aquellos empresarios convencidos de que lo mejor es pagar lo menos posible, están totalmente equivocados. Las organizaciones tienen que esforzarse por pagar a sus trabajadores adecuadamente, incluso por encima de la competencia (en la medida de lo posible). Sin embargo, la ventaja sobre las empresas de la competencia no debe basarse en establecer un salario fijo competitivo sin más. En opinión de los autores, una gestión adecuada de la remuneración variable es la clave para diferenciarse: el pago variable permite adecuar la remuneración al rendimiento tanto individual como colectivo.
Existen diversos sistemas de remuneración variable. Los más habituales son el pago por "pieza" realizada y la remuneración variable según méritos. A pesar de ser los más empleados en todas las organizaciones y de "favorecer" los beneficios económicos del individualismo, la evidencia empírica demuestra que no son tan eficaces como parece.
El sistema de pago por trabajo realizado se utiliza para remunerar a
los trabajadores de una fábrica y para los vendedores que trabajan a comisión. En este sistema, el empleado cobra una cantidad que
es directamente proporcional a las piezas que fabrica o, en el caso de los vendedores, a los clientes que consigue captar. En una fábrica, este sistema parece bastante justo, porque permite remunerar al empleado exclusivamente por los resultados que obtiene. Sin embargo, las disputas en este tipo de ambientes son numerosas.
El problema parte del establecimiento mismo del estándar que se define como número de piezas que un trabajador "medio" puede producir en una fracción de tiempo. Si, por ejemplo, se decide (o se negocia) que un trabajador en condiciones normales puede producir 100 piezas al día, y que el precio justo por una jornada de trabajo son 100 dólares, cada pieza terminada se pagará a 1 dólar. La principal queja de los trabajadores de una fábrica siempre viene del hecho de considerar ese número de piezas por día como excesivamente alto. Por otra parte, si un trabajador descubre un método para hacer 200 piezas en el mismo tiempo en el que antes se producían 100, el estándar suele cambiar automáticamente al alza.
Al no variar la remuneración por pieza, la innovación se desincentiva, y un trabajo ya de por sí rutinario se convierte en un mero esfuerzo físico que elimina cualquier capacidad de pensar o de poner el ingenio a prueba.
¿Significa todo esto que el sistema de remuneración por "pieza fabricada" no es eficaz? En absoluto. Lo que ocurre es que este método solamente es válido bajo ciertas circunstancias: tareas simples, repetitivas, que pueden realizarse sin tener que colaborar con otras personas y unos gestores que atienden adecuadamente las peticiones de los trabajadores en relación con los estándares y remuneraciones por pieza fabricada. Cuando se dan todos estos factores, este sistema de remuneración funciona a la perfección.
El sistema de comisiones empleado para remunerar a los vendedores tiene algunas diferencias respecto a cómo se trabaja en una fábrica. A los vendedores se les exigen unas habilidades sociales y comunicativas que no tienen nada que ver con las características de los empleados de una planta de producción. Sin embargo, los problemas asociados con las comisiones por ventas son muy parecidos.

En efecto, al igual que los empleados de una fábrica, los vendedores cuentan con pocos incentivos para aumentar su rendimiento, porque si venden mucho sus cuotas subirán en la misma medida, exigiéndoles un esfuerzo muy superior al que están habituados.
No obstante, los vendedores suelen mostrarse menos reacios a esta forma de remuneración, entre otras cosas porque su personalidad les lleva a este tipo de relación con la empresa y sus salarios están bastante por encima de los de otros trabajadores. Además, son los que llevan el dinero a las empresas, con lo que esto significa en poder de negociación con sus superiores.
La mayoría de los trabajadores asalariados reciben una compensación económica basada de un modo u otro en una remuneración que depende de los méritos que realicen.
Este método no se basa directamente en lo que en un momento determinado se produce, sino que descansa en la evaluación subjetiva que efectúa el superior jerárquico sobre el rendimiento del empleado a lo largo del tiempo (generalmente, un año).
Precisamente, las imperfecciones de este sistema se esconden en esa evaluación sesgada. Por otra parte, las empresas suelen destinar una "bolsa" a los aumentos anuales de salarios, que aumenta en un porcentaje determinado cada año. En Estados Unidos, como media, estos fondos suben un 4 % de un periodo a otro, lo que indica a las claras que se tiene poco margen de maniobra.
Si a esto se añade el impacto de la inflación anual, podemos concluir que los responsables de distribuir el "botín", más que de retribuir el rendimiento, intentarán calcular el tamaño de cada incremento de manera que no se perjudique a nadie.
Por otra parte, es un hecho cierto que los trabajadores que más tiempo llevan en la empresa son los que mejor saben negociar las subidas, ya sea porque se conocen los entresijos de la organización o porque son garantes de la continuidad del conocimiento en sus respectivos departamentos. En conclusión, un sistema que estaba planteado, en principio, para retribuir el rendimiento, se convierte por la vía de los hechos en un sistema para intentar calmar los ánimos de todo el mundo, y no dista mucho de un esquema de remuneración basado exclusivamente en la antigüedad dentro de la empresa.
Llegados a este punto, cabría plantearse si realmente existen alternativas a este sistema edulcorado de retribuir al personal en función de su rendimiento, que a pesar de sus imperfecciones, ha llegado a ser algo ampliamente extendido tras décadas y décadas de funcionamiento.
La respuesta es sí. Según los autores, existe una serie de principios que deben guiar estos esquemas de remuneración. Las empresas (y segmentos dentro de las empresas) difieren entre sí, por lo que no existe un esquema ideal aplicable a todas por igual, aunque sí unos principios básicos. Son los siguientes: la remuneración de los empleados debe incluir un salario base y una paga variable; la remuneración variable debe ser competitiva y nunca inferior a la inflación; la remuneración variable debe depender del rendimiento del grupo en lugar del rendimiento meramente individual; la remuneración variable debe calcularse como un porcentaje del salario base y, finalmente, el rendimiento individual sobresaliente debe gratificarse mediante pagas extraordinarias.
De todos estos postulados, el más innovador sin duda es la remuneración basada en el grupo por oposición a la basada en el individuo.
Existen dos razones que fundamentan esta apreciación. En primer lugar, el rendimiento del grupo (léase empresa, departamento, sección, ...) es mucho más fácil de medir, a la par que mucho más creíble, que la subjetividad que rodea todo el cálculo del rendimiento personal.
Por otra parte, el rendimiento casi siempre es una combinación de esfuerzo personal y colaboración entre todos los integrantes de un equipo.
La remuneración extraordinaria al rendimiento sobresaliente de un trabajador puede sustanciarse en un monto de dinero determinado o en otras compensaciones, como pueden ser un determinado número de acciones de la compañía, participación en los beneficios empresariales o el menos conocido gainsharing (con esquemas como Scanlon Plan, Rucker Plan o Improshare). De todos los planes, el gainsharing se muestra como el más adecuado de todos, pero, en general, lo preferible es una combinación de todos ellos.
 

Respeto
La ecuación del trato equitativo es la suma de variables económicas
(salario justo y estabilidad laboral, como veíamos anteriormente) y variables psicológicas como el respeto, entendido este no como el
ámbito de poder en el que se desenvuelve un trabajador, sino como
el valor intrínseco que cada persona tiene como ser humano. Hay que separar claramente el concepto de respeto y el de reconocimiento. La diferencia estriba en que el respeto es incondicional, mientras que el reconocimiento suele estar ligado al rendimiento individual del trabajador.
El aspecto fundamental del respeto es la forma en que se utiliza el poder dentro de las empresas.
Utilizando el símil de un avión, el piloto y la tripulación tienen el poder abordo y transmiten y ejecutan órdenes, pero los pasajeros tienen que ser tratados con deferencia, haciéndoles sentir en todo momento como verdaderos invitados y no como meros "asientos".
Aunque pueda parecer trivial, esa necesidad de todos los empleados
de sentirse respetados por el "jefe" tiene enormes repercusiones en el comportamiento humano y en la eficacia de las empresas.
De las investigaciones de los autores se deduce que, por lo general, el trato dentro de las estructuras de poder de las organizaciones es correcto. Sin embargo, pueden darse casos de trato inadecuado bajo formas de humillación o indiferencia hacia las necesidades de los demás.
La humillación puede ser interpersonal, en el caso de un jefe que ridiculiza el trabajo realizado por un subordinado, o estructural, cuando los excesivos controles organizativos constriñen toda la actuación de una persona dentro de la empresa. Por otra parte, la indiferencia aparece cuando los responsables de un área determinada dentro de la empresa prestan poca atención y tiempo a los asuntos de sus colaboradores. En el caso de la humillación, la respuesta suele ser la aparición de algún tipo de conflicto laboral que puede llegar incluso a tener implicaciones legales.
La indiferencia, por su parte, es más difícil de combatir y, generalmente, se traduce en la decepción del trabajador y en su marcha de la empresa al no poder colmar sus expectativas laborales.
¿Qué es lo que hace a un trabajador sentirse respetado dentro de la empresa? Hay un dicho general que reza que la primera impresión es la que permanece. El primer contacto con la organización que tiene un empleado recién contratado es a través del manual corporativo.
Muchos de estos breviarios son un conjunto de normas, regulaciones y advertencias que tratan al trabajador como alguien intrínsicamente malvado al que hay que dejarle las cosas muy claras. En opinión de los autores, este tipo de folletos debería servir para dar la bienvenida al trabajador y hacerle sentirse respetado por la entidad desde el primer día.
Otro de los aspectos relacionados con el respeto son las condiciones físicas del trabajo, como la higiene, la seguridad o los materiales con los que se trabaja en el día a día. Estas no solamente facilitan el desempeño de la propia actividad, sino que hacen que la moral y la productividad del personal aumenten debido al respeto que se derivan de ellas. Marcus Sieff, antiguo presidente de Marks & Spencer, lo primero que hacía, cada vez que visitaba una de las tiendas de la empresa, era inspeccionar los cuartos de baño de los trabajadores. En general, se puede decir que los empleados no esperan grandes lujos en este tipo de asuntos, pero sí las condiciones mínimas en las que todo ser humano debe desarrollar su trabajo.
Relacionado con lo anterior, llegamos a los privilegios que algunas personas ostentan dentro de las organizaciones en función de su rango. Estos "privilegios" van desde los despachos individuales para los ejecutivos de mayor nivel, hasta instalaciones para comer separadas en función del escalafón. Es posible argumentar que los símbolos son necesarios para marcar el territorio o establecer las responsabilidades de cada uno, pero hay ciertas prácticas que, llevadas al extremo, pueden ser claramente perjudiciales para el rendimiento de la organización, puesto que suelen limitar físicamente las interacciones entre los distintos miembros de una empresa.
Una buena norma para delimitar las distinciones entre los distintos estamentos de una empresa es eliminar todas aquellas diferencias que no tengan un claro objetivo empresarial ni estén relacionadas con el rendimiento.
La información en la empresa parece estar relacionada con el estatus
o el rango que se tenga dentro de la misma. Se suele decir que el conocimiento es poder y, en consecuencia, es lógico pensar que no difundir la información a todos los estamentos de la compañía hace a "los informados" resultar imprescindibles o, cuanto menos, importantes. Es cierto que cierta información (menos de la que se piensa) es verdaderamente confidencial, pero las cortapisas a la transmisión del conocimiento es, en la mayoría de los casos, irracional y contraproducente, puesto que hace sentir a muchos trabajadores como empleados de segunda clase. No obstante, la comunicación en aras de la transparencia no debe traducirse en el envío de informaciones masivas, no estructuradas o irrelevantes, que provocarían lo más parecido a la desinformación.
Proporcionar autonomía en el trabajo desempeñado por todo empleado aumenta la sensación de ser respetado dentro de la organización.
Existen empresas que facturan millones de dólares al año, pero en las que realizar un pedido de material de oficina, que cuesta un puñado de dólares, es toda una odisea que choca de frente con una agobiante burocracia y con unos procedimientos de aprobación excesivamente complejos. La sensación que se transmite cuando existen demasiadas normas y escalones de supervisión es que los trabajadores son incompetentes y no son gente de fiar, lo que trae consigo falta de motivación para mejorar en el quehacer diario de los empleados. Por último, otro de los factores que influyen en la sensación de respeto que puedan sentir los trabajadores es la simple cortesía que los responsables de un equipo demuestran en el día a día. Una de las mayores contribuciones del aclamado libro de Tom Peters, En busca de la excelencia, es el énfasis en lo que él llama "gestionar caminando". En su opinión, los supervisores deberían pasar el 75 % de su tiempo alejados de su escritorio de trabajo. El objetivo del gestor "paseante" es facilitar la comunicación con su gente, escuchándoles en todo momento a la vez que se les ayuda en los problemas que van surgiendo y facilitando la resolución de los mismos.

Objetivo Nº2: Obtener reconocimiento por el trabajo realizado

Los objetivos y principios de la organización.
A nadie se le oculta la importancia que tiene para la mayoría de las personas el formar parte de cualquier grupo del que poder sentirse orgulloso. Dentro del ámbito de las empresas existen cuatro elementos interrelacionados entre sí que confieren la excelencia: inmejorables resultados financieros, eficiencia con la que se realiza el trabajo, supremacía en los productos o servicios que ofrece la compañía y carácter moral sobresaliente. La gente quiere trabajar para empresas rentables, bien gestionadas y que aportan valor a la sociedad (productos útiles y gestión ética del negocio).
En Built to Last, de James Collins y Jerry Porras, se hace una comparación entre las mejores empresas dentro de sus industrias respectivas (los medallistas de oro) y las compañías que simplemente "estaban ahí" (los medallistas de plata y bronce). En palabras de estos autores:
"... Contrariamente a la doctrina imperante de las escuelas de negocios, el principal objetivo de las empresas visionarias no es el
maximizar el valor de los accionistas o la maximización de los beneficios. Muestran una inclinación a conseguir un conjunto de metas, de las cuales el hacer dinero es una de ellas -aunque no necesariamente la primera. En realidad, para muchas de estas empresas visionarias, el hacer negocios ha sido históricamente mucho más que una actividad económica, más que una simple manera de ganar dinero.".
En cada una de estas empresas visionarias que abordan los autores de Built to Last podemos encontrar un fuerte componente moral en su ideario. Así, por ejemplo, el leitmotiv de General Electric es "mejorar la calidad de vida a través de la tecnología y la innovación"; para IBM "mostrar la máxima consideración al empleado individual, emplear nuestro tiempo en hacer felices a los clientes y buscar la superioridad en todo lo que se haga"; por último, para Johnson & Johnson "la compañía existe para aliviar el dolor y la enfermedad, siendo los clientes la cúspide de nuestra jerarquía, seguidos por los empleados y la sociedad en general y, en cuarto lugar, nuestros accionistas".
Un componente moral muy sólido en el comportamiento de las empresas no es en absoluto inconsistente con el rendimiento a largo plazo, sino que, de hecho, parece ayudar a conseguirlo. Además del
entusiasmo y orgullo que los empleados sienten por organizaciones
como las descritas anteriormente, estas empresas aumentan su reputación sobremanera, lo que lleva a los consumidores a confiar en ellas sus decisiones de compra.
La inmensa mayoría de las empresas establecen declaraciones formales acerca de sus objetivos, su misión o sus valores. Sin embargo, muchos empleados muestran su escepticismo ante el hecho de que estas declaraciones no sean más que mera palabrería. Para hacer creíbles los objetivos y principios de una empresa debe existir, en primer lugar, un compromiso claro y demostrado por parte de los altos directivos de la compañía. Por otra parte, las declaraciones de principios deben ser claras, relevantes para el negocio donde se ubican y deben crear entre los empleados la sensación de pertenecer a una elite claramente diferenciada de otras
empresas. Por último, sin una metodología clara que traduzca todos los objetivos y principios en hechos, y sin una implicación directa del director general de la compañía, cualquier declaración puede considerarse como mera propaganda o simple papel mojado.