El empleado entusiasta (I)

por David Sirota. "El empleado entusiasta: Como se benefician las empresas en dar a los trabajadores lo que quieren" de Wharton School Publishing. Libro completo.

Introducción

Es un fenómeno bien conocido el que la inmensa mayoría de los individuos, cuando empieza a trabajar en una nueva empresa, lo hace siempre lleno de entusiasmo y energía. Sin embargo, siempre aparece un pequeño porcentaje de personas problemáticas que son
descritas como alérgicas al trabajo y que, en realidad, nunca deberían haber sido contratadas.
En ese momento es cuando nace un problema, cuando los responsables de Recursos Humanos de las empresas generalizan el comportamiento de este reducido grupo y piensan que todos los trabajadores se comportan igual que este núcleo de inadaptados. Para intentar solucionarlo, crean un ambiente hostil y represivo que lo único que consigue es que la "luna de miel" inicial generalmente se transforme, al cabo de los seis meses de haber comenzado un nuevo trabajo, en una profunda decepción.
Este libro trata de recuperar el entusiasmo malogrado de los trabajadores.
El objetivo no es conseguir de manera simplista que los empleados vivan en un "mundo feliz", sino que ese entusiasmo y energía se canalicen de forma adecuada para conseguir un buen ambiente de trabajo, que genere ventajas frente a la competencia y que se traduzca en resultados tangibles a largo plazo.

¿Qué quieren los empleados?
La mayoría de las teorías acerca de lo que quieren los empleados parten de la base de que esas necesidades cambian continuamente y dependen de la época histórica en que les toca vivir. En multitud de libros y artículos se presentan infinidad de argumentos para intentar demostrar que existen diferencias sensibles entre las necesidades y expectativas de la generación actual frente a las precedentes. Así, por ejemplo, ciertos libros (ciertamente sugerentes) intentan explicar las divergencias entre la generación idealista de los años 60 (los "baby boomers"), que estaba en contra del trabajo "deshumanizado", y la nueva generación de empleados (la "Generación X"), que busca conseguir altas cotas de libertad individual y desprecia la lealtad a los valores tradicionales de la empresa.
Por el contrario, los autores de este libro defienden que lo que motiva a los empleados es universal y no cambia en función de los estereotipos generacionales. En su opinión, muchas teorías confunden lo anecdótico (como los hábitos de vida que se tienen, la ropa que se usa o la música que se escucha) con las expectativas reales en el momento en que se entra en el mercado de trabajo.
Fruto de sus investigaciones a lo largo de su dilatada trayectoria profesional (que incluyen, entre otros trabajos, entrevistas a más de 2,5 millones de empleados pertenecientes a 237 empresas situadas en 89 países del mundo), los autores estiman concluyente que, como media, al 76 % de los trabajadores les gusta el trabajo que desarrollan y disfrutan con las actividades que realizan.
Esta evidencia empírica echa por tierra la creencia, tan arraigada en
el subconsciente colectivo, de que la mayoría de los trabajadores se encuentran frustrados y descontentos con lo que hacen. Sin embargo, ¿cómo es posible que, aun gustándoles el trabajo que hacen, haya trabajadores mucho más motivados que otros? ¿Dónde se encuentra la línea que diferencia a unos de otros?
Para dar respuesta a este enigma hay que analizar con detenimiento
los auténticos objetivos a los que todos aspiramos a la hora de decidir ligar nuestro futuro profesional a las metas empresariales de una organización. Los autores han identificado los tres objetivos básicos y universales que persigue todo empleado y que influyen de forma directa en la motivación que se tiene en el puesto de trabajo:
- Conseguir un trato equitativo.
- Obtener reconocimiento por la tarea desempeñada.
- Disfrutar del trabajo en equipo.
La clave para mantener alta la moral de los empleados y aumentar los resultados empresariales pasa por comprender este trío de objetivos y establecer unas políticas dentro de la organización en sintonía con los mismos.
Lo primero que pretende conseguir el trabajador es un trato equitativo y justo a cambio del trabajo que realiza. No se trata de un objetivo meramente transaccional, como podría ser obtener una cierta seguridad en el empleo o un salario justo y equiparable al que ofrecen otras empresas del sector. Incluye también otras aspiraciones de índole física o psíquica, como exigir unos determinados estándares de higiene y seguridad en el puesto de trabajo o una razonable adecuación entre la vida laboral y personal.
Por otra parte, los trabajadores aspiran a recibir el reconocimiento al trabajo realizado. En primer lugar, el empleado tiene necesidad de sentirse parte importante dentro del proyecto global de su empresa.
Sin lugar a dudas, el sentirse orgulloso de la organización para la que se trabaja es el mejor antídoto contra la apatía y la desilusión laboral.
El empleado pone a disposición de la empresa todo su arsenal de habilidades y conocimientos para llevar a buen puerto las tareas que se le encomienden, y exige que se le dé la oportunidad de completar su formación en aquellos ámbitos donde se encuentra menos seguro. Cuando ha llegado a la meta trazada, busca obtener el reconocimiento al trabajo bien hecho. Las muestras de gratitud pueden variar desde un simple "gracias" expresado por el superior jerárquico, hasta una compensación económica por el objetivo alcanzado.
Por último, la mayoría de los trabajadores busca establecer relaciones interpersonales basadas principalmente en la cooperación con el resto de compañeros. En muchas de las encuestas de investigación laboral se incluye esta pregunta: ¿Qué es lo que más le gusta del hecho de trabajar en esta empresa? Una de las respuestas más frecuentes y consistentes es que lo mejor del trabajo son los propios compañeros.
La interacción positiva con el resto de empleados no solamente es gratificante en el ámbito personal, sino que resulta esencial para la propia salud mental del trabajador. En muchas ocasiones se olvida que las empresas no funcionan únicamente como máquinas para hacer dinero, sino que también permiten satisfacer parte de las necesidades emocionales y sociales de sus empleados.
Cuando estos tres objetivos fundamentales que todo empleado busca se ven satisfechos, ocurre algo único, extraordinario y excepcional: aparece el ENTUSIASMO. Este lleva irrevocablemente a la motivación y esta a cumplir las expectativas empresariales de crecimiento.
Es importante destacar que la existencia de trabajadores entusiastas, con una moral irreductible y altamente productivos es imposible si estos tres objetivos básicos y universales no se ven satisfechos en su conjunto. Por otra parte, resulta evidente que cada uno de esos objetivos sirve a necesidades distintas y, por lo tanto, no es posible sustituir unos por otros.
Imaginemos a un empleado que muestra su descontento por lo que
considera un salario inadecuado según su experiencia o rendimiento:
la decepción del trabajador solamente podrá ser corregida con un
aumento de sueldo. De forma similar, si un trabajador se encuentra
insatisfecho con el trabajo que realiza porque lo considera aburrido, la solución lógica será trasladarle a un departamento más creativo, y de nada serviría aumentarle el salario con el propósito de reducir su sentimiento de monotonía.

Objetivo Nº1: trato equitativo
Establecido el primer objetivo. (obtener un trato justo y equitativo), la investigación se dirige a indagar sobre cuáles son las mejores prácticas que facilitan el entusiasmo de los trabajadores en aspectos como el salario, los beneficiosno directamente ligados con este, la sensibilidad de las empresas frente a los despidos, las condiciones de seguridad en la empresa o la igualdad de oportunidades laborales.

Seguridad en el trabajo
Las nuevas técnicas de gestión (como el downsizing, puesto de moda en los 90) han creado la sensación de que es una falacia el que los empleados sean "el mejor activo" de las empresas. De todos es conocido el fenómeno de organizaciones que, aun sumando beneficios año tras año, despiden a gran cantidad de trabajadores con el "sano" objetivo de recortar costes. Los despidos masivos están a la orden del día, siempre se anuncian a bombo y platillo y van acompañados de sustanciosas subidas en la cotización bursátil de esas empresas.
No existe evidencia empírica concluyente de que los despidos logren reducir de manera significativa los costes de las empresas y que con
ello el valor de las acciones se modifique al alza a largo plazo. De hecho, si observamos la cotización de las mayores empresas de Estados Unidos que siguieron estrategias de downsizing en los años 90, se puede comprobar que las acciones solamente aumentaron su valor en bolsa en el transcurso de los seis primeros meses tras los despidos en masa.
Además, su rendimiento frente a índices como el Standard&Poors fue claramente inferior a largo plazo.
Las decisiones relacionadas con los despidos de personal lanzan una señal inequívoca a los trabajadores de cómo la empresa "ve" a su gente: los empleados pueden ser considerados como activos a los que cuidar o como meros generadores de coste de los que se puede prescindir en cualquier momento. La gente reacciona negativamente ante la pérdida de seguridad en el empleo y, consecuentemente, el primer objetivo, el trato equitativo, se tambalea.
Mucho más cuando esos despidos de producen en circunstancias desagradables, como la falta de indemnización o el despido sin previo aviso.
Por lo general, las empresas utilizan los despidos como parte de su estrategia de gestión más que como un último recurso ante situaciones de crisis. Existe una nueva tendencia que preconiza que las empresas deben respetar el anhelo de seguridad de sus empleados no como un simple gesto "humanitario", sino como la mejor forma de mantener el entusiasmo y los beneficios que esta situación reporta. En palabras de Lester Thurow, del MIT: "Los despidos son dolorosos y caros. Si fuera posible habría que evitarlos. Las razones para ello son claras y para muchos evidentes: hay que indemnizar a los despedidos; las inversiones hechas previamente en formación se esfuman; cuando mejora la situación económica de la empresa, no se puede rescatar a los empleados más cualificados; y, por último, la moral de los que se quedan se ve afectada, ya que no están dispuestos a luchar en tiempos difíciles por una organización que les trata como mera mercancía."
Hay empresas de éxito que han decidido evitar o minimizar el impacto negativo de los despidos.
La compañía aérea Southwest Airlines nunca ha despedido a un solo trabajador. Incluso tras los graves sucesos del 11 de Septiembre del 2001 su CEO, James F. Parker, comentó que "estamos preparados para sufrir el impacto [de los atentados], incluso en la cotización de nuestras acciones, pero protegeremos el empleo de nuestra gente".
En Federal Express, por ejemplo, el lema que guía la estrategia de la
empresa es "Gente, Servicio, Beneficio". En primer lugar se sitúan los empleados. Y no es mera retórica, puesto que Federal Express mantiene el compromiso de no despedir a ningún empleado salvo que concurran circunstancias excepcionales y siempre previa autorización expresa del director general de la compañía.
Está claro que no despedir bajo ninguna circunstancia a los trabajadores podría poner en peligro la propia supervivencia de la empresa, pero en opinión de los autores, las cosas se pueden hacer bien. ¿Cuáles son las alternativas? Existen cinco principios básicos que, aplicados correctamente, consiguen mantener el entusiasmo de la plantilla: agotar todas las posibilidades antes de despedir a nadie; proponer los despidos voluntarios en el caso de que los despidos sean inevitables; tratar los ceses con generosidad y cuidado cuando estos son inevitables y no existen personas para salir voluntariamente de la compañía; comunicar la situación de las cesantías de forma continua, honesta y a lo largo de todo el proceso y, por último, tratar de minimizar el impacto entre los que se quedan.