El estrés y el desempeño de la tripulación en aviación comercial


por Los Recursos Humanos.com. Stress and Human Performance. Contributors: James E. Driskell - editor, Eduardo Salas - editor. Publisher: Lawrence Erlbaum Associates. Place of Publication: Mahwah, NJ. Publication Year: 1996. Page Number: 47

El entorno de trabajo en aviación está compuesto por el capitán, el primer oficial (o copiloto) y en algunas aeronaves, además un segundo oficial (o ingeniero de vuelo). A pesar de que cada uno  es un individuo único, sus responsabilidades han sido estandarizadas a través del entrenamiento, las políticas de la empresa y las regulaciones nacionales. Además muchos pilotos tienen en común alguna experiencia militar. Desde este punto no es descabellado considerar a los miembros de la tripulación como partes intercambiables, entre empresas, aviones y puestos. Al mismo tiempo se nutren de tradiciones o normas, expectativas y reglas "no escritas" que van inculcando a la cultura de vuelo.
Tom Wolfe (1979) describe algo de esta tradición cuando escribe sobre "lo correcto". El estereotipo de siempre, de piloto con bufanda blanca, distinguido que mantiene un semblante relajado ante la adversidad, todavía sigue vigente en la cultura de los pilotos. Cuando escuchamos la voz del capitán en un viaje en avión todavía nos da cuenta de:

           intrépido, autosuficiente, técnicamente calificado, algo egocéntrico, cuya descripción de trabajo implica regularmente un desafío mortal .... Estas características que muchos admiramos y que se convierten no sólo en elementos esenciales de la cultura de pilotos que se fue transmitiendo de generación en generación de pilotos además han sido institucionalziadas a través de regulaciones del desempeño de los pilotos, asi también como en políticas. Son una parte de la cultura que aún sigue con nosotros en una época donde las operaciones de vuelos son rutinarias y la aviacion es por mucho el modo más seguro de trasnporte comercial. ( Foushee & Helmreich, 1988, p. 191)
Además de adquirir competencias técnicas y asimilar la cultura del piloto, los miembros de la tripulación también aprenden sistemas de trabajo operativos. Estos incluyen conocimientos sobre que tan bien el material y la información trabaja con el clima, el aeropuerto, las condiciones del avión que son menos que las ideales. En la cadena de actividades que tienen lugar durante los aterrizajes y despegues, la tripulación debe dividir su trabajo eficientemente. Por ejemplo mientras el capitán de abordo se ocupa de un cambio en el plan de vuelo, y se comunica con los empleados de las rampas para comenzar los procedimientos de aterrizaje, el primer oficial tal vez deba resolver problemas con algún pasajero en la puerta de embarque con el personal del aeropuerto y un auxiliar de vuelo.
Durante el camino en la pista de aterrizaje (o despegue), mientras el capitán controla al avión y a los miembros de la tripulación, también supervisa las instrucciones que le dan desde el control en tierra. En un despegue, el capitán o el primer oficial toman el control de la nave mientras otro toma la responsabilidad de las comunicaciones (el piloto que no vuela) con la torre de control del tráfico aéreo. Habitualmente el capitán y el primer oficial alternan entre sí, quien será el piloto que vuela y quien el que no vuela en cada tramo del viaje. Cada despegue y aterrizaje requiere varias personas y equipos coordinados de cerca de una forma precisa. En aeropuertos con gran densidad de vuelos estas operaciones se llevan a cabo cientos de veces en pocas horas. Para la tripulación estas son una serie de situaciones que toman lugar unas cinco o seis veces por día dependiendo de cuantos vuelos les asignen en las 12-14 horas como máximo de jornada laboral. Claramente, la fiabilidad y seguridad del sistema depende del hecho de que diversos aspectos de las tareas de los pilotos están altamente rutinizadas en conformidad con los procedimientos operativos estandarizados.
Desafortunadamente, el pequeño estrés y las tensiones del sistema se van haciendo habituales con el tiempo, y como los pilotos se adaptan a este estrés posiblemente no los noten con el tiempo.

Un entorno de trabajo de gran riesgo

A pesar de que la gente es testigo de un accidente automovilístico, siguen manejando. Pero los accidentes de aviación dejar sumamente consternada a la opinión pública, que inciden en la economía de las líneas aéreas, a pesar de que la proporción total de las fatalidades en aviación es muy pequeña. A pesar de que las fatalidades en la aviación ocupan gran espacio en los medios de comunicación, constituyen menos del 3% del total de las estadísticas en cuanto a accidentes de transporte. Además la mayoría de la joven tripulación que se ha incorporado en los últimos 10 años aún no ha sufrido ningún accidente.
Las razones más frecuentes de accidentes de aviación tienen que ver con el mantenimiento de los aviones, el tiempo, el aeropuerto y el control aéreo. El error humano ha sido adjudicado a muchísimos accidentes durante años. Entre 1978 y 1990, de los 37 accidentes más importantes en Estados Unidos, publicado por la National Transportation Safety Board (1994) se identificaron 302 errores, donde los más comunes estaban relacionados a procedimientos, decisiones tácticas, y fallas de alguno de los miembros de la tripulación. El error más frecuente, era una falla táctica del capitán, un error de omisión (p vi).
Tenemos un ejemplo clásico de un accidente provocado por errores de la tripulación fue el vuelo de United Airlines Nº 173 que se estrelló el 28 de Diciembre de 1978 en Portland. El avión se estrelló porque se quedó sin combustible mientras la tripulación resolvía un problema con un engranaje del tren de aterrizaje y se preparaba para un aterrizaje de emergencia. La causa probable fue una falla del capitán por no haber controlado los niveles de combustible, al igual que los demás miembros. Esto causó la falta de combustible en todos los motores y hubo diez muertos.
Otro problema de control ocurrió en el vuelo 401 de Eastern Airlines, que se estrelló en Florida Everglades en Diciembre de 1972.
En esta ocasión toda la tripulación estaba preocupada por cambiar una luz que se había quemado del equipo de aterrizaje y no se dieron cuenta de que el piloto automático había empezado a funcionar por sí solo. El avión empezó a caer lentamente, entonces la torre de control les preguntó como estaba todo por ahí. La tripulación que sólo le estaba prestando atención a la luz de aterrizaje les dijo que estaba todo bien y el avió continuaba descendiendo. A pesar de que el avión funcionaba correctamente, 99 pasajeros y los miembros de la tripulación fallecieron en el impacto.
La vulnerabilidad de los sistemas y el error humanos pueden salir a la luz en un entorno laboral complejo que implica la coordinación y dirección de muchos miembros de equipo. En las operaciones de transporte aéreo (como se evidencia gracias a los registros de seguridad) pequeñas desviaciones de las normas y procedimientos y pequeñas fallas en las comunicaciones o errores de control, pasan de largo la mayoría de las veces. De todas maneras cuando los errores humanos se vuelven irrecuperables, el entorno de trabajo se vuelve impecable y las consecuencias son desastrosas. El delicado balance entre entre acciones de las personas y de factores estresantes externos que ingresan en el ambiente de trabajo de formas inesperadas.

Factores estresantes que inciden en el ambiente de trabajo

Demoras por cuestiones temporales, pasajeros varados, despidos, disputas por cuestiones laborales, secuestros, controles por drogas, accidentes relacionados con el mantenimiento de los aviones, accidentes relacionados con las torres de control aéreo, errores del piloto. Cada día en la vida del transporte de pasajeros está plagado de estrés y hay muchas definiciones sobre este tema.
En este apartado se puede destacar el estrés que se origina entre los individuos de un equipo, el estrés generado por la relación de un equipo con la organización y con otros equipos dentro del sistema de aviación, el estrés generado por la relación del equipo y las condiciones operativas, temas tecnológicos del trabajo (la utilización de equipos para llevar a cabo un trabajo)
El desempeño del equipo es muy diferente del individual, no es una simple suma de competencias, habilidades y actitudes, pero refleja la forma en la que los individuos interactúan unos con otros.
El desempeño de un equipo puede estar influenciado por múltiples factores estresantes. Estos factores pueden estar condicionados por por otros factores y por el contexto (tanto social como ambiental) en donde ocurren. Los factores estresantes
El estrés es un concepto complejo en el cual actúan factores diversos que lo componen. El ambiente de trabajo ya tiene de por sí elementos estresantes, algunos afectan a todos los miembros del equipo y algunos afectan a los individuos que deben lidiar directamente con ellos. Las condiciones del ambiente afectan a los individuos de diferente manera. El mal tiempo por ejemplo, tiene diferentes implicaciones para pilotos, controladores, distribuidores, etc. También hay factores como problemas personales, fatiga, que influyen en el grado de estrés de los tripulantes de una aerolínea.
Un estudio realizado en 1986 indica que una tripulación que ha volado todos juntos recientemente (en oposición a una tripulación que se acaba de conocer) se desempeña mejor dentro de situaciones estresantes.
Por ejemplo el mal tiempo en una zona del país puede causar tremendas demoras en todos los vuelos del país por la forma en que los vuelos están interconectados. Incluso cuando no hay problemas mayores, puede haber pequeños inconvenientes. La industria de la aviación está acostumbrada siempre a la confluencia de factores que pueden convertirse en problemas. Cuando se investiga en esta industria el desempeño humano hay seis puntos que concitan las potenciales fuentes de estrés: Kayten (1993) describe esas categorías como comportamiento médico, operacional, tareas relacionadas, equipamiento y medio ambiente.

La relación entre los miembros de la tripulación

Dado que muchos equipos están diseñados para asistir a una figura principal (un líder, el capitán, el gerente, el investigador principal, etc.) la forma en que un equipo trabaja está muy influenciada por la forma en que esta persona se relaciona con su equipo.

Estudio sobre la personalidad del líder

Una investigación dirigida para evaluar el potencial en la selección de capitanes gracias a características de la personalidad. Utilizando un algoritmo descrito por Chidester (1987) los capitanes fueron clasificados con uno de tres perfiles utilizando una batería de escalas para la evaluación de la personalidad.
Los perfiles de la personalidad estuvieron basados en varias dimensiones que son relevantes para el desempeño de las tripulaciones de vuelo. La primera dimensión fue un componente motivacional o "instrumentalidad", que fue operacionalmente definida como el objetivo al que se orienta la persona, la independencia, y los esfuerzos en general por conseguir sus metas, en relación al desempeño de su tarea.
La segunda dimensión está relacionada con el intercambio comunicacional e interpersonal, o la "expresividad", que incluye atributos como la calidez y sensibilidad. En teoría la expresividad facilitaría la comunicación entre los miembros. Se hipotetizó que los líderes efectivos se caracterizan en general por altos niveles de instrumentalidad y expresividad positiva. la tercera dimensión al construir los perfiles está relacionada con la expresividad negativa (quejas frecuentes, etc.) y trato negativo (agresividad verbal, impaciencia, irritabilidad, etc.) que se supone que inhiben la comunicación abierta entre los miembros de la tripulación.
La personalidad de los líderes va a definir que tan bien maneja la tripulación situaciones complicadas.