La empresa debe dedicar esfuerzo a ‘venderse’ como producto atractivo a los trabajadores.
Un reciente sondeo de Gallup aseguraba que el 87% de los asalariados trabajan solamente "por el dinero que cobran de mes". Puede que sorprenda el porcentaje, porque el sonsonete estamos hartos de oírlo en todas partes. No puede decirse, ciertamente, que este resultado diga mucho en favor de la motivación del empleado tras tantos años de hablar de ella como objetivo. Si nos creemos a Gallup, entonces, ¿en qué quedamos? O las empresas han hecho mal sus deberes o simplemente nos han engañado y se han cansado de explicar lo bueno que es hacer blanco, cuando hacían negro. De todo hay, claro. Desde las que se han aplicado en hacerlo bien hasta las que todo ha sido palabrería, con los matices intermedios que quieran, aunque a juzgar por los resultados ganan por goleada estas últimas.
"Eso de que la gente y el talento son lo más importante para la empresa, es un tópico que no siempre es cierto. Cuanto más centralizado esté el poder en una organización tanto menos importantes acostumbran a ser las personas. Si la descentralización es grande, las cosas cambian. Es lo que hizo decir a Bill Gates que si se fueran 20 personas de Microsoft, sus acciones perderían valor", aclara de entrada Juan Torras, socio de Egon Zehnder. Bien, hay mucha palabra hueca, pues. Pero algo habrá que hacer, porque la motivación es necesaria. "Si nos afanamos por convencer a nuestros clientes y a los consumidores de la excelencia de nuestros productos a través del marketing, ¿por qué no lo hacemos con los empleados que son los primeros clientes? Si creemos que no hay clientes satisfechos sin empleados contentos. Entonces, ¿por qué no aplicamos la metodología del marketing a la gestión de los recursos humanos?", se pregunta Antonio Ruiz Va, director de marketing relacional de Gas Natural y profesor del IDEC-UPF.
Se trata sencillamente de considerar al empleado como un cliente interno y explicarle el producto, Sólo que el producto es especial. En este caso, es vender un trabajo determinado en mejores condiciones y de la forma más eficaz, haciendo ver claramente para qué sirve la labor que se desarrolla, cómo aporta valor añadido a la empresa, cómo puede mejorar su aportación a través de la innovación… porque "la mejor consultoría es el propio trabajador, nadie como él conoce los clientes y los procesos internos", prosigue Ruiz Va. La comparación que hace es diáfana. "Si hacemos investigaciones de mercado para conocer al cliente, hagámosla también con los trabajadores. Preguntemos qué necesitan, consensuemos, tratemos de conciliar trabajo y familia… En Estados Unidos eso es moneda de curso legal, aquí no estamos inventando nada". Sin embargo, se da prisa en reconocer que en nuestro país aún se demoniza demasiado todo "lo que huele a venta o marketing. Algunas empresas hasta tienen prevención de usar el término marketing interno", añade. Pero, ¿qué es exactamente el marketing interno? Pues, según el Institut d´Educació Continua (IDEC), aquél que "se preocupa de analizar y gestionar una serie de transacciones complejas en la organización, estableciendo un nuevo proceso de relación. Su objetivo central no es otro que el de maximizar los beneficios obtenidos, de todo tipo, y para todos los agentes que intervienen".
Por supuesto, el temor a la palabra debe superarse. Lo importante es ver "como en las organizaciones las personas se integran en grupos de acción que dan servicio a otros dentro de la misma empresa, por ello estamos obligados a pensar en términos de clientes internos. Cada unidad funcional lo es. Este punto de vista puede aplicarse tanto a los sistemas de información como a los recursos humanos", plantea Torras. Una empresa no es una ONG, por supuesto. Aquí no se trata sólo de que la gente esté bien. Lo que sucede es que si la gente está más motivada es más productiva y aporta más valor añadido. de aquí que los recursos humanos demanden ser considerados como un factor estratégico.
Alfonso Jiménez, socio-director de Peoplematters, puntualiza que ello es más importante en las empresas de servicios "porque en ellas las personas son también más importantes". Afirma que de cara a la motivación de las personas, "no sólo se ha de hacer lo que se dice, sino hacerlo lo mejor posible. En España hay una gran cantidad de trabajadores que no afloran su capacidad creativa porque no están motivados. El área de recursos humanos debe reaprender una serie de aspectos. Ir más allá del día a día y sobre todo, hacer todo lo que se decía y no se hacía". A partir de aquí surge la necesidad de dotar de conocimientos de ventas a la gestión de personas. "Hay que ir a los caladeros de empleo, universidades, centros de formación… y pescar a los mejores talentos. El director de recursos humanos debe convertirse en un gran vendedor de la empresa en el mercado interno y al mismo tiempo convencer a sus colegas directivos de que el personal es crítico para el éxito de la empresa y forzarles a que busquen talento constantemente donde fueran…", prosigue. Destaca también la necesidad de crear acciones que generen una conciencia de que la empresa tiene unos valores positivos y que en la misma se trabaja bien. Cita asimismo el caso de Microsoft, donde la gente sabe que va a trabajar muchísimo, pero a cambio se formará, optará a importantes ganancias futuras y será alguien deseado por el mercado. "Las políticas de recursos humanos deben ser coherentes, con planes de formación y presupuestos detrás de ellas. Ello y una buena política de comunicación interna son las claves para que la gente pueda sentir más la empresa como algo suyo", concluye.