La diversidad genera creatividad y desarrollo


por Myrtha Casanova  Presidenta del Instituto Europeo para la Gestión de la Diversidad (IEGD) entrevista publicada en la revista Selection Management

Las tecnologías hacen que el planeta sea más pequeño. Pero aunque el mundo se globalice y las fronteras se diluyan, persisten las diversidades culturales, idiomáticas, de género o físicas. Y si el mercado es cada vez más heterogéneo, también lo son las plantillas de las empresas. Según Myrtha Casanova, fundadora del Instituto Europeo para la Gestión de la Diversidad, el éxito de una empresa reside en gestionar las diversidades de sus empleados y clientes. Si se valoran correctamente las diferencias, se gana creatividad y eficacia mientras se conquista el mercado con mayor precisión.

¿Vivir en un mundo cada vez más globalizado significa vivir en un mundo que apunta a la homogeneidad?
Para nada. Vivimos en un mundo diverso: el 52% de la población es femenina, el 10% es blanca; en los países desarrollados, la natalidad es baja: el 95% del crecimiento demográfico se da en las naciones en vías de desarrollo. Hay una gran diversidad de lenguas, de culturas, de identidades. Y de capacidades: una de cada diez personas tienen algún tipo de discapacidad. Reconocer estas diversidades es el nuevo paradigma de esta Era.

¿Y cómo puede una empresa aprovechar esto?
Antes, las empresas buscaban la igualdad de oportunidades para resolver los problemas de las minorías. De este enfoque, se pasó a la estrategia de la diversidad. La idea es que el entorno externo es diverso, y por ende también lo es el interno. Y antes que segmentar a una organización por minorías, es mejor incorporar a todas las personas diversas en un mismo objetivo corporativo. Si estas diversidades se gestionan en forma responsable, se genera más innovación, más creatividad, y por supuesto, más desarrollo. Así, se logra que el desarrollo sea sostenible.

¿Hay alguna manera de evaluar las diversidad?
Las diversidades son como un iceberg: hay visibles e invisibles, y todas impactan en la empresa, de manera positiva o negativa. Las visibles son las que se ven: las de raza, género o discapacidad. Y las no visibles son las competencias, el idioma, la cultura, etcétera, que hay que manejar con cuidado, porque incluye la forma de pensar y de expresarse. Si unas personas en una empresa interactúan positivamente respetando sus diversidades y se convierten en un grupo positivo, son eficientes porque realizan su trabajo con el mínimo de conflicto y el máximo de creatividad. Pero si un equipo dice ‘tenemos que integrar a personas que no son iguales, de otros perfiles’, y si ese grupo no es gestionado, si a las personas no se las incorpora y se las mete en una caja y se deja que la interacción sea espontánea, pueden surgir conflictos.

¿Cómo surge el Instituto Europeo para la Gestión de la Diversidad?
El origen proviene de mi participación, durante más de diez años en Estados Unidos, de un panel dirigido por The Conference Board. Su objetivo es crear una nueva gestión estratégica que potencie la participación del capital humano en las nuevas organizaciones. Varias empresas con las que trabajamos con éxito en Estados Unidos se han instalado en Europa, y nos hemos puesto en contacto y les estamos dando apoyo para entender y desarrollar su política de Diversidad de Europa.

¿Se incorporan nuevas culturas con la ampliación de la Unión Europea?
Es que Europa se construye a partir de la diversidad. Entonces, una política corporativa hay que adaptarla a las realidades del capital humano y del entorno europeo. Resulta que la Unión Europea es un proyecto admirable que en ningún momento trata de quitar la soberanía o de cambiar a la gente, sino todo lo contrario: trata de potenciar las diversidad locales, culturales, respeta los entornos locales. Por lo tanto, para desarrollar una política de diversidad hay que reconocer que Europa es diversa en todo: en idiomas, comportamientos, criterios y valores.

Pero en Europa no viven sólo europeos...
Cierto. En Europa tenemos unos grandes movimientos migratorios. Y el primer resultado es la transculturalidad. A Europa llegan personas con diferentes culturas, necesidades, con distintas aportaciones y conceptos de vida. Y también tienen diferentes necesidades de compra, distintos criterios de toma de decisión. Todos estos son factores que una empresa tiene que tener en cuenta, en el momento de suministro, producción y venta de sus productos y servicios.

¿Qué puede sucederle a una empresa que no sabe gestionar la diversidad del mercado?
Un caso clásico es el de Chevrolet. Cuando lanzo su línea Nova tuvo un gran éxito en Estados Unidos. Pero cuando lo enviaron a Latinoamérica, no tuvieron en cuenta que Nova se puede interpretar como ‘no-va’. O sea, que no sirve, no funciona. Y no se reparó que el carácter latino es muy dado a la broma, al sarcasmo, al doble sentido. Se dieron cuenta que no se vendía, y tuvieron que retirarlo del mercado, con enormes pérdidas por el coste de producción, el envío logístico, las campañas de marketing, de publicidad. Y el impacto de la falta de confianza del cliente y la pérdida de lealtad del distribuidor, que empieza a dudar.

La idea seria concienciar a las empresas que esta gestión de la Diversidad les beneficia económicamente.
El coste es calculable en términos económicos y no económicos. Es que la gestión de la diversidad es un imperativo empresarial y no una estrategia o unas acciones para resolver el problema de la inmigración o para ser políticamente correcto. Si entendemos que las personas tienen capacidades diversas, significa que el cliente tiene gustos diferentes. Antes, si fabricabas algo caro, partías de la base que tu comprador objetivo era alguien de poder adquisitivo alto. Pues hoy no es así.

¿Por qué?
Hoy un producto puede ser caro, pero puede ser que una persona con poder adquisitivo bajo, por la razón que sea, prefiera hipotecarse para comprar ese televisor plano. O puede que prefiera irse de viaje en un crucero antes que invertir más en su educación o en su casa. El perfil del cliente es diverso, llegas a las personas no por su poder adquisitivo, sino por su cultura.

¿Entonces una empresa, puertas adentro, debe reflejar la diversidad del mercado?
Los grupos de trabajo que no son diversos tienden a la obsolescencia. Porque no cambian, y entran en el conformismo; ya no desafían su propia capacidad de introducir innovaciones y siguen la rutina de repetir el pasado. Eso explica porqué muchas empresas siempre están en un proceso de reestructuración de plantillas: porque se empeñan en repetir el pasado. Y su gerencia entiende que si tuvo éxito en el pasado con una política tal, esa es la que tiene que seguir siendo. Pero no se dan cuenta que el entorno, la competencia, las materias primas, el proveedor, la tecnología, todo ha cambiado. Las políticas anteriores fueron diseñadas por personas que habrán sido buenas en su momento, pero el entorno cambia a mucha velocidad y ya no son eficaces.

Destacados :

“Los grupos de trabajo que no son diversos tienden a ser obsoletos”

“Se llega al cliente por su cultura, no por su poder adquisitivo”

¿Que consejo daría a los departamentos de RR.HH en general para fomentar la diversidad sin que tuvieran el temor de que fuera una política contraproducente para los intereses de sus empresas?
La creciente diversidad de los agentes del entorno es una evidencia y un proceso irreversible, que si algo hará, será aumentar en todos los aspectos
(demografía, economía, tecnología, gobernabilidad ) Lo cual evidentemente impacta el proceso empresarial y sus posibilidades de sostenibilidad - lo cual es el objetivo indiscutible de toda organización. Un empresa sostenible en los entornos cambiantes; o sea, una empresa que se rige por políticas y estrategias de inclusión de la Diversidad, le permite operar con beneficios; es una empresa que esta preparada para cumplir con sus objetivos sociales: crear puestos de trabajo, proporcionar un entorno de satisfacción que les permita conciliar su vida laboral y personal a sus empleados, producir y entregar productos y servicios adecuados a las diversas necesidades del nuevo perfil de sus clientes, gestionar su suministro creando una situación de partenariado con sus proveedores, al igual que integrar a sus accionistas en un proyecto común.

 La Gestión de la Diversidad no substituye, sino que potencia todos los recursos de la organización para incrementar la eficacia y los resultados del plan estratégico
 Dentro de un proceso continuo porque los excelentes recursos del presente no van a ser necesariamente los más adecuados en un futuro; van a ser diferentes/ diversos
 Por lo tanto el perfil de competencias y habilidades sociales del Capital Humano tendrá que anticiparse a los cambiantes y diversos recursos (tecnología, finanzas, equipos, stakeholder) que emergen, para garantizar el incremento en la eficacia de la empresa.