El departamento de recursos humanos: ¿amigo o enemigo de la gerencia?

publicado en el Diario Financiero de Chile el 22/09/05

La tendencia transforma a los trabajadores, en socios empresariales.
En opinión de sus críticos y detractores, los departamentos de recursos humanos son innecesariamente burocráticos, obstruccionistas, instalados en la cómoda tarea de cumplimentar formularios y explicar los beneficios concedidos por la empresa y, a pesar de no poseer los conocimientos necesarios para convertirse en socios estratégicos, están demasiado cercanos a los intereses de los gerentes generales.
En su libro The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want, David Sirota afirma que cuando se pide a la gente que haga un ranking de la calidad de las diferentes funciones existentes dentro de sus empresas, “los departamentos de recursos humanos y de tecnologías de la información suelen acabar en las últimas posiciones”.
La visión más optimista sobre los recursos humanos es que dicho departamento trabaja mano a mano con los gerentes generales, haciendo importantes contribuciones al buen transcurso de las principales transacciones empresariales como fusiones y adquisiciones o reestructuraciones. Bajo este punto de vista, los departamentos de recursos humanos han abandonado su papel tradicional de administradores y adoptado un enfoque más creativo en sus objetivos, que incluyen la contratación de talentos, promoción de la movilidad y del desarrollo de las carreras profesionales, y la mejora de la efectividad organizativa.

Estrategia

Si estudias la historia de los recursos humanos, dice James Walker, consultor de recursos humanos estratégicos con sede en La Jolla, California, las tendencias normalmente necesitan una década para implantarse.
“A la mayoría de nosotros nos gustaría que el departamento de recursos humanos se transformase más rápidamente en socio empresarial, y que las funciones administrativas, que ahora pueden externalizarse, cobrasen menor importancia. Para lograr esto, es crucial ayudar a determinadas personas a acelerar sus habilidades empresariales. Creo que, de hecho, muchas empresas están haciendo esto, pero no tan rápido”.
A lo largo de los últimos 10 a 15 años, los recursos humanos han empezado a tener mucho más impacto sobre el modo en que operan las empresas, dice J. Steele Alphin, director de personal en el Bank of America. Para conseguir el objetivo de hacer crecer los ingresos, incrementar la productividad y desarrollar el liderazgo en la empresa, Alphin, que informa directamente al consejero delegado Ken Lewis, ha creado un equipo de recursos humanos formado por gestores con formación en recursos humanos, empresa, psicología e ingeniería. Así, cuando el departamento de recursos humanos se sienta en la mesa con el resto de departamentos “no hablamos de recursos humanos; hablamos sobre la empresa”.
Jack Welch, antiguo consejero delegado de General Electric y autor del libro titulado Winning, señala que “el desarrollo de líderes es responsabilidad última de todo consejero delegado y, por tanto, parte integral de los recursos humanos”.
“Si los altos directivos no ven el valor del departamento de recursos humanos como socio estratégico, entonces no se producirá ningún tipo de asociación”, agrega la profesora de Gestión de Wharton, Nancy Rothbard