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Cultura y Clima
organizacional
por
Carlos Gabriel
Suárez
Estudiante de
Relaciones
Públicas.
Universidad
Argentina de
la Empresa (UADE)
ÍNDICE
I.
Introducción
II.
Cultura
2.1
Recompensas
2.2.
La organización como
fenómeno cultural
2.3.
Creación y sostenimiento
de la cultura
organizacional
III.
Clima organizacional
3.1
Escalas de clima
organizacional
IV.Teorías relacionadas
4.1
Las piedras angulares del
proceso organizacional
4.1.1
División del trabajo
4.1.2
Departamentalización
4.1.3
Jerarquía en la
organización
4.1.4
Coordinación
a) Diferenciación e
integración. b)
Coordinación efectiva1)
Utilizar técnicas básicas
de la administración.2)
Ampliar las fronteras 3)
Reducir la necesidad de
coordinación
4.2
El diseño organizacional
a) Enfoque clásico b)
Enfoque tecnológico de las
Tareas c) Enfoque
ambiental d) Reducción de
tamaño
4.3
Teoría del Clima
Organizacional de Likert
4.4
Eficacia organizacional
V.
Estado del conocimiento
VI.
Ejemplos concretos
VII.
Relación con otros
conocimientos de la
carrera
Conclusiones
Aportes personales
Bibliografía.
INTRODUCCIÓN
La importancia de la
cultura y el clima
organizacional ha sido
tema de marcado interés
desde los años 80 hasta
nuestros días, dejando de
ser un elemento periférico
en las organizaciones para
convertirse en un elemento
de relevada importancia
estratégica. El desarrollo
de la cultura
organizacional permite a
los integrantes de la
organización ciertas
conductas e inhiben otras.
Una cultura laboral
abierta y humana alienta
la participación y
conducta madura de todos
los miembros de la
organización, sí las
personas se comprometen y
son responsables, se debe
a que la cultura laboral
se lo permite Es una
fortaleza que encamina a
las organizaciones hacia
la excelencia, hacia el
éxito. El clima
organizacional está
determinado por la
percepción que tengan los
empleados de los elementos
culturales, esto abarca el
sentir y la manera de
reaccionar de las personas
frente a las
características y calidad
de la cultura
organizacional. En el
presente trabajo
trataremos de dejar lo más
claro posible ambos
conceptos y sus
implicancias dentro de la
administración y de las
organizaciones.
II .- CULTURA ORGANIZACIONAL
La palabra cultura
proviene del latín que
significa cultivo,
agricultura, instrucción y
sus componentes eran cults
(cultivado) y ura (acción,
resultado de una acción).
Pertenece a la familia
cotorce (cultivar, morar)
y colows (colono,
granjero, campesino). La
cultura a través del
tiempo ha sido una mezcla
de rasgos y distintivos
espirituales y afectivos,
que caracterizan a una
sociedad o grupo social en
un período determinado.
Engloba además modos de
vida, ceremonias, arte,
invenciones, tecnología,
sistemas de valores,
derechos fundamentales del
ser humano, tradiciones y
creencias. Este concepto
se refirió por mucho
tiempo a una actividad
producto de la interacción
de la sociedad, pero a
partir de los años
ochenta, Tom Peters y
Robert Waterman
consultores de Mc Kinsey,
adaptaron este concepto
antropológico y
psicosocial a las
organizaciones. Este
término fue definido por
otros investigadores del
tema como la interacción
de valores, actitudes y
conductas compartidas por
todos los miembros de una
empresa u organización. A
continuación se citan
diversos investigadores
sobre el tema que
coinciden en la definición
del término.Granell (1997)
define el término como
"... aquello que comparten
todos o casi todos los
integrantes de un grupo
social..." esa interacción
compleja de los grupos
sociales de una empresa
está determinado por los
"... valores, creencia,
actitudes y conductas."
(p.2).Chiavenato (1989)
presenta la cultura
organizacional como "...un
modo de vida, un sistema
de creencias y valores,
una forma aceptada de
interacción y relaciones
típicas de determinada
organización."(p. 464)
García y Dolan (1997)
definen la cultura como
"... la forma
característica de pensar y
hacer las cosas... en una
empresa... por analogía es
equivalente al concepto de
personalidad a escala
individual..." (p.33).De
la comparación y análisis
de las definiciones
presentadas por los
diversos autores, se
infiere que todos conciben
a la cultura como todo
aquello que identifica a
una organización y la
diferencia de otra
haciendo que sus miembros
se sientan parte de ella
ya que profesan los mismos
valores, creencias,
reglas, procedimientos,
normas, lenguaje, ritual y
ceremonias. La cultura se
transmite en el tiempo y
se va adaptando de acuerdo
a las influencias externas
y a las presiones internas
producto de la dinámica
organizacional. Las
organizaciones poseen una
cultura que le es propia:
un sistema de creencias y
valores compartidos al que
se apega el elemento
humano que las conforma.
La cultura corporativa
crea, y a su vez es
creada, por la calidad del
medio ambiente interno; en
consecuencia, condiciona
el grado de cooperación y
de dedicación y la
raigambre de la
institucionalización de
propósitos dentro de una
organización. En este
sentido la principal
responsabilidad del
Director General (DG)
consiste en fijar el tono,
el paso y el carácter de
que es conducente a los
cambios estratégicos de
cuya instrumentación él es
responsable. Para llevar a
cabo lo anterior, el DG
debe estar al tanto de las
filosofías, ideologías y
aspiraciones que
predominan en la mente
colectiva de la
organización; luego debe
discernir la forma en que
estas fuerzas afectan
cualquier intento por
cambiar y, por último,
debe desarrollar formas de
dirigir el cambio dentro
de la cultura corporativa.
¿Cómo se las arregla un DG
para dirigir el cambio
estratégico dentro de la
cultura de la
organización? Para
empezar, el DG debe
vigilar y evaluar, de
manera constante, las
creencias, políticas e
ideologías de más arraigo
dentro de la organización,
separando las que pueden
ser benéficas para la
creación y puesta en
práctica del cambio
estratégico, de aquellas
que pueden resultar
perjudiciales. Los
elementos positivos podrán
utilizarse para construir
el futuro. Después de
analizar las partes
negativas del sistema
corporativo de valores, el
DG determinará la
extensión de sus efectos y
proyectará la forma de
eliminarlos o limitarlos.
El efecto neto, entre los
segmentos positivos y
negativos de tales
sistemas de valores,
permitirá determinar la
buena disposición y el
grado de consentimiento al
cambio. Existe un
importante elemento que
funciona como impulsor del
sistema de valores y
creencias y valores de la
organización: la ambición.
En tanto el sistema de
valores determina la buena
voluntad y disposición de
al cambio, las ambiciones
reflejan el rumbo y las
posibilidades de un cambio
importante. Las
aspiraciones individuales
y colectivas de los
miembros de una
organización evidencian
sus deseos de cumplir las
metas y los objetivos.
Puesto que las
aspiraciones determinan la
cultura, el DG debe estar
constantemente sondeando,
sintiendo y dirigiendo al
personal de la
organización, con el fin
de ayudar a que se
desarrollen enunciados
comprensibles, coherentes
y explícitos de las
aspiraciones de la
empresa. Estos enunciados
incluirán declaraciones de
la misión, de las metas y
sus prioridades y de los
objetivos de la compañía.
Cuando estas aspiraciones
se combinan en un conjunto
fuerte y positivo de
valores, reciben entonces
el apoyo entusiasta de los
miembros de la
organización. Este
respaldo se convierte en
compromiso, el factor
único más importante para
la puesta en práctica
efectiva del cambio
estratégico. La siguiente
figura, representa el
papel de un dirigente en
su labor de dar forma y
alineación al sistema de
valores y a las
aspiraciones de la
cultura.
LIDERAZGO
Visión
Iniciativa
Perspicacia
Energía
Emprendedor
Magnetismo
ASPIRACIONES
Misión
Metas u objetivos
Prioridades
Estrategias
SISTEMAS DEVALORES
Filosofías
Ideología
Creencias
Valores
Políticas
La organización de una compañía es el instrumento por
medio del cual se cumplen las aspiraciones de sus miembros.
Cada compañía formula planes, se compromete a cumplirlos y,
después, lleva a cabo las acciones que tal cumplimiento
implica. Ésta es su estrategia. Para desarrollar una
organización eficiente, el DG debe tomar en cuenta tanto las
aspiraciones que han de alcanzarse como las estrategias que
han de realizarse. La misión y las metas establecidas para
la empresa son las responsabilidades generales y específicas
del DG. Los sistemas y las personas proporcionan la
información esencial que se utiliza para tomar decisiones.
La fijación de metas, objetivos, sub objetivos, etc., a todo
lo largo de la organización sienta las bases para la toma de
decisiones clave. El dar valor o fijar prioridades a las
distintas metas y objetivos estimulan los procesos de
decisión; el despliegue de responsabilidades aclara el papel
que un determinado gerente desempeña en la decisión.
2.1 RECOMPENSAS
El DG (director general) debe promover un programa de
recompensas que mezcle la remuneración total con factores
motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros más
entusiastas y más dedicados de una empresa esperan ver, a
fin de cuentas, que existe cierta vinculación entre el éxito
de la empresa y su beneficio personal. a) Retribución de los
ejecutivos: Los planes de retribución a los ejecutivos son
vehículos de pago especiales desarrollados para motivar y
recompensar a los directivos clave de una organización.
Entre estos incentivos se destacan:- Salario base- Incentivo
o prima anual Son aquellos en que los ejecutivos reúnen los
requisitos para recibir gratificaciones, además del salario,
basadas en los resultados a corto plazo. El importe de la
gratificación varía directamente con el nivel de resultados
o rendimiento de un año a otro. Este plan tiene como
objetivo estimular a los ejecutivo a mejorar la rentabilidad
de la empresa a corto plazo.- Incentivos a largo plazo y
opciones de compra de acciones para ejecutivos. Se
desarrollan cuando éstos reúnen los requisitos necesarios
para la obtención de premios a lo largo de varios años. La
finalidad de estos planes es motivar y recompensar a los
ejecutivos por el crecimiento, rentabilidad y bienestar a
largo plazo de una sociedad. Sirven para alinear sus
intereses con los de los accionistas, equilibran los
objetivos de rentabilidad a corto plazo y les dan la
oportunidad de acumular capital.- Prestaciones al empleado.
El propósito es minimizar los impuestos actuales y servir de
fuente de ingresos o de acumulación de capital para la
jubilación.- Pequeños beneficios. Son beneficios y
privilegios destinados a los ejecutivos (comedor para
ejecutivos, alojamiento para ejecutivos, vehículos de la
empresa, seguros de vida, préstamos de la empresa, servicios
personales, etc.)b) Retribuciones del personal de ventas: El
diseño de un programa de retribución se convertirá en algo
rutinario y con frecuencia ineficaz, sino se basa en un buen
conocimiento del entorno que rodea al personal de ventas.
Las remuneraciones más habituales son las siguientes.:- Plan
empresarial:- Comisión fija - Salario base más un incentivo
variable controlado - Salario base más prima
2.2
CREACIÓN Y SOSTENIMIENTO DE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran,
son comúnmente utilizados por destacados fundadores y
líderes para crear o mantener la cultura organizacional en
una empresa:- Declaraciones formales de la filosofía
organizacional, organigramas, credos, misión, materiales
usados en el reclutamiento y la selección, y socialización.-
Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones,
edificios.- Manejo deliberado de papeles, capacitación y
asesoría por parte de los líderes.- Sistema explícito de
premios y reconocimiento, criterios de promoción.- Historias
leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y
acontecimientos más importantes.- Aquello a lo cual los
líderes prestan atención, lo que miden y controlan.-
Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy
importantes de la organización (épocas en que la
supervivencia de la empresa está en peligro, las normas son
poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios
de insubordinación, sobrevienen hechos sin sentido o
amenazadores, etc.)- Cómo está diseñada y estructurada la
organización. El diseño del trabajo, los niveles
jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios
funcionales o de otro tipo para la diferenciación y los
mecanismos con que se logra la integración transmiten
mensajes implícitos sobre lo que los líderes suponen y
aprecian.- Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los
tipos de información, control y los sistemas de apoyo a las
decisiones en términos de categorías de información, ciclos
de tiempo, la persona a quien se destina la información, el
momento y la manera de efectuar la evaluación del desempeño
y otros procesos valorativos transmiten mensajes implícitos
de lo que los líderes suponen y aprecian.) Criterios
aplicados en el reclutamiento, selección, promoción,
nivelación, jubilación y "excomunión" del personal. (Los
criterios implícitos y, posiblemente inconscientes que los
líderes usan para determinar quién "encaja" y quién "no
encaja" en los papeles de los miembros y en los puestos
claves de la organización.)
2.3 LA ORGANIZACIÓN COMO FENÓMENO CULTURAL
El experto en ciencias políticas Robert Presthus ha
sugerido que vivimos en una "sociedad de las
organizaciones". Tanto en Japón, Alemania, Hong Kong,
Inglaterra, EE.UU., Rusia y Canadá y otros países
industrializados, las grandes organizaciones probablemente
influyen de un modo alienante que si viviéramos en una
remota tribu en las junglas de América del Sur. Esto es
completamente obvio, pero muchas de las características de
la cultura descansan sobre cosas obvias. Por ejemplo, ¿
cuánta cantidad de gente organiza su vida basándose en los
distintos conceptos del trabajo y el ocio? Siguen rígidas
rutinas 5 ó 6 días a la semana, viven en un lugar y trabajan
en otro, visten uniformemente, defienden la autoridad y
consumen mucho tiempo en el mismo tiempo sitio realizando un
conjunto repetitivo de actividades. Para un extranjero la
vida diaria es un peculiar conjunto de creencias rutina y
rituales que la identifican como una cultura totalmente
distinta cuando se compara con otras sociedades más
tradicionales. Antropólogos y sociólogos han estudiado
concienzudamente estas diferencias. Por ejemplo, en las
sociedades donde la casa es la unidad económica básica y
productiva (más que una organización) encontraremos que el
trabajo tiene un significado diferente y, por lo general,
ocupa mucho menos del tiempo de una persona. Las
distinciones que se sacan entre "significado" y "fin", entre
"actividad ocupacional y economía general" y "organización
social", tienden a ser más imprecisas y los sistemas de
actitudes y creencias más cohesivas. El sociólogo francés
Emile Durkheim ha demostrado que el desarrollo de los
modelos tradicionales del orden social, ideales comunes,
credos y valores y dan modelos mas fragmentados de creencias
y prácticas basadas en la estructura ocupacional de la nueva
sociedad. La división del trabajo, característica de las
sociedades industriales, crea problemas de integración o más
exactamente descrita como un problema descrita como un
problema de la "cultura de la gestión". Ha habido que
encontrar caminos para hallar y unir la sociedad de nuevo;
los gobiernos, la religión, los medios de comunicación y
otras instituciones relativas a la conformación de las
opiniones y creencias juegan un importantísimo papel en este
proceso.
III. CLIMA ORGANIZACIONAL. Cuando una
persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una
serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué
se merece, y qué es capaz de realizar, hacia dónde debe
marchar la empresa, etc. A modo de entender más la
diferencia que existe entre los términos cultura y clima, se
presentan una serie de definiciones que permitirán
visualizar con claridad las implicaciones de estos términos
en las organizaciones. Según Hall (1996) el clima
organizacional se define como un conjunto de propiedades del
ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente
por los empleados que se supone son una fuerza que influye
en la conducta del empleado. Brow y Moberg (1990)
manifiestan que el clima se refiere a una serie de
características del medio ambiente interno organizacional
tal y como o perciben los miembros de esta. El Clima no se
ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta
todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el
clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de
esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las
personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones
se perpetúen. Un Clima Organizacional estable, es una
inversión a largo plazo. Los directivos de las
organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte
del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y
prestarle la debida atención. Una organización con una
disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al
personal, sólo obtendrá logros a corto plazo. stos
preconceptos reaccionan frente a diversos factores
relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de
liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal,
la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de
trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la
realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o
adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van
a conformar el clima organizacional. El clima organizacional
puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la
empresa, puede ser factor de distinción e influencia en el
comportamiento de quienes la integran. En resumen, es la
expresión personal de la "opinión" que los trabajadores y
directivos se forman de la organización a la que pertenecen.
Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su
cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus
colaboradores y compañeros de trabajo, que puede estar
expresada en términos de autonomía, estructura, recompensas,
consideración, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras.
A continuación se presenta una escala que ejemplifica
algunos de los principales climas que pueden encontrarse en
una organización.
3.1 ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL*
1. Desvinculación Describe un grupo que actúa
mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea
que realiza.2. Obstaculización Se refiere al sentimiento que
tienen los miembros de qué están agobiados con deberes de
rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se
está facilitando su trabajo. 3. Esprit Es una dimensión de
espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo
están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.4.
Intimidad. Los trabajadores gozan de relaciones sociales
amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de
necesidades sociales, no necesariamente asociada a la
realización de la tarea.5. Alejamiento Se refiere a un
comportamiento administrativo caracterizado como formal e
impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe
y sus colaboradores.6. Énfasis en la producción. Se refiere
al comportamiento administrativo caracterizado por
supervisión estrecha. La administración es altamente
directiva, insensible a la retroalimentación.7. Empuje Se
refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para
motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la
tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.8.
Consideración Este comportamiento se caracteriza por la
inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y
hacer algo para ellos en términos humanos.9. Estructura Las
opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que
hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y
procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo y el conducto
regular, o hay una atmósfera abierta e informal?10.
Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio
jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones;
cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su
trabajo.11. Recompensa El sentimiento de que a uno se le
recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el
reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se
percibe equidad en las políticas de paga y promoción.12.
Riesgo El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en
la organización; ¿se insiste en correr riesgos calculados o
es preferible no arriesgarse en nada13. Cordialidad El
sentimiento general de camaradería que prevalece en la
atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere
cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e
informales.14. Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y
otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde
arriba y desde abajo.15. Normas La importancia percibida de
metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el
énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que
representan las metas personales y de grupo.16. Conflicto El
sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír
diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan
a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.17.
Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compañía
y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la
importancia que se atribuye a ese espíritu.18. Conflicto e
inconsecuencia El grado en que las políticas,
procedimientos, normas de ejecución e instrucciones son
contradictorias o no se aplican uniformemente.19.
Formalización El grado en que se formalizan explícitamente
las políticas de prácticas normales y las responsabilidades
de cada posición.20. Adecuación de la planeación El grado en
que los planes se ven como adecuados para lograr los
objetivos del trabajo.21. Selección basada en capacidad y
desempeño El grado en que los criterios de selección se
basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en
política, personalidad, o grados académicos.22. Tolerancia
de errores El grado en que los errores se traten en una
forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma
amenazante, correctiva o inclinada a culpar.· Walters,
Halpin y Crofts, Litwin y Stringer, y otros investigadores.
IV. TEORÍAS RELACIONADAS
4.1 LAS PIEDRAS ANGULARES DEL
PROCESO ORGANIZACIONAL. Organizar es un proceso gerencial
permanente. Las estrategias se pueden modificar, en el
entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y
eficiencia de las actividades de la organización no están
siempre al nivel que los gerentes querrían. Sea que
constituyen una organización nueva, que juegan con una
organización existente o que cambian radicalmente el patrón
de las relaciones de una organización, los gerentes dan
cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para
organizar.- Dividir la carga de trabajo entera en tareas que
pueden ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por
personas y grupos. Esto se conoce como la división del
trabajo. - Combinar las tareas en forma lógica y eficiente.
La agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la
departamentalización.- Especificar quien depende de quien en
la organización. Esta vinculación de los departamentos
produce una jerarquía en la organización.- Establecer
mecanismos para integrar las actividades de los
departamentos en un todo congruente y para vigilar la
eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como
Coordinación.
4.1.1 División del trabajo
En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith
empieza con un famoso pasaje sobre la especialización del
trabajo en la producción de alfileres. Smith, al describir
el trabajo en una fábrica de alfileres, asentó: "Un hombre
tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta
y otro lo aplasta n un extremo para ponerle la cabeza". Ocho
hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000
alfileres en un día. Sin embargo, como explica Smith, "si
todos hubieran trabajado por separado, en forma
independiente cada uno habría producido, en el mejor de los
casos 20 alfileres al día". Como observó Smith, la gran
ventaja de la división del trabajo es que, al descomponer el
trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas,
en las que los diferentes trabajadores se pueden
especializar, la productividad total se multiplica en forma
geométrica. (En la actualidad se utiliza en término
"División del trabajo" en lugar de división de la mano de
obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas
de la organización, desde la producción hasta la
administración, se pueden subdividir). ¿ Cómo aumenta la
productividad esta división del trabajo? La respuesta es que
no existe la persona que tenga la capacidad física o
psicológica para realizar todas las operaciones que
constituyen la mayor parte de las tareas complejas, aún
suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las
habilidades requeridas para hacerlo. Por lo contrario, la
divisan del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden
aprender y realizar con relativa velocidad. Por
consiguiente, fomenta la especialización, pues cada persona
se convierte en experta en cierto trabajo. Además, como crea
una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o
ser asignadas a aquellos que se ciñan a sus talentos o
intereses. Muchas personas piensan que el origen de la
civilización se puede atribuir al desarrollo de la
especialización, que dio a la humanidad los recursos para
desarrollar las artes, las ciencias y la educación. La
especialización del trabajo también tiene desventajas. Si
las tareas se dividen en pasos pequeños y discretos y si
sólo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es
fácil que se presente la enajenación; es decir, la ausencia
de una sensación de control. Karl Marx consideraba que este
tipo de enajenación tenía su raíz en la estructura de clases
de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las
experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto
secundario de las tareas especializadas que se tornan
repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los
investigadores han descubierto que el ausentismo laboral
puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de
la especialización laboral.
4.1.2 Departamentalización
Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta
maraña de relaciones formales de una organización, suelen
preparar un organigrama que describe la forma en que se
divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan
la agrupación lógica de las actividades laborales que
llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalización
es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en
cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido
divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos
"parecidos". Como se puede suponer, existen muchas
variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones
y los trabajos y departamentos de una organización serán
diferentes que los de otras.
4.1.3 Jerarquía
Desde los primeros días de la industrialización, los
gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y
departamentos que se podían manejar con eficacia. Este
interrogante pertenece al control administrativo que
significa la cantidad de personas y departamentos que
dependen, directamente, de un gerente específico. Cuando se
ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el
tramo a controlar, los gerentes pueden seleccionar una
cadena de mando; es decir, un plan que especifica quién
depende de quien, estas líneas de dependencia son
características fundamentales de cualquier organigrama. El
resultado de estas decisiones es un patrón de diversos
estratos que se conoce como jerarquía. En la cima de la
jerarquía de la organización se encuentra el director
(directores) de mayor rango, responsables de las operaciones
de toda la organización. Por regla general, estos directores
se conocen como director general, Presidente o director
ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en los
diversos niveles de la organización. Elegir un tramo de
control administrativo en la jerarquía organizacional es
importante por dos razones:- En primer término, el tramo
puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales
en un departamento específico. Un tramo demasiado amplio
podría significar que los gerentes se extiendan demasiado y
que los empleados reciban poca dirección o control. Cuando
ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e
ignorar o perdonar errores graves. Además, las actividades
de los empleados quizás se vean afectadas también. En un
departamento donde una docena de empleados o más están
reclamando retroalimentación, existe potencial para la
frustración y los errores. Por el contrario, un tramo
demasiado corto es ineficiente porque los gerentes están
subutilizados.- En segundo término, el tramo puede afectar
la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones
que implican por necesidad, diversos niveles de jerarquía
organizacional. Los niveles estrechos de administración
producen jerarquías altas con muchos niveles entre los
gerentes del punto más alto y más bajo. En estas
organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de
decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que
cambia con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes,
producen jerarquías planas, con menos niveles
administrativos entre la cima y la base. En la actualidad
los investigadores están de acuerdo en que no hay una
extensión ideal de la administración. Escoger una extensión
requiere sopesar los factores del entorno y las habilidades
tanto de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo,
resulta apropiada una expansión más amplia de la
administración para los gerentes y empleados más
experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos
observado, es que las jerarquías altas pueden ser una
barrera en la toma de decisiones rápidas. Por ello, las
jerarquías y extensiones del control administrativo puede y
deben cambiarse con el tiempo.
4.1.4 Coordinación
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las
actividades de departamentos independientes a efectos de
perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin
coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro
de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir
los intereses de su departamento, a expensas de las metas de
la organización. El grado de coordinación dependerá de la
naturaleza de las tareas realizadas y del grado de
interdependencia que existe entre las personas de las
diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas
requieren que exista comunicación entre unidades, o se
pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un
mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio de
información es menos importante, el trabajo se puede
efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre
unidades. Un grado importante de coordinación con toda
probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni
pronosticable, un trabajo en el cual los factores del
ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia.
Además, las organizaciones que establecen objetivos altos
para sus resultados requieren un mayor nivel de
coordinación. a) Diferenciación e integración. La
coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para
la división del trabajo y la especialización laboral. La
especialización suele separa a las personas en las
organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un
grupo de actividades particulares e identificables. La
coordinación entraña volver a reunir a la gente con el
propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre
personas que desempeñan labores diferentes, pero
relacionadas, pueden contribuir a las metas
organizacionales. Irónicamente, cuanto más requiere una
organización que exista una coordinación eficiente, tanto
más difícil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir
cuando las tareas son muy especializadas. Paul R. Lawrence y
Jay W. Lorsch han señalado que la división del trabajo
implica algo más que las obligaciones de trabajo
individuales, por ejemplo, administrar un almacén o escribir
el texto de un anuncio. Además, influye en la forma que los
empleados perciben a la organización y su papel dentro de la
misma, así como la forma en que las personas se relacionan
con los demás. Estas diferencias, que Lawrence y Lorsch
llaman diferenciación, pueden complicar la tarea de
coordinar, con eficacia, las actividades del trabajo. Estos
autores han identificado cuatro tipos de diferenciación. En
primer lugar, las personas de diferentes unidades de trabajo
tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las
metas de la organización y las formas de perseguirlas. Por
ejemplo, los contadores podrían ver el control de costos
como el elemento más importante para el éxito de la
organización, mientras que los comercializadores quieren más
variedad de productos y mejor calidad. En segundo, personas
de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepción
del tiempo diferente. Por ejemplo, el personal de producción
está acostumbrado a manejar crisis que se tienen que
resolver de inmediato, mientras que el personal de
investigación y desarrollo quizás esté preocupado por
problemas cuya solución tardará muchos años.La percepción
del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciación:
los estilos interpersonales. Por ejemplo, en producción,
donde las personas por regla general tienen que tomar
decisiones rápidas, éstas podrían favorecer una comunicación
un tanto abrupta y respuestas bien claras. Los empleados de
investigación y desarrollo podrían preferir una comunicación
más tranquila, una que fomente el torbellino de ideas y el
análisis de muchas alternativas. Por último, la formalidad
de los departamentos puede ser diferente. Mientras que una
unidad de producción quizás necesite normas muy específicas
para los resultados, en el departamento de personal pueden
existir normas más generales. Las diferencias pueden
producir conflictos entre las personas y entre las unidades
de la organización. Sin embargo, la solución constructiva de
conflictos es muy saludable para las operaciones de una
organización. Cuando diversos miembros de la organización
presentan sus puntos de vista, los discuten abiertamente y,
en general, se aseguran que se escuche su voz cuando hay
problemas, obligan a los administradores a considerar las
necesidades y los conocimientos específicos de lo
departamento independientes. En lugar del término
coordinación, Lawrence y Lorsch usan integración para
describir la medida en que los miembros de diversos
departamentos trabajan juntos y unidos. Subrayan que
mientras los departamentos debieran cooperar y sus tareas
debiesen estar integradas en la medida de lo necesario, es
importante no reducir las diferencias que contribuyen a
realizar las tareas. Quizás sea útil que el departamento de
ventas ofrezca su opinión sobre los anuncios a los artistas
gráficos que los preparan. Sin embargo, si los vendedores se
consideran adjuntos del departamento de publicidad, entonces
el funcionamiento de las unidades de ventas y de publicidad
se verá afectado en forma negativa. b) Coordinación
efectiva. La comunicación es fundamental para una
coordinación efectiva. La coordinación depende,
directamente, de la adquisición, la transmisión y el
procesamiento de la información. Cuanto mayor sea la
incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor
será la necesidad de información. Por lo tanto, es
conveniente pensar que la coordinación es cuestión de
procesamientos de información. Podemos enfocar la
coordinación efectiva de las siguientes tres maneras:1)
Utilizar técnicas básicas de la administración.2) Ampliar
las fronteras 3) Reducir la necesidad de coordinación1)
Utilizaremos técnicas básicas de la administración cuando se
requiera una coordinación relativamente modesta, ésta se
puede lograr mediante los mecanismos básicos de la
administración. Uno de estos mecanismos es la cadena de
mando de la organización. Al especificar las relaciones
entre los miembros y las unidades, la cadena de mando
facilita el flujo de información. Otro instrumento útil
consiste en una serie de reglas y procedimientos diseñados
para permitir que los empleados manejen las tareas de
coordinación rutinarias en forma rápida e independiente.
Otra técnica básica más es la que Tom Peters y Robert
Waterman llamaron administrar por paseo (Management by
walking around). Con esta técnica, los gerentes se toman
tiempo para "darse paseos" por los diversos departamentos e
instalaciones de producción observando las operaciones y
hablando informalmente con los empleados.2) Hablamos de
ampliar las fronteras cuando la cantidad de contactos entre
departamentos aumenta notablemente, quizás sea más
conveniente crear un vínculo permanente entre los
departamentos. Se dice que este vínculo cumple con el papel
para ampliar fronteras. Los empleados que expanden las
fronteras con éxito entienden las necesidades,
responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos
y pueden ayudar a la comunicación entre ellos. Por ejemplo,
en ocasiones, los miembros del departamento de ingeniería y
de mercadotecnia hablan diferentes idiomas. Un empleado que
extiende las fronteras con eficacia puede traducir el
lenguaje de la mercadotecnia, orientando a los clientes, al
lenguaje de la ingeniería, orientando a los productos y
viceversa.3) Reducir la necesidad de coordinación cuando se
necesita tanta coordinación que los métodos antes expuestos
resultan ineficaces, el mejor enfoque sería reducir la
necesidad de una coordinación estricta. Jay Galbraith
describe 2 formas para hacerlo: crear recursos escasos y
crear unidades independientes. El hecho de ofrecer recursos
escasos (adicionales) permite que unas unidades tengan
"manga ancha" para satisfacer los requisitos de otras.Otra
forma de reducir la necesidad de coordinación consiste en
crear unidades independientes, cuyos miembros pueden
realizar todos los aspectos necesarios de una tarea ellos
mismos, en lugar de depender de otros departamentos.
4.2 EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Su evolución en el transcurso del tiempo. Podemos
identificar 4 etapas en la evolución del diseño
organizacional, a) Enfoque clásico b) Enfoque tecnológico de
las Tareasc) Enfoque ambiental
d) Reducción de tamaño a) En el enfoque clásico los primeros
gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor
camino", una serie de principios para crear una estructura
organizacional que funcionara bien en todas las situaciones.
Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los
principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para
diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las
organizaciones más eficientes y eficaces tenían una
estructura jerárquica en la cual los miembros de la
organización, en sus acciones, eran guiados por un
sentimiento de obligación en la organización y por una serie
de regla y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas
organizaciones se habían desarrollado plenamente, se
caracterizaban por la especialización de tareas, los
nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para
que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de
actividades y un clima impersonal y racional en la
organización, Weber lo llamó burocracia. Weber alababa la
burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones,
una cadena de mando clara y a la promoción de las personas
con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del
favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la
burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la
responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la
evaluación de los resultados y su recompensa. Tanto él como
otros autores clásicos, así como sus contemporáneos en la
administración, vivieron en una época en que este enfoque
para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente
de los servicios civiles del gobierno. El término burocracia
no siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es
decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin
imaginación de las organizaciones. b) En el enfoque
tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que
surgió en los años sesenta, intervienen una serie de
variables internas de la organización que son muy
importantes. "Tecnología de las Tareas" se refiere a los
diferentes tipos de tecnología de producción que implica la
producción de diferentes tipos de productos. Los estudios
clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan
Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las
tareas de una organización afectaban tanto su estructura
como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de
100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo
con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno,
producción unitaria y de pequeñas partidas; dos, producción
de grandes partidas y en masa, y 3, producción en procesos.
Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones
generales. En primer término, cuanto más compleja la
tecnología (desde la producción unitaria a la de proceso),
tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles
administrativos. En otras palabras, las tecnologías
complejas conducen a estructuras altas para las
organizaciones y requieren una supervisión y coordinación.
En segundo término, el tramo de la administración para los
gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la
producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se
pasa de la de producción en masa a la de procesos. Debido a
que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de
producción unitaria como de procesos, suelen realizar un
trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de
trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea
inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de
la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser
supervisada por un solo gerente. En tercer término, conforme
aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su
personal burocrático y administrativo, porque los gerentes
necesitan ayuda en el papeleo y el trabajo no relacionado
con la producción, para poder concentrarse en tareas
especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más
mantenimiento y programación, además lo dos generan más
papeleo.Los estudios de Woodward fueron prueba de la
influencia de la tecnología en la estructura organizacional.
Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la
tecnología en la estructura es mayor en el caso de las
empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por
Woodward tendían a ser). En el caso de las empresas grandes,
parece que l impacto de la tecnología se siente,
principalmente, en los niveles más bajos de la organización.
c) Enfoque ambiental. En la época que Woodward realizaba sus
estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un
enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el
ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto
al diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre
dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico.
En un sistema mecanicista, las actividades de la
organización se descomponen en tareas especializadas,
separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son
definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles más
altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En
un sistema orgánico es más probable que las personas
trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos
importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de
girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se
comunican con todos los niveles de la organización para
obtener información y asesoría. Después de estudiar una
serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la conclusión
de que el sistema mecanicista era más conveniente para un
ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más
conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en
ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna
combinación de los dos sistemas. En un ambiente estable es
probable que cada miembro de la organización siga realizando
la misma tarea. Por lo tanto, la especialización en
habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in
embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante
para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto,
los miembros d la organización deben tener habilidad para
resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera
repetitiva, una serie de actividades especializadas. Además,
la solución de problemas y la toma de decisiones creativas
que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan
mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar
abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es
conveniente un sistema orgánico, que es aquel que se
caracteriza por informalidad, trabajo en grupos y
comunicación abierta. d) Con relación a la Reducción de
Tamaño, en años recientes, los gerentes de muchas
organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de
proceso de diseño organizacional que concede enorme
importancia a las condiciones del entorno de sus
organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce,
en general, con el nombre de reestructuración. En la
actualidad, a la reestructuración suele entrañar una
disminución de la organización, o para ser más descriptivos,
una reducción de tamaño. Los gerentes de muchas empresas
adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones
cuando los tiempos eran más estables, cuando las empresas
dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos
sobre el crecimiento económico sostenido surgían con
regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron
burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron
excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas
rápidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad. Oleadas
de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de
algunas industrias, la privatización de las empresas
públicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas,
emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Además
los avance tecnológicos de largo alcance obligaron a los
gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar
estructuras menos jerárquicas, para poder adaptarse más a
sus ambientes. Los conceptos más importantes del presente
son, eficiencia, productividad y calidad y las
organizaciones han optado por estructuras más ligeras y
flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo
de los cambios de los mercados mundiales. La reducción de
tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseño
organizacional.
4.3 Teoría del Clima Organizacional
de Likert
La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por
Brunet,1999) establece que el comportamiento asumido por los
subordinados depende directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los
mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción
estará determinada por la percepción. Likert establece tres
tipos de variables que definen las características propias
de una organización y que influyen en la percepción
individual del clima. En tal sentido se cita:1. Variables
causales: definidas como variables independientes, las
cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una
organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las
variables causales se citan la estructura organizativa y la
administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. 2.
Variables Intermedias: este tipo de variables están
orientadas a medir el estado interno de la empresa,
reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento,
comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan
gran importancia ya que son las que constituyen los procesos
organizacionales como tal de la Organización. 3. Variables
finales: estas variables surgen como resultado del efecto de
las variables causales y las intermedias referidas con
anterioridad, están orientadas a establecer los resultados
obtenidos por la organización tales como productividad,
ganancia y pérdida. La interacción de estas variables trae
como consecuencia la determinación de dos grandes tipos de
clima organizacionales, estos son:1. Clima de tipo
autoritario. 1.1. Sistema I. Autoritario explotador1.2.
Sistema II. Autoritarismo paternalista.2. Clima de tipo
Participativo. 2.1. Sistema III. Consultivo.2.2. Sistema IV.
Participación en grupo. El clima autoritario, sistema I
autoritario explotador se caracteriza porque la dirección no
posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es
de temor, la interacción entre los superiores y subordinados
es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los
jefes. El sistema II autoritario paternalista se caracteriza
porque existe confianza entre la dirección y sus
subordinados, se utilizan recompensas y castigos como
fuentes de motivación para los trabajadores, los
supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la
dirección juega con las necesidades sociales de los
empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en
un ambiente estable y estructurado. El clima participativo,
sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que
tienen los superiores en sus subordinados, se les es
permitido a los empleados tomar decisiones específicas, se
busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción
entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está
definida por el dinamismo y la administración funcional en
base a objetivos por alcanzar. El sistema IV, participación
en grupo, existe la plena confianza en los empleados por
parte de la dirección, toma de decisiones persigue la
integración de todos los niveles, la comunicación fluye de
forma vertical-horizontal - ascendente - descendente. El
punto de motivación es la participación, se trabaja en
función de objetivos por rendimiento, las relaciones de
trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad,
las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este
sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para
alcanzar los objetivos a través de la participación
estratégica. Los sistemas I y II corresponden a un clima
cerrado, donde existe una estructura rígida por lo que el
clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV
corresponden a un clima abierto con una estructura flexible
creando un clima favorable dentro de la organización.
4.4 EFICACIA ORGANIZACIONAL
Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este
segundo capítulo, la cultura y clima organizacional
determinan comportamiento de los empleados en una
organización; comportamiento este que determina la
productividad de la organización a través de conductas
eficientes y eficaces. Toda organización debe considerar lo
que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de
lograr sus objetivos. La eficiencia consiste cómo se hacen
las actividades dentro de la organización, el modo de
ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen
las actividades, cuáles resultados se persiguen y sí los
objetivos que se traza la organización se han alcanzado.
Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia
es necesario trabajar en ambientes altamente motivadores y
retantes, participativos y con un personal altamente
motivado e identificado con la organización, es por ello que
el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro
de ella, por lo que los directivos deberán tener presente en
todo momento la complejidad de la naturaleza humana para
poder alcanzar índices de eficacia y de productividad
elevados. Teorías relacionadas con la motivación del ser
humano: Teoría de Mayo. El objetivo inicial de la Teoría de
Mayo era estudiar el efecto de la iluminación en la
productividad, pero los experimentos revelaron algunos datos
inesperados sobre las relaciones humanas. Las principales
conclusiones de los experimentos fueron las siguientes: (a)
la vida industrial le ha restado significado al trabajo, por
lo que los trabajadores se ven forzados a satisfacer sus
necesidades humanas de otra forma, sobre todo mediante las
relaciones humanas, (b) los aspectos humanos desempeñan un
papel muy importante en la motivación, las necesidades
humanas influyen en el grupo de trabajo; (c) los
trabajadores no sólo les interesa satisfacer sus necesidades
económicas y buscar la comodidad material; (d) los
trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a
los intentos de la administración por controlarlos mediante
incentivos materiales; (e) los trabajadores tenderán a
formar grupos con sus propias normas y estrategias diseñadas
para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la
organización. Teoría de los factores de Herzberg. La teoría de
los dos factores se desarrolla a partir del sistema de
Maslow; Herzberg clasificó dos categorías de necesidades
según los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los
factores de higiene y los motivadores. Los factores de
higiene son los elementos ambientales en una situación de
trabajo que requieren atención constante para prevenir la
insatisfacción, incluyen el salario y otras recompensas,
condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilos de
supervisión. La motivación y las satisfacciones sólo pueden
surgir de fuentes internas y de las oportunidades que
proporcione el trabajo para la realización personal. De
acuerdo con esta teoría, un trabajador que considera su
trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apatía,
aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo
tanto, los administradores tienen la responsabilidad
especial para crear un clima motivador y hacer todo el
esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo. Modelo de Poder -
Afiliación - Realización de Mc Clelland. Tres categorías
básicas de las necesidades motivadoras: el poder, la
afiliación y la realización a logro. Las personas se pueden
agrupar en alguna de estas categorías según cuál de las
necesidades sea la principal motivadora en su vida. Quienes
se interesan ante todo en el poder buscan puestos de control
e influencia, aquellos para los que la afiliación es lo mas
importante buscan las relaciones agradables y disfrutan al
ayudar a otros. Los que buscan la realización quieren tener
éxito, temen al fracaso, tienen una orientación hacia el
logro de tareas y son autosuficientes. Estas tres
necesidades no son mutuamente excluyentes. Los patrones
motivadores se pueden modificar mediante programas de
entrenamientos especiales. Mc Clelland. Teoría de Campo de
Lewin. En la creencia de que el comportamiento es el
resultado de la reacción individual al ambiente, Lewin llegó
a las siguientes conclusiones acerca de la motivación: (a)
la motivación depende la percepción individual subjetiva
sobre la relación con su ambiente, (b) el comportamiento se
determina por medio de la interacción de variables, es
decir, la tensión en el individuo la validez de una meta y
la distancia psicológica de una meta, (c) los seres humanos
operan en un campo de fuerzas que influyen en la conducta,
como las fuerzas de un campo magnético, por lo que la gente
tiene diferentes impulsos motivadores en distintos momentos,
en el contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben mientras
otras motivan.
V. ESTADO DEL CONOCIMIENTO
Al analizar la actividad del hombre contemporáneo
encontramos un aspecto importante en la actualidad. Este
aspecto lo podemos describir como un intenso proceso de
interacción del hombre con la organización. Ésta forma un
pilar fundamental dentro de la sociedad, pues es innegable
reconocer que las organizaciones rodean a las personas por
todas partes y cada día más, se hace latente el contacto
directo del hombre con la misma. Es así como, la gente nace
en las organizaciones, y generalmente mueren en ellas. Al
igual que la vida social está enmarcada de patrones y
paradigmas culturales que permiten el desarrollo de los
individuos, las organizaciones cuentan con su propia cultura
que facilita la integración y el crecimiento de todas
aquellas personas que forma parte dentro de la misma. Es esa
cultura la que va a establecer la diferencia entre las
organizaciones de un estado o país y a su vez va a demostrar
el grado de solidez dentro de una sociedad. Para captar el
concepto que actualmente prevalece sobre cultura
organizacional es necesario indicar que en las últimas tres
décadas se ha podido apreciar una revolución en la manera de
comprender a las organizaciones y al rol del administrador,
aquello que se observó en el alejamiento de los principios y
en el enfoque de la administración científica dominante en
la primera mitad de este siglo, y que consideraba a la
organización como a una máquina, por lo que se buscó la
eficiencia a través de la división de las tareas y
funciones, fragmentándolo todo. En lo tocante a las
aproximaciones socio técnicas, a través de la escuela de las
relaciones humanas lograron revelar la importancia del
factor humano. Al llegar la década de los setenta se inició
el desarrollo de una nueva visión de la organización al
reconocerlas como culturas más que como máquinas al tiempo
que se retomaban las concepciones y estructura metodológica
de la antropología. Se reconoce que del enfoque
antropológico ha derivado el concepto actual de cultura
organizacional. Destaca Herskowitz (1948), quien vio a la
cultura como a un constructo que describía el cuerpo total
de creencias, conductas, conocimientos, sanciones, valores y
fines que hacen posible la vida de las personas, y a Geertz
(1973), quien la considera como a un patrón de significados
transmitido históricamente, agrupados en símbolos, esto es:
un sistema de concepciones inherentes expresadas en formas
simbólicas por medio de las cuales se comunican los sujetos
perpetuando y desarrollando su conocimiento y actitudes
acerca de la vida. Si bien fue hasta los años ochenta que
estas concepciones se popularizaron, siendo punta de lanza
el libro En busca de la excelencia de Peters y Waterman
(1982) que condujo, por cierto, a los avances de lo que hoy
se conoce como cultura corporativa bajo un contexto de país
desarrollado. Más adelante, Gareth Morgan (1986) con su
libro Imágenes de la Organización logró un buen avance en la
concepción simbólica a través de sus metáforas acerca de la
cultura organizacional. Con base en estas definiciones,
podemos aproximarnos a un concepto de cultura organizacional
que resume gran parte de lo hasta ahora expuesto: el
conjunto de procesos de producción, circulación y consumo de
patrones de conducta significativos y simbólicos de la
filosofía e identidad que permea a una organización, cada
uno de los cuales tienen formas específicas de ser generado,
transmitido y reconocido / apropiado. Así, la cultura
organizacional, concebida como un conjunto de valores y
creencias compartidas, representa la percepción común que
los integrantes tienen de la empresa y desempeña varias
funciones importantes: transmite un sentido de identidad a
sus integrantes, facilita la creación de un compromiso
personal con algo más amplio que los intereses individuales,
incrementa la estabilidad del sistema social y, por último,
controla y modela las actitudes y el comportamiento. Existen
cinco diferentes líneas de investigación que abordan la
relación entre el concepto de cultura y la organización. En
las dos primeras la cultura desempeña un papel tanto de
variable independiente (externa) como dependiente (interna),
en las tres últimas, la cultura se emplea como una metáfora,
a saber: La cultura organizacional como variable. La
administración comparada y el concepto de cultura consideran
que el mundo social se autoexpresa en términos de las
relaciones que existen entre sus integrantes más estables y
definidos, conocidas con el nombre de variables. Ambos
enfoques comparten la idea de que la organización es
semejante a un organismo que existe dentro de un ambiente,
mismo que presenta imperativos para su conducta (Smircich,
1983). Cuando se considera que los valores característicos
de la cultura de una organización se introducen a través de
sus integrantes, se observa a la cultura como una variable
independiente, revelando su presencia a través de patrones
de actitudes, valores y comportamiento de sus elementos. En
el momento que la cultura se concibe como una variable
dependiente, se considera a las organizaciones como
instrumentos sociales que no sólo producen bienes y
servicios sino también fenómenos culturales como son los
rituales, los símbolos, las leyendas y los mitos, aún cuando
ellas mismas forman parte de un contexto cultural más
grande. Usualmente la cultura expresa valores, ideales y
creencias compartidas por sus integrantes, mismos que se
manifiestan a través de diferentes medios simbólicos, tales
como los mitos, los rituales, las historias, las leyendas y
el lenguaje especializado (Robbins, 1987). La cultura como
una metáfora básica. Algunos investigadores conciben a las
organizaciones como culturas, las perciben como algo que es
en sí misma y no se limitan a observar la cultura como un
simple elemento más de la organización. Al estudiar a la
cultura como una metáfora básica, ellos observan a las
organizaciones como formas de expresión y como
manifestaciones de la conciencia humana, de tal manera que
éstas puedan ser comprendidas e investigadas no sólo en
términos económicos o materiales, sino también en sus
aspectos expresivos, ideológicos y simbólicos (Smircich,
1983). De acuerdo con esta visión que distingue a la
organización como cultura, reconociendo por lo tanto que
cada organización es diferente, cabría preguntarse si en el
ámbito de la administración se realiza un estudio de la
organización en mayor medida que en la organización misma.
Lo que se requeriría sería una revisión periódica realizada
por investigadores externos, no conformarse únicamente con
las observaciones del personal, quienes ya fueron
contagiados de ciertos patrones de conducta derivados de la
cultura organizacional en la que se encuentran inmersos, de
lo cual se infiere que se encuentran reproduciéndolos de
manera casi inconsciente. Sería necesario, entonces, un
enfoque en que la organización fuera no sólo el objeto, sino
el lugar de investigación. Hasta ahora, dado que no existe
una visión integral del trabajador como individuo inmerso en
una organización particular que irá conformando una cultura
cuyo reflejo inmediato se dejará sentir en la productividad,
todos los modelos de cultura organizacional que se pretenden
"ideales" para una organización productiva tienen que ver
con la eficacia, la destreza, la velocidad y la eficiencia,
que deberán de alcanzarse siempre por los mismos medios y
técnicas. Esto otorga un enfoque economicista y lineal a la
cultura organizacional. La creciente necesidad de las
empresas por competir ya no sólo en un mercado nacional,
sino de amoldarse continuamente a las exigencias de un
mercado mundializado, obliga a sus administradores a estar
trabajando en forma continua y en diálogo creativo con las
tendencias internacionales. Las d |
