Sistema de objetivos en la empresa (II)


Las empresa que se posicionan fuertemente en mercados con gran potencial de crecimiento futuro, tendrán mayores posibilidades de generar más valor (productos estrella). Comparando los valores obtenidos, se puede determinar qué estrategia añade más valor a la empresa en esas condiciones de mercado.

2. 3. 5. 2 – Retorno total del accionista (RTA).

Método muy útil y exacto del valor generado en el seno de la organización (muy utilizado en la selección de las carteras de fondos de inversión), estimado con 3 guías de valor: dividendos, crecimiento del capital invertido y rentabilidad de las inversiones.  Han de estudiarse sus interrelaciones: la rentabilidad global puede aumentar reduciendo el nº de inversiones, el crecimiento del capital invertido puede conducir a una disminución de la rentabilidad global de la Compañía, etc. Tanto el incremento del ROI (tasa de rentabilidad) como el del capital invertido se reflejan en las ganancias del capital, mientras que el incremento del RTA a través del cash -flow libre se produce a través de los dividendos. Como en el VBM, se trata de maximizar la creación de valor para  la empresa, fijando objetivos a corto y l/plazo, asignando recursos a actividades concretas que se controlan con un sistema de incentivos y compensación. 

2. 4 – LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS  (APO).

2.  4. 1 – FIJACIÓN TRADICIONAL DE OBJETIVOS .

Los objetivos se determinan por la superestructura y luego se fracciona en sub-objetivos para cada nivel jerárquico inferior. La evaluación del trabajo de cada persona va en función de si ha alcanzado o no los objetivos fijados. La fijación de objetivos por los altos  directivos se realiza de forma genérica no operacional. A medida que los objetivos descienden por la línea jerárquica ganan en claridad (específicos) pero pierden en unidad e incluso pueden resultar heterogéneos al ser interpretados. 

2.  4. 2 – APO – CONCEPTO GENERAL.

Se caracteriza por la participación en la fijación de objetivos: sistema en que los objetivos específicos se determinan de forma conjunta por los distintos niveles de la organización, se revisa de forma periódica el progreso hacia los mismos y s e conceden premios en base a dichos progreso. Esta identificación conduce a una motivación superior y mejores resultados. Al igual que la fijación tradicional, puede evaluar a los subordinados en función de los resultados obtenidos, fomentando así el autodesarrollo y la autoevaluación.

2. 4. 3 – ETAPAS DE LA APO.

2. 4. 3. 1 – Fijación de objetivos.

El superior se reúne con sus subordinados para fijar conjuntamente los objetivos (normalmente, a 6 -12 meses):

- ¿Qué se debe hacer? 
- ¿Cómo se van a medir los resultados?
- ¿Cuál es la fecha límite para el logro de los objetivos? (Han de ser a corto plazo) 
- ¿Cuál es la importancia relativa de los objetivos? 
- ¿Cuál es la dificultad de los objetivos? (Han  de  ser  factibles  y  desafiantes y deben ser fijados participativamente).

2. 4. 3. 2 – Instrumentalización.

El subordinado es el responsable del logro de los objetivos pero se ve limitado por la disponibilidad de recursos y la coherencia de su actuación respecto al resto de la empresa. Para respetar esos límites, la instrumentalización ha de ser periódicamente establecida, revisada y discutida conjuntamente en todos los niveles.

2. 4. 3. 3 – Evaluación.

Al final de cada periodo, superior y subordinados evalúan logros, estudian causas y fijan objetivos del siguiente periodo.

2. 4. 4 – ELEMENTOS COMUNES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS 1 – Especificación de las metas (objetivos tangibles). 
2 – Toma de decisiones participativa ( „ cogestión: los trabajadores fijan sus objetivos, no los globales). 
3 – Tiempo explícito de aplicación para cada objetivo. 
4 – Retroalimentación (identificación de obstáculos y de cómo salvarlos = motivación para salvar nuevas dificultades).

2. 4. 5 – PROCESO DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS .

Los altos cargos disponen de una visión global de  la empresa, pero los subordinados conocen, con mayor precisión que aquellos, el trabajo que realizan y por ello sus aportaciones pueden ser muy valiosas. 

2. 4. 6 – NORMAS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS .
La multiplicidad de objetivos (recomendado, entre 2 y 5) diluye el impulso necesario para su logro, por lo que conviene jerarquizarlos, dedicarles tiempo y esfuerzo proporcionales a su interés y delegar los de menor importancia. Los objetivos establecidos han de ser verificables, factibles y desafiante s. Deben estar centrados en los aspectos principales del negocio, establecer un periodo determinado para su realización y expresarse por escrito. SMART = específico, medible, alcanzable, realista y fijable en el tiempo. 

2. 4. 7 – EL PAPEL DE LA ALTA DIRECCIÓN.

El director general debe motivar a sus empleados, aceptar sus críticas constructivas, predicar con el ejemplo, delegar autoridad y atribuciones, alentando el valor de asumir el riesgo. El director general debe elegir los directivos y mantener un clima adecuado en la empresa. 

2. 4. 8 -  VENTAJAS E INCONVENIENTES .

Ventajas: - compromiso personal
- clarificación de la organización 
- mejora de la administración
- desarrollo de controles eficaces 
Inconvenientes:   - desconocimiento de la Administración  por Objetivos (no es tan sencilla como puede parecer)
- los responsables deben conocer las pautas que necesariamente se han de seguir 
- los objetivos deben ser verificables 
- centrarse en el corto plazo puede hacer descuidar los objetivos a largo. 

2. 4. 9 -  CONDICIONES DEL ÉXITO.

-  Compromiso organizacional
-  Claridad de metas
-  Tiempo y recursos
-  Diseño a la medida
-  Retroalimentación
-  El proceso de revisión.

2. 5 – CONFLICTO DE OBJETIVOS .

La organización debe ser entendida como un conjunto de grupos (accionistas, directivos, empleados, clientes., proveedores, más gobierno, sindicatos, competencia, comunidades o grupos de presión) tratando de competir para defender sus respectivos intereses. Los principales conflictos de objetivos son: 

- Asignación de recursos: la  falta de comunicación o entendimiento entre departamentos, proyectos o programas  origina problemas. 

- Resultado financiero versus estratégico: beneficio a c/plazo o política de crecimiento ( = más éxito a l/plazo). 

- Actitud frente al mercado: políticas agresivas = innovación =  más riesgo. 

- Relación propietario/directivo: una Compañía es algo más que su capital (los accionistas buscan beneficio a c/plazo). 
- Relaciones sociales: problemas entre grupos por comunicación deficiente, diferencias de sexo, religión, etc. 
- Dilemas éticos: los principios (sin olvidar la necesidad de resultados) son más importantes que los objetivos. 

2. 6 – TEORÍA DE LA AGENCIA.

Estudia a la empresa como un conjunto de contratos entre los distintos grupos de interés de la organización.

Relación de agencia es el contrato, implícito o explícito, por el que el agente se compromete con el principal a realizar una actividad o prestar un servicio a cambio de un rendimiento futuro.  Problema de agencia  = divergencias entre intereses de diversas partes.  Coste de agencia = mecanismos de supervisión y control de los grupos de interés.

2. 6. 1 -  PROBLEMAS Y COSTES DE AGENCIA .

Asimetría de información = Incapacidad de la dirección para revelar a los aportantes de fondos la verdadera situación de la Compañía. 

Conflicto entre accionistas internos y externos  – El control de esta situación puede ser posible mediante el establecimiento de una serie de mecanismos: 

- Estructura salarial – en acciones de la Compañía, fija o mixta. 
- Cambios en el control de gestión  – toma de  control por parte de un accionista.
- Amenaza de OPA  –esta vez, en oferta pública y según unas normas.
- Política de dividendos  – Condiciona la cotización: ddos. regulares y extraordinarios, reducción de nominal, recompra de acciones, reducción/ampliación  de capital. 
Equilibrio entre reparto de ddo./autofinanciación. 
Conflicto entre accionistas, obligacionistas y acreedores/proveedores de recursos financieros  – Los obligacionistas prestan a la empresa un dinero que recuperarán  y les aporta intereses en función de :

- Nivel de riesgo de la empresa 
- Expectativa de riesgos futuros 
- Estructura de capital actual
- Estructura de capital futuro 
- Condiciones del mercado financiero 

La probabilidad de insolvencia es directamente proporcional al ratio de endeudamiento: los acreedores pueden establecer restricciones en los acuerdos de crédito buscando proteger sus intereses (cláusulas restrictivas limitando la libertad de los directivos para endeudar la empresa).

2. 6. 2 – SOLUCIONES A LOS  PROBLEMAS DE AGENCIA .

Se evitan conflictos anticipando el comportamiento de las unidades sociales. 

Modelo económico   – Considera al individuo como evaluador y maximizador de sus ingresos, exclusivamente monetarios (c/plazo) sin responder a estímulos como la moralidad, honestidad o respeto: resultados decepcionantes. 

Modelo sociológico – Estudia el comportamiento humano en función de su entorno cultural (costumbres, tradición): individuos = víctimas sociales. Es incapaz de explicar la evolución de los entornos sociales.

Modelo psicológico – Considera al hombre como un ente creativo con preocupaciones y necesidades: estudiadas en términos absolutos, no recogen la sustitución entre bienes en el comportamiento humano. No describe correctamente el comportamiento humano porque en algunos individuos no se cumplen sus jerarquías de necesidades. 

Modelo político  – Considera a los individuos como agentes perfectos, que buscan la maximización del bien público en lugar de su propio bienestar. Los considera agentes perfectos (sin preferencias propias), evaluadores y maximizadores.  REMM (Modelo de Jensen y Meckling)  – Los individuos responden de forma creativa a las oportunidades que el entorno les presenta: no sólo se preocupan del dinero, sino de otros factores como el respeto, el honor, el poder,  el amor y el bienestar de los otros miembros de la sociedad.
Los individuos son evaluadores, maximizadores, creativos y tienen deseos ilimitados. Es el modelo que mejor recoge el comportamiento racional del ser humano. 

El Modelo PAMM complementa al REMM y recoge el comportamiento no racional del ser humano.                                                                                                                          <<anterior l