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Sistema de
objetivos en
la empresa (I)
2. 1 – LA CULTURA
EMPRESARIAL
La organización
burocrática coordinada
mediante la jerarquía y la
norma interna, era muy
rígida a cambios y tiene
dificultades al aumentar
de tamaño. Como
alternativa, la cultura
empresarial relaciona al
trabajador no con su tarea
sino con la institución en
la que trabaja = mayor
flexibilidad al plantear
la asignación de recursos.
En las empresas
burocráticas impera más el
“no hagas si no se te
ordena” que el “damos
servicio” mientras que la
cultura es el carácter
(creencias, etc.) y el
estilo (diseño, etc.) de
una empresa.
2. 1. 1 – EL ESTUDIO
DE LA CULTURA EMPRESARIAL
El clima organizativo, o
estilo de la organización,
aparecía ya en la Teoría
de la Organización Social
y Económica de Max Weber
o en la Administration
Industrielle et Génerale (esprit
de corps) de Henry Fayol.
Frederik W. Taylor
identificaba la
prosperidad personal con
la de la compañía.
2. 1. 2 – ELEMENTOS DE
IDENTIFICACIÓN DE LA
CULTURA EMPRESARIAL
Valores centrales – Patrón
de comportamiento de todos
los empleados: los
directivos cuidan los
valores de la empresa los
niveles intermedios toman
mejores decisiones la
plantilla interioriza los
valores y trabaja mejor.
Los valores, si quedan
obsoletos, son inadecuados
o inamovibles, pueden
también ser fuente de
problemas.
Entorno general –
Condiciona la cultura y
puede cambiar a ésta e
incluso a la propia
organización.
Entorno específico – Usos
y costumbres del sector.
Patrones de actuación –
Comportamiento típico del
personal.
Normas – Reglas de
comportamiento y rdto. que
deben ser coherentes con
los valores centrales.
Símbolos y ritos - Doble
función: la empresa se
identifica con ellos y
sirven para diferenciar a
la Compañía
Diseño – Visible en
empresas con cultura
Compañía.
Líderes – Crean modelos de
actuación, dan imagen de
la Compañía, incentivan a los
empleados.
Historia – Hechos que
marcaron la evolución de
la empresa.
Una vez definido el
concepto, hay que crear la
cultura, según un plan
estratégico, consistente
con los objetivos (y éstos
con la misión
corporativa), alentando
comportamientos, marcando
modelos. El esfuerzo ha de
ser continuo en el tiempo.
Si la cultura ya existe,
procede su análisis,
identificando cada estrato
(concepto iceberg) por
medio de:
- Descripción directa
- Análisis de documentos
- Cuestionario (a toda la
plantilla o a una muestra
de ella)
- Observación de las
reuniones, las situaciones
y el entorno
- Entrevistas personales
- Otras posibilidades de
análisis.
2. 1. 3 – LA NECESIDAD DE
CAMBIO EN LA CULTURA
EMPRESARIAL .
- Cuando en el entorno se
está produciendo un cambio
fundamental.
- En industrias altamente
competitivas y de cambios
frecuentes (culturas
inadaptadas al cambio o
competencia, pierden
competitividad).
- Cuando la empresa puede
ser calificada de nociva o
mediocre.
- Cuando la empresa se
halla en periodo de
expansión.
2. 1. 4 – LOS RIESGOS DEL
CAMBIO DE CULTURA .
Un cambio en la cultura
afecta prácticamente a
toda la estructura de la
organización: un error en
su implementación puede
tener consecuencias
fatales ya que el coste
del cambio equivale al 50%
del de personal durante el
período de adaptación. El
coste del cambio a menudo
es una barrera para su
realización, junto con el
tiempo que requiere. Por
ello:
- Los argumentos que
justifiquen el cambio han
de ser creíbles, consistentes
y elaborados.
- Un error muy común es
no realizar suficiente
esfuerzo inversor.
- En algunas
circunstancias, intentar
el cambio no es
aconsejable.
- Aplicando un criterio
básico se pueden
distinguir los cambios
culturales que conviene
hacer de aquellos de los
que conviene huir.
2. 1. 5 – ¿CÓMO CAMBIAR
LA CULTURA DE LA EMPRESA?
Se declaran objetivos
(“qué cultura implantar”),
se organizan reuniones
para establecer un plan de
acción y especificar
herramientas directas (se
apoyan en la
planificación) e indirectas
(basadas en resultados),se
anuncian al personal las
grandes ideas del cambio
(introducción del
concepto) y se difunden
(reuniones, cursos, nuevas
normas), momento que
resulta más conflictivo.
El cambio puede suponer
varios años de esfuerzo
del equipo coordinador y
requiere técnicas de
retroalimentación para
corregir problemas que
surjan: una plantilla
motivada es síntoma de
éxito, mientras que la que
sistemáticamente pregunta
a sus superiores apunta al
fracaso. Dados los riesgos
y el coste que entraña e l
concepto, se requiere un
equipo de profesionales al
frente.
2. 2 – CONCEPTO DE MISIÓN
Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA
.
La misión, los objetivos y
la cultura son componentes
activos en la gestión
empresarial actual y
constituyen la columna
vertebral de las
actividades de la
organización.
2. 2. 1 – LA MISIÓN
CORPORATIVA .
Constituye la visión de la
dirección estratégica de
lo que la organización
pretende hacer y llegar a
ser a largo plazo. Hay que
tener en cuenta 2 factores
principales: los negocios
actuales (uno, en
empresas simples o puras,
o varios en empresas
multinegocio, cuya
declaración de misión debe
ser amplia como para
englobarlos, además de
clara y concisa) y los
futuros ( si tienen poco
que ver unos con otros,
deberá reformularse la
misión para que los incluya) más los
clientes (¿de
qué tipo son? ¿qué
necesidades tienen? ¿cómo
los atiende la empresa?) .
La declaración de la
misión se dirige al
exterior (imagen) y a
todos los grupos
relacionados con la
organización (es
importante motivar a los
accionistas) y deben
adecuarse medios y fines.
2. 2. 2 – LA CONCRECIÓN
DE LA MISIÓN EN EL CORTO
PLAZO: LOS OBJETIVOS .
La misión contempla a la
empresa desde la
perspectiva del largo
plazo y por tanto no debe
marcar hitos a corto.
Igualmente, los objetivos
próximos a corto y medio
plazo han de ser
coherentes con los
objetivos a largo. Tan
importante como definirlos
correctamente es
transmitir la misión
adecuadamente a los
distintos niveles de la
organización, marcando los
objetivos a cumplir por
cada uno, en términos
exigentes pero a la vez
amables. Los objetivos
fijados en sentido
ascendente o descendente
marcan lo que se ha de
hacer a corto plazo para
alcanzar las metas
programadas.
2. 3 – ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS .
2. 3. 1 – CONTENIDO DE
LOS OBJETIVOS .
Objetivo es el compromiso
formulado por la dirección
y transmitido a todos los
niveles, en el empeño de
obtener resultados
concretos en un periodo de
tiempo acotado. La meta o
metas globales se dividen
en parciales a través de
planes de acción con unas
características:
- Inmediatez (referidos
al presente: metas a nivel
individual)
- Mensurabilidad
(parámetros concretos que
reflejen la productividad
y adecuación de las tareas
a realizar respecto a
resultados esperados)
- Temporalmente acotados
(relacionados con cambios
tecnológicos o legales o
por adecuación a diversos
mercados)
- Control por superiores
jerárquicos
A la hora de fijar
objetivos hay que
considerar diferentes
factores de carácter
estratégico: capacidades
distintivas, productos/mercados
en los que se va a actuar,
personal y creación de
valor.
2. 3. 2 – CAPACIDADES
DISTINTIVAS .
Es uno de los soportes
para la obtención de
ventajas competitivas, ya
sea vía liderazgo en
costes o diferenciación de
producto, pero la posición de
capacidad distintiva no
tiene por qué derivarse en
una ventaja competitiva:
sólo será tal si el
mercado la percibe
realmente. Ningún objetivo
fijado tras el análisis de
las capacidades
distintivas puede entrar
en contradicción con la
misión establecida.
Además, los clientes han de
percibir un mayor valor en
los productos respecto a la
competencia.
2. 3. 3 – ENFOQUE
producto/MERCADO
.
La relación de la empresa
con sus clientes no es
casual, se traduce en la
adquisición de productos
específicos en mercados
determinados. El estudio
de los objetivos basado en
la variable producto/mercado,
es principalmente
estratégico: hay que
analizar y comprender el
mercado, para lo que es
una herramienta muy útil
la segmentación
estratégica que puede
realizarse desde el punto
de vista de la oferta o de
la demanda y se compone de
5 etapas:
1 – Identificar las claves
para desarrollar la
segmentación: producto =
estándares de calidad,
precio; mercado =
dimensión geográfica,
tamaño, nº de
competidores; clientes. =
poder adquisitivo, clase
social.
2 – Desarrollo de una
matriz – modelo gráfico
basado en los criterios
de segmentación.
3 – Análisis del atractivo
de cada segmento.
4 – Establecer las
variables que definen la
actuación dentro de cada
actuación – La estrategia
debe ampararse en el
análisis y aprovechamiento
de estas variables.
5 – Especialización versus
diversificación:
- Fruto de la segmentación
segmentos sin
relación
diversificación.
- Fruto de la segmentación
segmentos poco
diferentes
especialización y
compartir recursos.
Grupo estratégico =
conjunto de empresas que
siguen una o similares
estrategias según las
distintas dimensiones
estratégicas.
Clientización = la empresa
gira en torno al cliente.,
su razón de ser.
2. 3. 4 – RECURSOS
HUMANOS .
Los objetivos
empresariales en relación
a éstos son: eficiencia
(ponderarla) y equidad =
percepción de la justicia
tanto en los
procedimientos usados para
tomar decisiones en los
recursos humanos como en
las propias decisiones
(puede ser medida por la
proporción de empleados
minoritarios dentro de la
empresa, en comparación
con el porcentaje que
existe par a ese mismo
concepto en el mercado
laboral). La empresa
deberá integrar tanto la
equidad como la eficiencia
para que los objetivos
logren la aceptación del
personal. Los objetivos
ayudan a regular el
esfuerzo en el proceso de
planificación y aumentan
la persistencia. Los
planes de acción se
establecen como objetivos
inmediatos para cada
trabajador en concreto:
metas mensuales, semanales
e incluso diarias. La
estrategia para las
personas que forman parte
de la organización habrá
de diseñarse de acuerdo
con l a estrategia general
para la Compañía, con las
siguientes opciones:
Captación < -> Desarrollo,
Motivación individual < ->
Desarrollo de grupos de
trabajo,
Objetivos a Corto < ->
Largo plazo. Proposición
de valor al empleado =
vínculo entre el individuo
y la organización desde la
perspectiva del 1º.
2. 3. 5 – CREACIÓN DE
VALOR.
2. 3. 5. 1 – Dirección
basada en la creación de
valor (VBM – Value Based
Management).
El valor de una Compañía
se determina mediante la
actualización de los
flujos futuros de caja. Se
produce creación de
valor sólo cuando las
Compañías obtienen una
rentabilidad superior al
coste de capital
necesario para llevar a
cabo la inversión. El
mejor estimador de la
creación de valor es la
corriente generada
de efectivo. Se considera
la Compañía, o a un
futuro proyecto posible,
como un medio para la
generación de flujos de
caja y se busca un
equilibrio entre el corto
y el largo plazo.
Nivel estratégico – Las
decisiones deberán tomarse
basándose en el criterio
de cuánto valor se
creará y destruirá (ha de
contemplarse a la empresa
como un todo).
Nivel táctico - Los
recursos disponibles se
distribuyen entre aquellos
proyectos que resultan
aceptables y originen más
ventajas competitivas,
usando como regla de
decisión que el VAN
sea positivo. El criterio
del VAN permite establecer
una jerarquía sobre
los proyectos de inversión
a realizar, estando en
primeras posiciones
aquellos que se
espera generen más valor y
serán los que se
realicen.
Nivel operativo – Se
sitúa en la base de la
pirámide. Las actuaciones
se miden en función del
beneficio generado (se
emplea contabilidad
interna o analítica). Las
guías de valor
genéricas detallan el
crecimiento de las
ventas, mientras que las
unidades de negocio
buscan la mejor asignación
de costes y a nivel
operativo se materializa n
en actuaciones concretas
controlables. También
pueden clasificarse las
guías de valor en
directas (relación
matemática con el valor) o
indirectas.
Los pasos a seguir en la
implantación del VBM son:
Desarrollo de la
estrategia –
Identificación y valoración
de alternativas, en los
distintos niveles de la
organización.
Fijación de objetivos –
Basados en las guías de
valor clave, asigna
objetivos a cada nivel de
la organización y
compagina objetivos de
corto y largo plazo.
Planes de acción y
presupuestos – En
ocasiones interesa
“sacrificar” las ganancias
a corto plazo.
Medidas de actuación –
Su eficacia depende de:
Ajuste de las medidas de
actuación a las unidades
de negocio.
Compatibilizar medidas de
actuación con objetivos
a corto y largo plazo.
Combinar actuaciones
financieras y operativas.
Identificar los
identificadores para
detectar las desviaciones.
Diseño de la política de
incentivos.
Control/Retroalimentación.
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