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Con el propósito de compartir sus experiencias, el CEO de Prudential Seguros SA, Martín Gauto disertó, en el Alvear Palace Hotel de Buenos Aires, en su conferencia: ‘Lecciones de un CEO. Recomendaciones de un líder'.
En el inicio del encuentro, Gauto dijo que a lo largo de su trayectoria fue esencial tener mucha prudencia. “En 28 años agradezco que no me haya matado la arrogancia” , afirmó. Entre sus logros como directivo, destacó haber superado la hiperinflación que sacudió la Argentina durante 1989 como Gerente General de Autoplan Sevel. Para Gauto la clave fue decidir sobre la marcha y “no querer controlarlo todo” . Asimismo, señaló que la idea para superar una situación crítica es “estar on line y responder de inmediato, gestionar eficazmente sobre el momento”. Para enfrentar las problemáticas es fundamental desprenderse del “bueno después lo vemos”. Aunque también reconoció un error clave en su gestión en la automotriz Sevel: “la industria automotriz es una industria salvaje, el error fue no haber negociado los tiempos, el autopréstamo” confesó.

Crisis organizacionales
En cuanto a los logros en su paso por la compañía de leasing The Capital Corporation consiguió convertirse en referente del sector en la Argentina: “los argentinos sabemos muy poco de leasing, y lo que sabemos lo sabemos mal” afirmó.
Hubo situaciones de crisis en ésta organización donde todavía él mismo tenía una confianza ingenua ante las señales de una crisis eminente. La solución fue desarrollar un plan de acción inmediato, cuando ya la crisis con los objetivos del negocio estaba frente a ellos, que permitiese gestionar sobre el momento.
En Prudential Seguros el lauro fue superar la pesificación de 2002. “Era un momento en el que el largo plazo era la semana que viene” , comentó. Bajo ese marco su estrategia había sido transmitir un mensaje de protección a los clientes. “Salimos a golpear puertas” dijo. Por este motivo, para Gauto, en situaciones de crisis, hay que retomar la confianza y “ salvar” la cartera de clientes de la compañía. A los accionistas no hay que mentirles, ni alarmarlos.
También habló sobre los errores que ha cometido a lo largo de su carrera. Primero destacó que es fundamental reconocer los errores para no repetirlos y que “reconocer un error empieza por conocer el error” , afirmó. Según el ejecutivo, el problema surge cuando uno no está permeable como para conocer el error. “Hay que ser flexible” . Dijo que uno de los errores más comunes de los Nro. 1 es “ marearse” en el cargo.
Volviendo a las gestiones anteriores, en Autoplan Sevel se produjo un choque de estilos directivos dentro de la empresa. Sin embargo el ejecutivo percibió el problema con rapidez, y la clave de su éxito se basó en presentar un planteo franco a los demás, de manera anticipada, lo que le posibilitó afianzar su posición frente al resto. En Prudential Seguros la crisis interna en la organización –explica Gauto- se produjo por errores conceptuales sobre su papel de CEO: “haber crecido me perdió, estaba esperando el podio. Tendría que haber esperado a tener resultados. Pero me mareó el podio.” El costo de esa crisis fue perder el foco del negocio. Es decir, perder el mensaje de venta. No obstante, cuenta que la recuperación organizativa se produjo finalmente porque “fuimos diferentes y porque recuperamos a la familia como cliente” .
Existen varias situaciones que entorpecerán la resolución de una crisis establecida y que hay que tener en cuenta: la primera complicación puede ser, tener una crisis en la organización e ignorarla. Es posible saber que existe una crisis pero no saber qué hacer. La tercera es saber que existe dicha crisis y saber qué hacer, pero no haber empezado. La cuarta es empezar un plan de acción pero carecer de resultados a la vista.

Los rasgos del C.E.O.
Uno de ellos tiene que ver con el conocimiento técnico. “Soy un ejemplo práctico de los libros”, afirmó. Luego hizo hincapié en la “soledad” de la posición que también es “una realidad” . Según Gauto la soledad es un aspecto peligroso, pero entendible. “esto no quiere decir yo actúo sólo ”, afirmó. La opción para romper con ese estado de soledad que provoca la posición de Nro. 1 es crear redes tonel resto de los empleados: “hay que integrarse, escuchar al otro”, señaló. El tercer aspecto particular de un líder es el “aislamiento”. Gauto lo definió como una particularidad extrema, donde lo peligroso es desconectarse de la empresa. Y la solución para romper ese aislamiento es caminar la empresa, dijo. Hay que tener disponibilidad para ver los climas, lo qué sucede. “cómo vas a liderar si no conocés” remarcó. Y esto es tan válido para un CEO como para un Gerente de área. “Hay que conocer los nombres de las personas” .
También destacó la importancia de la actividad del CEO puertas afuera de la empresa. Por ejemplo con la prensa, las personas, con la sociedad en general… “Puede ayudar el sector académico, dar una cátedra por ejemplo” señaló. Es necesario tener presente que el CEO posiciona la empresa. “El estilo del Nro. 1, marca la compañía” .
Con respecto a la delegación de asuntos hacia otros colaboradores, aclaró que no existe la delegación de grandes temas: “si tenés algo para delegar es porque no tendrías que haberte comprometido a hacerlo” afirmó.
Con respecto a los atributos de un Nro. 1, para Gauto, lo principal es ser honesto. Por ejemplo, no mentir en las comunicaciones, en el contacto con los accionistas, por ejemplo. “En Prudential S.A. nos enorgullecemos de no mentir”, afirmó. Un CEO también debe ser coherente. Tanto en lo que dice, como en las acciones públicas o privadas que emprende. De lo contrario, “nada es creíble” , subrayó. Así también el entusiasmo es clave. “Si un líder no es apasionado es difícil imaginarse una compañía apasionada” , afirmó. “Hay que ejercer la alegría” . El líder también debe ser respetuoso . Por ejemplo cuando se hace un pedido a alguien es fundamental dar un feedback a tiempo ; reconocer errores propios , cumplir los horarios acordados para las reuniones. La anticipación como actitud para ver qué le puede pasar a la organización es otro de los puntos clave. “Hay que prender el radar” dijo. Luego son necesarias la sensibilidad, la madurez y la cautela para procesar los acontecimientos. Hay que ser un buen comunicador y “ponerse en el lugar de quién recibe el mensaje” . Finalmente puntualizó que un líder deber ser un motivador que movilice a la empresa y que posea la flexibilidad suficiente como para ganar la confianza del accionista. Aspecto clave este último porque permitirá tener autonomía para poder operar.
Luego explicó que en el manejo del día a día de las relaciones, hay que prestarle atención al “como” de la comunicación. Es decir, de qué manera y en qué momento comunicarnos . En ese sentido recomienda, en algunos casos, preparar un texto puntualizando qué quiero decir, números, estadísticas, etc.
La intuición y el humor también son determinantes. “Una compañía alegre está más dispuesta a superar los desafíos”, dijo. Es necesario tener una actitud positiva, mantenerse cercano y tener conocimiento de lo que ocurre dentro de la compañía: “si no conoce a la gente como va a liderar. Ser líder implica ser sociable” , afirmó. Por último: la inteligencia emocional para Gauto es “la capacidad de conocer las emociones de uno, poder manejarlas y relacionarse con los demás” .

Sobre la Gestión
“A gerenciar se aprende gerenciando” dijo. También subrayó la idea que “el otro es una persona y es clave reconocerlo como tal”. Por este motivo es importante ayudar a crecer a las personas. Destacó la necesidad de contar con personas íntegras, audaces, con iniciativas y proactivas. Pues, “las cosas se logran con la gente”. Y para eso “es fundamental que motives a tus subordinados, conocer sus expectativas, y saber que quieren para su futuro” .
Hay que “buscar un momento para que te puedan escuchar” , obtener un feedback oportuno por parte de las personas. En cuanto a despedir un subordinado dijo que si bien no resulta una tarea sencilla es clave que la decisión sea racional y objetiva. Sobre todo, “no dilatar las decisiones”, subrayó. Tampoco jugar con la gente como si fueran piezas de ajedrez.

Libros de apoyo
Finalmente, puntualizó aquellos libros que le sirvieron de base teórica durante toda su experiencia. Entre ellos: Working with emotional intelligence de Daniel Goleman, Build to last (Construido para perduar) de James Collins y Jerry Porras, Metamanagement de Fredy Kofman, Seis sombreros para pensar de Edward de Bono, y La Quinta disciplina de Peter Senge.