losrecursoshumanos.com

No voy a descubrir en este escrito que la industria española  tiene muchas dificultades para valorar todo lo referente al conocimiento. Nuestra sociedad y muchas empresas siguen valorando más la infraestructura física que compone el negocio (lo tangible) que el conocimiento que contiene (lo intangible).
En su mayoría, las empresas españolas siguen basando sus modelos de negocio en aspectos que son consecuencia directa de las distintas infraestructuras que las componen; de este modo, cuando hay que rehacer o definir un nuevo modelo de negocio se mira “hacia dentro” de la compañía para formatearlo: sus procesos productivos, la tecnología que domina, los canales de distribución, el apoyo de las marcas, los recursos humanos y su conocimiento. Consecuencia de esta actitud, las empresas tienden siempre hacia la endogamia conceptual y la autosuficiencia, especialmente en los aspectos del conocimiento.
Las dinámicas de outsourcing  están poco desarrolladas. Sólo se externalizan aspectos considerados poco estratégicos para la evolución de las compañías mientras que se considera un tabú hacer lo mismo con los estratégicos. Ésta es una de las causas del escaso desarrollo del sector de la consultoría en España, de  la mínima relación entre empresa y universidad y del reducido tamaño de nuestros centros tecnológicos.
El nuestro es uno de los países europeos donde la hora de consultoría (conocimiento) se valora menos; prácticamente la mitad del precio hora valorado en Alemania. Cuanto más tangible es la tarea a desarrollar (tecnologías de la información, por ejemplo) es más sencillo defender el honorario; cuanto más intangible (consultoría estratégica, modelos de negocio, etc.) es mucho más costosa su defensa.
Cuanto más cuesta estar a la altura del conocimiento de un sector, más me sorprende la autosuficiencia de las empresas. Es como si el “coste de oportunidad no existiese”, o como si el factor tiempo para salir al mercado no fuera uno de los principales factores de competitividad.
En cambio, en Estados Unidos, por ejemplo, a mayor sofisticación de un sector, mayor relación de las empresas con socios externos de conocimiento.
Mientras que las empresas estadounidenses o alemanas sofistican su relación con proveedores externos de conocimiento, muchas de las españolas crean nuevos departamentos y estructuras internas para satisfacer estas áreas.
La cuestión es: ¿Cómo vamos a crear prácticas internas en las empresas de conocimientos emergentes donde existe poco desarrollo de los mismos en método, práctica y profesionales?; ¿alguien piensa que por el sólo hecho de tener un departamento interno que se responsabilice de esta área la empresa va a incorporar ese conocimiento?
Estos  departamentos suelen asumir prácticas que ya se realizaban anteriormente, pero bajo otro nombre. Sus responsables se muestran indefensos y obligados a responder a un sector con un conocimiento que desconocen; sus empresas los convierten en profesionales NiNI: Ni hacen (porque muchos no saben) ni dejan hacer (porque muchos no pueden.)
En consecuencia, prácticas y conocimientos que en otros países logran grandes resultados, en el nuestro se tratan como modas mediáticas que una vez pasadas pierden toda su eficiencia, y esto se traduce en su descrédito y el desmantelamiento de las infraestructuras creadas en las empresas.
Para nuestra economía, es importantísimo reivindicar el papel del conocimiento, de su relación con nuestras empresas y con los socios externos que dominan estas prácticas. Nuestra economía no tiene ni los recursos ni el tiempo suficiente para su desarrollo interno.