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Definición de poder

Judith Gordon. Comportamiento Organizacional 5ª Edición. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. México 1996.

 

 

 

Poder quiere decir la capacidad, real o en potencia, para influir en otros en el sentido deseado.

La naturaleza de la influencia

Diversas personas o grupos, dentro y fuera de la organización, pueden ejercer poder. Los empelados como individuos, entre ellos los mandos más altos y medios de la gerencia, los analistas y especialistas técnicos, el personal de apoyo y otros trabajadores no administrativos pueden influir en las medidas que se toman en una organización para alcanzar sus metas. Los grupos formales de empleados, como los diversos departamentos, equipos de trabajo, comités de administración, equipos para tareas o sindicatos de empleados, así como los grupos informales, por ejemplo los de los trabajadores con despachos contiguos o que tienen relaciones sociales con otros, también pueden ejercer poder. Personas que no son empleadas de una organización también pueden tratar de influir en su comportamiento y en sus miembros. Los dueños, los proveedores, los clientes, los competidores, las asociaciones de empleados (p. ej. los sindicatos y las asoc. Profesionales) el público general, y los directores de la empresa pueden ejercer un poder que afectará a la organización.

Las personas pueden ejercer su influencia de diferentes maneras. Pueden ejercer una influencia regular o constante, como cuando los mandos medios demuestran su autoridad ante los subalternos. También pueden ejercer su influencia en forma periódica, cuando se presentan circunstancias singulares, por ejemplo cuando expira un contrato laboral o se registra un cambio en el entorno tecnológico o económico. La influencia también se puede dirigir hacia personas, grupos o incluso hechos concretos, o en forma más general, se puede enfocar hacia una situación laboral completa.

Podemos iniciar el diagnóstico del poder identificando a las personas que ejercen influencia. También podemos evaluar si los esfuerzos del poder son adecuados. ¿Sirven para alcanzar las metas d elas personas, el grupo y la organización? ¿Desembocan en los resultados deseados? ¿El poder se ejerce en forma ética? Con el fin de controlar los abusos y de garantizar los derechos de todos los miembros de la organización, los administradores tal vez tengan que establecer normas informales o lineamientos más formales para ejercer el poder.

BRIDGESTONE/FIRESTONE. Tras una huelga de seis meses declarada por miembros del Sindicato de Trabajadores Huleros, la fábrica de neumáticos contrató 2300 empleados permanentes para sustituirlos. Esta medida demostró la influencia del presidente de B. sobre los miembros del sindicato. Su intención de no volver a contratar a los trabajadores huelguistas, a pesar de que las dos partes firmaron un contrato, reflejó su poder en relación a los empleados de B.

Direcciones de la influencia

La influencia se puede dar en las mismas tres direcciones que la comunicación: descendente, ascendente, lateral. La mayor parte de los intentos por influir en la organización se dirigen hacia abajo. Los mandos medios, por ejemplo pueden girar órdenes directas a sus subalternos, establecer lineamientos para su toma de decisiones, autorizar o rechazar las decisiones de sus subalternos, o asignarles recursos.

Las personas también pueden ejercer influencia hacia arriba. Con el propósito de promover o de proteger sus intereses personales, tal vez controlen el tipo de información que transmiten a los superiores u oculten información que, en su opinión, podría ir en detrimento propio. De vez en cuando, los trabajadores castigan o recompensan a sus superiores, por ejemplo, realizando un esfuerzo laboral notorio o no. Para manejar bien al jefe es preciso entender sus necesidades y responder a ellas.

También se puede presentar una influencia lateral. En ocasiones la influencia es positiva, como cuando las personas del mismo rango ofrecen consejos o algún servicio. En otras, los intentos por influir en entidades del mismo nivel, como en los departamentos funcionales, los grupos de mandos medios y personal de base, o los obreros y los mandos medios pueden provocar competencia. Una de las partes podría recurrir a la lucha por el poder tratanado de fortalecer su poder ante el poder de la otra. No obstante, cuando aumenta la interdependencia de las partes, éstas no se pueden dar el lujo de un conflicto. Por tanto, tal vez recurran más a las negociaciones y a la cooperación que a las luchas de poder para resolver sus diferencias.

Modelos de poder

Para entender el poder, podemos analizar diversos modelos de poder. Los teóricos y los practicantes han traducido una vieja concepción de poder, que lo consideraba como algo malo, derivado primordialmente de la coacción, a modelos que reconocen que el poder puede ser tanto constructivo como destructivo.

Poder y dependencia

Este modelo afirma que es posible diagnosticar el poder desde el principio midiendo el grado o peso de la dependencia inherente en la relación que abarca el comportamiento de poder. El poder que la persona A tiene sobre la B estará determinado por el grado en que B depende  A. Los subalternos por ejemlplo, muchas veces toman medidas de poder, como ocultar información, con el propósito de contrarrestar las dependencias relativas al trabajo, respecto de sus mandos.

La naturaleza de la dependencia

La dependencia se presenta cuando una persona, grupo u organización depende de otra persona, grupo u organización para realizar sus tareas.

En las relaciones personales, la dependencia puede ocurrir cuando una persona se apoya en otra para que le brinde ayuda o apoyo psicológico. En cuestiones de negocios, el subalterno depende de su jefe para que le brinde instrucciones y recursos. A su vez, el administrador depende de sus subalternos para que le ayuden a ejecutar las tareas y a identificar los obstáculos que le impedirían que el grupo de trabajo llegue a la meta. La persona en la cual uno se apoya, o de la cual se depende, automáticamente tiene cierto poder, es decir, tiene la capacidad, real o en potencia de influir en otros.

Ahora piense en un trabajo que haya tenido. ¿De quien dependía usted para realizar su trabajo? ¿Dependía de su jefe sus compañeros, de sus clientes, o tal vez, del dueño de la empresa? La dependencia de la persona en un puesto cualquiera guarda relación con las características de la organización y de su entorno. Conforme las metas de la organización van siendo más ambiciosas, los mandos van dependiendo más de las personas capaces de reducirles la ambigüedad de las situaciones en la organización. Por último, la dependencia está en función de la estructura formal de la organización, los sistemas de medición y los sistemas de premiación. Por ejemplo, cuando la autoridad se extiende por toda la organización hasta otros que no son mandos, se crean mayores dependencias.

Cómo manejar la dependencia. Según este modelo, las personas adoptan un comportamiento orientado hacia el poder a fin de depender menos de terceros. Así mismo tratan de aumentar el grado en que otros dependen de ellas, aumentando así su propio poder relativo. Un técnico que tiene que depender de su jefe para obtener aumentos salariales, tal vez disminuya su dependencia haciéndose indispensable para el jefe. Al adquirir experiencia o conocimientos singulares, el técnico desarrollará poder. Tal vez el director de compras podría tratar de reducir el grado en que depende de un proveedor encontrando otras fuentes de bienes o servicios. Para manejar la dependencia, los mandos descansan en sus bases de poder y establecen relaciones y alianzas comerciales.

Cómo diagnosticar la dependencia y el poder. Podemos usar el análisis del poder y la dependencia para hacer un diagnóstico. Los mandos y otros miembros de la organización que realicen este análisis deberán contestar las siguientes preguntas:

 

-          ¿De quien depende Ud. verdaderamente y qué tan importante y adecuada es cada dependencia?

-          ¿Qué base tiene cada dependencia?

-          ¿Existe un patrón de dependencia disfuncional? ¿Qué lo produjo y qué consecuencias tuvo?

-          ¿Qué grado  de comportamiento orientado hacia el poder efectivo observa? ¿Basta éste para manejar sus dependencias relacionadas con el trabajo?

El poder como intercambio

Otro modelo considera que el poder es más bien una propiedad general de una relación social, y no sólo un contrataque contra la dependencia. Históricamente, el poder se ha considerado como un proceso de intercmbio, en el cual la persona que domina algunos servicios que necesitan otros los intercambian por el cumplimiento de lo que ella solicita. Por ejemplo, un supervisor puede ofrecer tiempo libre a cambio del desempeño de gran calidad de los trabajadores.

En ocasiones, las personas o los grupos desarrollan una red de intercambios sociales que les ayuda a negociar la asignación de recursos valiosos. En estos casos, los mandos dedican una cantidad de tiempo superior a la normal a establecer acuerdos, a interactuar en diversos departamentos e incluso a intercambiar recursos más allá de los límites de la organización.

AMERCIAN EXPRESS. El director general de American Express puso en marcha el programa UNA EMPRESA, que propicia la colaboración entre diferentes líneas de negocios. Este programa condujo  a proyectos de colaboración entre divisiones, como la comercialización cruzada y las adquisiciones mancomunadas.

El poder como necesidad individual o rasgo de la personalidad

El poder también se puede considerar una necesidad personal. La necesidad d epoder es un motivador individual que lleva a la persona a buscar poder y a constituirlo. ¿Ha trabajado Ud. con alguien que parece tener gran necesidad de poder? ¿Cómo describiría su comportamiento? Tal vez recuerde que las personas que tienen gran necesidad de poder tratan de influir en otros y controlarlos, buscan ocupar puestos de líder en los grupos, gozan convenciendo a los otros, y los otros los perciben como personas francas, vigorosas y exigentes. Con frecuencia, los políticos, los ejecutivos de rangos altos o los líderes informales se perciben como personas que tienen gran necesidad de poder.

La personalidad del individuo también puede afectar la forma en que la persona ejerce el poder y la influencia. Un estudio reciente, por ejemplo demostró que la personalidad explicaba el tipo de tácticas usadas para influir. Las personas muy maquiavélicas usaban tácticas indirectas y poco racionales (p.ej. engaño, manipulación consciente) Las personas con gran necesidad de aprobación usaban tácticas racionales y directas (como sugerencias, componendas, negociaciones), mientras que las personas con poca necesidad de aprobación usaban tácticas directas y poco racionales (p.ej. amenanza, evasión, premios).

La acción de facultar (empowerment): el poder como un recurso que se comparte

Los modelos de poder que hemos visto hasta ahora consideran que el poder es un recurso limitado, el cual puede inspirar competencia y luchas por el poder. Un modelo más moderno, el del empowerment afirma que las personas y las organizaciones pueden adquirir más poder si lo comparten con otros. En un escenario común, los mandos proporcionan a los trabajadores la preparación y la autoridad que necesitan para actuar con mayor autonomía. En consencuencia, los trabajadores que han recibido más poder se sienten más comprometidos, extraen mayor satisfacción de su trabajo y es más probable que apoyen las metas del mando.  Por consiguiente, la influencia del mando aumenta tanto dentro del grupo como dentro de la organización.

La siguiente tablea muestra las diferentes actividades que pueden usar los líderes y los mandos para otorgar poder a sus subalternos.

Diferencias del proceso de empowerment en función de un rol: comparación de líderes y mandos medios

Proceso de empowerment

Actividades del líder

Actividades del mando

Señalar el curso a seguir a seguidores/subalternos

Por medio de ideales, una visión, un propósito elevado, metas superordenadas

Por medio de la participación de los subalternos en la definición de los caminos para alcanzar metas

Estimular a seguidores/subalternos

Con ideas

Con acción, cosas por lograr

Premiar a seguidores/subalternos

Informal; reconocimiento personal

Formal; sistemas de incentivos

Desarrollar a seguidores/subalternos

Inspirándolos para que hagan más de lo que creían que podrían hacer

Haciéndolos participar en actividades para tomar decisiones importantes y proporcionándoles retroalimentación para que puedan aprender ofreciéndoles capacitación

Ser atractivo para las necesidades de los seguidores/subalternos

Atractivo para las necesidades de seguidores y dependientes

Atractivo para las necesidades de autonomía y dependencia

Fuente: Adpatado y reproducido con autorización de WW Burke, “Leadership as empowering others”, en S. Srivasta y asociados, Executive Power (San Francisco: Jossey- Bass, 1986) p.73

JOHN DEERE. John Deere, fabricante de maquinaria agrícola, logró un impresionante cambio después de reducir sustancialmente su tamaño en los años ochenta. La empresa dio más facultades a los trabajadores y colocó la capacitación de empleados y la educación continua como prioridad de la corporación. El tiempo para capacitación en la planta Moline pasó de 15 a 28 horas por empleado. Como parte del empowerment de los trabajadores la división Harvester Works’ Seeding instituyó un programa en el cual los empleados de línea se reunían con los campesinos para resolver las quejas de éstos en cuanto a piezas o maquinaria defectuosas, en lugar de que el personal de ventas o de servicios de las oficinas centrales de la empresa manejara las quejas por teléfono. Este extenso programa aumentó la fama de la compañía respecto al buen servico al cliente. Programas como éste aumentaron las utilidades y también aumentaron en 35% el ingreso neto de la compañía entre 1993 y 1994.

Los riesgos de la impotencia. El modelo del empowerment se deriva, en parte, del reconocimiento de que la falta de poder o impotencia, puede tener consecuencias sumamente negativas para las organizaciones.

La impotencia puede tener su origen en diferentes fuentes, entre ellas:

  1. La cultura de la organización.  Los cambios grandes en la organización, como las reorganizaciones o los recortes, la importancia excesiva que se concede a la competencia, un clima burocrático impersonal o una mala comunicación pueden hacer que los empelados individuales sientan que ejercen poco control en sus vidas laborales.
  2. El estilo gerencial. Un supervisor autoritario, que subraya los fracasos del empleado, pero no ofrece explicación de las decisiones de la gerencia, también propicia un sentimiento de impotencia.
  3. El diseño del puesto. Los empleados muchas veces sienten que no tienen autoridad cuando sus trabajos cuentan con poca variedad, metas alejadas de la realidad, exceso de reglas, escasas oportunidades para avanzar, y una cantidad limitada de los recursos que se necesitan para realizar el trabajo.
  4. Los sistemas de premiación. La impotencia también se presenta cuando la organización no premia la eficiencia o las innovaciones, o cuando los premios resultan poco atractivos.

Estos sentimientos de impotencia, juntos, pueden dañar la motivación de los empleados y su compromiso, disminuyendo  así la probabilidad de que la organización alcance sus metas.

Las mujeres y las minorías, en particular, pueden experimentar impotencia en las organizaciones. Una combinación de prácticas formales e informales puede dejarlos afuera de la corriente principal de las actividades de la gerencia. Por ejemplo, podrían ser objeto de excesiva supervisión, concentrarse demasiado en rutinas, y no delegar en otros miembros de la organización.

Los mandos, conforme su población de trabajadores se vaya diversificando, tendrían que asegurarse de que no están contribuyendo a la impotencia del trabajador. Los mandos que son exageradamente protectores, que no envían señales de apoyo administrativo, que presuponen que un empleado no conoce los hilos del asunto, que ignoran al trabajador en sus relaciones sociales informales, y que no ofrecen apoyos de la organización, contribuyen a dicha impotencia. Al parecer, la probabilidad de que ocurra lo anterior aumenta tratándose de minorías y mujeres y se debe evitar con sumo cuidado. Las personas que ocupan puestos donde no tienen poder, en particular el caso de las mujeres, se doblegan ante estos sentimientos de impotencia. No recurren a las estrategias de negociación, de la formación de coaliciones y de la persuasión que son más funcionales para éstas situaciones.

El empowermnet y los equipos autogestionados. Un mando puede dar poder a los trabajadores ofreciéndoles un entorno emocional positivo, recompensando los logros del equipo de manera visible y personal, manifestando su confianza en la capacidad de los subalternos, fomentando la iniciativa y la responsabilidad y fundamentándose en los éxitos. Es posible satisfacer muchos de estos requisitos constituyendo equipos autogestionados en lso que sus miembros  realizan y supervisan todos los aspectos del trabajo.

PICKER INTERNATIONAL. Los trabajadores de la división de tomografías computarizadas de PI fabricante de sistemas que producen tomas bimensionales y tridimensionales del cuerpo humano, resolvieron solos un problema de los cables de un tablero de circuitos en lugar de remitírselo a sus supervisores u otros grupos de trabajo. Cuando surgió una discrepancia entre el plano de los cables y la realidad, en las pruebas realizadas por el grupo de producción y control de calidad, hubo un técnico de pruebas que lo detectó,, un ingeniero que hizo la corrección del plano y otro técnico que se ofreció trabajar horas extras para reparar los tableros existentes. El problema quedó resuelto en 48 hs. El gerente del grupo se considera a sí mismo el entrenador del equipo y por tanto ha dado poder a los miembros del equipo para que tomen decisiones. La capacidad de producción del grupo se ha duplicado y su record de puntualidad está al 100 por ciento, desde que se instituyeron los equipos hacia finales de los años 80.

Este tipo de poder de los trabajadores ha cambiado el papel de los mandos medios. Estos, ahora supervisan a mayor cantidad de trabajadores, administran tipos de tareas más diversos y tal vez también ejecutan proyectos más especiales.

CARBOLINE. Un gerente general regional de ventas de Carboline, fabricante de revestimientos anticorrosivos, ahora administra a 27 empleados, en lugar de 12. ha organizado su cuerpo de vendedores en equipos de tres o cuatro empleados, sin que haya líder. Los equipos son responsables de proyectos concretos.

El empowerment y el desempeño. Otorgar poder a los trabajadores ha significado enormes ventajas para las organizaciones, no sólo porque la actitud de los trabajadores mejora, sino porque algunos programas incluyen ventajas económicas para los empleados.

LS ELECTROGALVANIZING COMPANY. Los empleados que han participado  en una iniciativa de trabajadores y mandos dirigen las operaciones de la planta, establecen sus propios calendarios, fijan metas de producción, establecen escalas salariales basadas en las habilidades y contratan al personal de la organización. Un comité de empleados para la repartición de utilidades modifica el programa de salarios conforme a habilidades semestralmente, con objeto de concentrarse en las mejoras constantes. Los trabajadores pueden recibir una retribución de hasta 25% de su sueldo gracias al componente del plan para reducir el costo de las quejas  de los clientes y otro 5% por aumentar su productividad.

PFIZER. El empowerment de trabajadores también ha aumentado las utilidades de las empresas y reducido el tiempo de ciclo de desarrollo. El director ejecutivo de química médica, organizó un equipo de 30 miembros con el objeto de estudiar una posible causa de la esquizofrenia. Designó a un líder del grupo y después dejó que el grupo trabajara totalmente sin su dirección personal. Pfizer ha recortado el tiempo promedio para desarrollar fármacos nuevos de 4,5 a 3 años o menos.

 

Palabras claves: Comportamiento organizacional
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