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La diversidad y la integración de minorías en la fuerza laboral de los Estados Unidos

Apreciaciones sobre y desde los grupos minoritarios en el ámbito laboral estadounidense.

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¿Qué es la diversidad?

A pesar de muchas definiciones, diversidad se refiere a las características humanas que hacen a las personas diferentes una de otra.
Las fuentes de la diversidad o de las características propias de cada persona pueden ser muchas, pero en general pueden ser agrupadas en dos categorías: Las características individuales sobre las cuales las personas no ejercen ningún control incluyen determinadas características biológicas como la raza, el género la edad, ciertos atributos psicológicos, la familia y la sociedad en la cual se crió. Estos factores ejercen una poderosa influencia en la identidad del individuo y afecta directamente en cómo una persona se relaciona con los demás.
Aquellas en las que no tiene ningún control y aquellas en las que tiene algún tipo de control.
En una segunda categoría tenemos características que la persona adopta, rechaza o tiende a modificar durante su vida con elecciones conscientes y esfuerzos deliberados. Estas incluyen: antecedentes laborales, ingresos económicos, estado civil, experiencia militar, creencias políticas, ubicación geográfica y educación.
Es importante recordar esta distinción entre las fuentes de diversidad y la diversidad en sí misma. Sin esta distinción se tiende a caer en estereotipos. Los estereotipos se dan cuando se cree que ciertas tendencias o grupos estándares de personas son reales para cada miembros de ese grupo. Por ejemplo, los empelados que han tenido una experiencia militar son aceptados muy a menudo en empresas con un estilo de management autoritario frente a aquellos que no han tenido un paso por las fuerzas militares. De hecho muchos veteranos militares rechazan cualquier organización verticalista y muchas personas que no han pasado por la carrera militar, esperan  de un trabajo un estilo de liderazgo más autoritario.
El punto es enfatizar en el hecho de que mientras hay empleados diversos, hay una porción muy pequeña de esa diversidad que puede explicarse relacionando a este empleado con determinado grupo de referencia.
A continuación veremos algunas características que son típicas en grupos específicos. Estas descripciones son a la vez valiosas y peligrosas. Son valiosas porque alertan a los directivos acerca de la diversidad de sus empleados, Pero son peligrosas porque es muy fácil caer en la trampa de asumir que la tendencia de un grupo es cierta para todos los individuos. Un buen directivo o gerente verá a cada uno de los empleados como individuos, no como miembros de un grupo en particular. Además es ilegal en casi todos los países tomar las decisiones de empleo en base a características de ciertos grupos. Estas leyes esbozan un principio efectivo de la gestión de recursos humanos: Trata a la gente como individuos, no como representantes de un grupo.

¿Por qué gestionar la diversidad de los empleados?

Al menos que en su empresa en managemet sea muy bueno, la diversidad entre los empleados puede crear malos entendidos que tendrán un impacto negativo en la productividad y en el trabajo de equipo. Además de ser ilegal, excluir a cierta gente de participar activamente en la organización porque pertenece a cierto grupo es contraproducente porque impide a personas efectivas contribuir o permanecer en la organización. Es el caso de Chris Powell, un hombre afroamericano. Después de graduarse de la universidad, empezó a trabajar en ventas en Ford Motor Company. A menudo pedía feedbacks a sus supervisores. “Voy a pedir un consejo, pero solo me dicen que hago bien mi trabajo y que siga así” dice Powell. “Ninguno me da un consejo o me indica el siguiente paso”. Más adelante, se abrió la posibilidad de un ascenso, que ganó un compañero de trabajo de Powell, un hombre blanco. Luego de tres años sin promociones ni ascensos a la vista, Powell renunció.
Para la supervivencia y prosperidad en una sociedad heterogénea cada vez más compleja, las organizaciones deberían capitalizar la diversidad de sus empleados como una fuente de ventaja competitiva. Por ejemplo, Computer Associates Internacional contrata desarrolladores de software de distintas nacionalidades, en una industria donde hay muy poco personal disponible. Dado que muchos de sus empleados no hablan inglés CA les da cursos gratuitos de inglés como segunda lengua (1). Avon nos da otro ejemplo de cómo las empresas capitalizan la diversidad. Avon utiliza la diversidad para generar una ventaja competitiva, utilizando la información de su fuerza de ventas para adaptarla a las necesidades de sus clientas rápidamente. El ingreso de empleadas de raza negra (un tercio de la fuerza de ventas) ayudó a la empresa a encontrar un nicho exitoso en una industria que tiende a ignorar la belleza de las mujeres de color.

Acciones afirmativas versus gestión de la diversidad de los empleados

Muchas personas perciben la gestión de la diversidad como un nuevo desafío para acciones afirmativas. En realidad, estos son dos conceptos muy diferentes. La acción afirmativa primero surge por presiones del gobierno o del negocio para dar mayores oportunidades a las mujeres y minorías.
La gestión de la diversidad por otra parte, reconoce que las empresas tradicionales, donde los hombres blancos son mayoría, se están convirtiendo en cosa del pasado. Hay una creciente conciencia que una de las claves de un buen desempeño corporativo es que tan bien los empleados no-tradicionales como las mujeres y las minorías pueden integrarse completamente y trabajar con eficiencia unos y otros y con sus contrapartes los hombres blancos.
El empuje detrás de la gestión de la diversidad de los empleados se originó y encontró sus mayores defensores entre las corporaciones privadas en los años 80. Y continúa hoy con el compromiso del gobierno de afirmar estas acciones. Muchas corporaciones ven ahora la gestión de la diversidad como una necesidad del negocio más que un significado para alcanzar objetivos sociales o lograr los requerimientos del gobierno (como muchas acciones afirmativas que se llevan a cabo) Hay muchos factores externos que justifican esta gestión como por ejemplo las tendencias demográficas, la necesidad de ver a la diversidad como un valor y temas relacionados con marketing.

Definición de gestión de la diversidad

El conjunto de actividades tendientes a integrar a los empleados no tradicionales (mujeres y minorías) n la fuerza laboral y utilizar su diversidad para crear una ventaja competitiva de la empresa.

Tendencias demográficas

Hay un crecimiento exponencial de la población mayor a 55 años y su participación en la fuerza laboral también va creciendo. Asiáticos, africanos e hispano-americanos han crecido en población desde 1986 y esta tendencia parece que continuará. Estos grupos han registrado incrementos en la participación en la fuerza laboral de Estados Unidos en los últimos años, y se espera que este aumento continúe. Los americanos blancos serán una mayoría en la fuerza laboral en 2006 (72.7%) pero no tanto como en 1996 (75.3%) La participación de las mujeres, se espera que siga en aumento y la de los hombres en declive.
Estas cifras se refieren a todo el país, pero  si observamos solamente  las áreas metropolitanas, que dependen bastante de  la población local no-blanca como fuerza de trabajo los números aumentan. En algunos estados como es el caso de California, donde la cifra de no-blancos es más de la mitad de la población.
Muchos americanos piensan que la diversidad en términos de minorías pobres y mujeres que ocupan puestos de baja calificación, mientras que los puestos profesionales y de dirección están e manos de hombres blancos. Este es un estereotipo que si bien era cierto en el pasado, se va desvaneciendo. En Bell Laboratories por ejemplo, los médicos nacidos en EEUU son una minoría. En los laboratorios de investigación de Schering Plough, la primera lengua que hablan los bioquímicos está lejos de ser la inglesa, sino más bien el coreano, indio, chino, japonés, alemán, ruso, vietnamita o español. La mayoría de los doctorados en EEUU en ingeniería son personas cuyo idioma materno no es el inglés y que vinieron a EEUU de países no-europeos. Un estudio realizado en 1999 afirma que las ganancias de los más de 25 millones de inmigrantes que llegaron a EEUU desde 1970 es igual a las ganancias de la población nativa estadounidense con 15 años de trabajo. El índice de pobreza de aquellos que están en el país desde hace 15 o 20 años es menor al índice de pobreza de las personas nacidas en EEUU.
De los más de 20 millones de empleos que se proyectan crear en la próxima década, el 75% será ocupado por mujeres y minorías. Esto significa en que las empresas deben competir para atraer y retener trabajadores educados y talentosos de esos grupos. Aproximadamente un 40% de los directivos corporativos en el creciente sector de servicios son mujeres, al menos del doble que en 1976. En muchas empresas financieras como Pitney Bowes, Paine Weber y HF Ahmanson, las mujeres ocupan más de un tercio  de las posiciones de ejecutivas principales, seis veces más que en 1970.
La mayor parte de las corporaciones de varias industrias están intentando crear entornos laborales receptivos para empelados no tradicionales. Por ejemplo Lucent Technologies, Chase Manhattan, Marriott Internacional, Fedex, Xerox, Sun, Colgate Palmolive, Merck y Dupont, entre otras, tiene al menos un miembro de alguna minoría en su comité ejecutivo y unos cuantos mandos medios pertenecientes a minorías.

La diversidad como un activo

Alguna vez se pensó que la diversidad en el trabajo iba a generar conflictos y hacer menos eficiente el lugar de trabajo. Hoy muchas empresas se dan cuenta que la diversidad puede promover la efectividad de la empresa. La diversidad de los empleados puede mejorar el funcionamiento organizacional estimulando más la creatividad, mejorar la resolución de problemas, y dar más flexibilidad. Rosabeth Kanter, una muy conocida consultora de negocios de la Universidad de Harvard demuestra que las empresas más innovadoras establecen grupos de trabajo heterogéneos “para crear un entorno de ideas, reconociendo que se necesitan múltiples puntos de vista para tratar un problema”.

Mayor creatividad: la diversidad de empleados puede estimular el tener en cuenta puntos de vista no tan obvios. Veamos la siguiente historia:

Un hombre hispano y una mujer blanca, que formaban parte del equipo directivo de una empresa, advirtieron al CEO de la organización sobre el plan que iba a llevar a cabo de reducción de personal. Le dijeron que obligar a renunciar a los mayores de edad, que componían el 10% de la fuerza laboral, iba a traer un efecto devastador para la moral  para el resto de los empleados. El resto del equipo, que eran hombres blancos, inicialmente sintieron que estas dos personas estaban dando rienda suelta a sus “corazones” interfiriendo en la necesidad de realizar una dura pero necesaria decisión de negocios. Luego de varias consideraciones el CEO decidió no realizar el recorte y optó en cambio por un plan propuesto por estos dos disidentes. El plan para reducir costos laborales, proponía: ofrecer retiros anticipados, vacaciones sin goce de sueldo, y stock options para empleados a cambio de un recorte del 5% de su salario. La mayoría de los empleados reaccionó positivamente al plan y muchos afirmaron más adelante que este cambio aumentó su lealtad y compromiso con la empresa.

Mejor resolución de problemas: Los grupos homogéneos tienden a generar un fenómeno llamado groupthink  (pensamiento de grupo) en  el cual todos los miembros rápidamente convergen en una solución equivocada porque comparten la misma forma de pensar y ven el problema a través del lente de la conformidad. En un grupo heterogéneo con una extensa y rica reserva de experiencias y perspectivas culturales, el potencial ‘pensamiento de grupo’ no se genera.

Un mayor sistema flexible: En los entornos de negocios tan cambiantes, la flexibilidad es una característica importante de las empresas exitosas. Gestionado de manera apropiada, la diversidad de empleados puede aportar mayor flexibilidad a la Compañía. La existencia de diversidad en niveles diferentes genera una mayor apertura a nuevas ideas en general y mayor tolerancia por hacer las cosas de diferentes maneras.

Temas relacionados con el marketing

Las empresas más exitosas se dan cuenta que la efectiva gestión de una fuerza laboral diversa puede derivar en mejores estrategias de marketing para una población multicultural y multiétnica. Por ejemplo:

-          La mayor parte del crecimiento de Wal Mart proviene de áreas urbanas, obligando a la empresa a diversificar su fuerza laboral compuesta por 800.000 empleados para que reflejen el mercado. El 42% de los mandos medios de WM son minorías. “Los clientes quieren ir a una tienda donde se sientan cómodos”, dice Rose Reze, una vicepresidente regional del sur de Florida.

-          Greyhound mejoró ampliamente sus beneficios a fines de los 90 haciendo joint ventures con empresas mexicanas para atender a un mercado de 200 millones de dólares por año.

-          American Express y Merrill Lynch utilizan a sus empleados de color para realizar workshops y en encuentros sociales en museos de la comunidad afro-americana, por ejemplo, para atraer inversores de color. Las nuevas tácticas parecen estar dando resultado. Luego de dos años de existencia del programa un 68% de los nuevos negocios de American Express provienen de clientes negros.

LA DIVERSIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

Los elementos de diversidad – como la raza, etnicidad y género- tienden a tener un impacto profundo en como la gente se relaciona una con otra. Estos ejemplos nos muestran algunas descripciones de los grupos que se consideran minoritarios en la población y en la fuerza laboral de EEUU.

Afroamericanos

Constituyen aproximadamente el 11 por ciento de la fuerza laboral estadounidense y un 11.5% de la población nacional. Luego de centurias de trabajo esclavo, continúan experimentando gran discriminación hasta los años 60. A pesar de que aún existen barreras significativas para el avance de la población de color,  se han logrado avances en las últimas tres décadas.
Los afroamericanos enfrentan dos problemas importantes en las organizaciones. El primero, un racismo explícito que existe a pesar de haber pasado unos 40 años después de la primera declaración de derechos. Es el grupo que más sufre el racismo en EEUU. La persistencia del Klu Klux Klan y otras organizaciones que pregonan la supremacía blanca, sirven como un recordatorio constante que la lucha por los derechos civiles aún no ha terminado. Los mandos medios deben ser cuidadosos en dejar en claro, tanto a sus empleados afro americanos como al resto de la organización, que las visiones racistas no serán toleradas en el ámbito de trabajo.
El segundo problema que enfrentan los afroamericanos como grupo, es que cuentan con menor preparación que los blancos. No es un problema exclusivamente de los negros. Los hispanos también cuentan con menor preparación para el ámbito de trabajo que los blancos. Dado el gran crecimiento de la tecnología,  y la información en Estados Unidos, las discrepancias entre los parámetros que miden trabajadores universitarios y no-universitarios están creciendo. Los índices de pobreza de la población afro americana es el doble que la de los blancos. El típico empleado graduado-universitario afro americano tiene un salario neto de 17,000 dólares por año mientras que el típico empleado graduado-universitario blanco tiene un neto de 74.000 dólares.

Asiáticos-americanos

Los estadounidenses de ascendencia asiática, constituyen aproximadamente un 4.1% de la fuerza laboral estadounidense y aproximadamente un 3,6% de la población del país. Se han desempeñado bien en puestos tecnológicos y están muy bien representados en casas de altos estudios están mal representados en las corporaciones. Los asiáticos americanos a menudo están estereotipados en las organizaciones como demasiado cautos y reservados para dirigir. También se cree que por su educación, tienen ventajas de formación y no necesitan consideraciones especiales para ser contratados o promovidos. Finalmente, una encuesta señala que el 40% de los afroamericanos y de los hispanoamericanos y un 27% de blancos ven a los asiáticos americanos como “inescrupulosos, mañosos y tramposos para los negocios”. Por todos estos motivos algunos asiáticos americanos son relegados a puestos técnicos o de soporte que requieren un mínimo de relaciones interpersonales y tienen limitadas oportunidades de crecimiento.
John Yang, vicepresidente de Hewlett Packard, nota que a pesar de que los asiáticos están bien representados en la industria de la alta tecnología, rara vez ascienden a puestos jerárquicos.
Aquellos asiáticos que están en lo más alto de las compañías tecnológicas a menudo empezaron con sus propias empresas, como Charles Wand de New York’s Computer Associates.
La mayoría de los inmigrantes asiáticos de los EEUU hoy provienen de Filipinas, Indonesia, Sri Lanka y Tailandia. Al menos la mitad de esos inmigrantes son mujeres y muchas de ellas terminan trabajando por muy bajos salarios en industrias como mucha presión como la industria textil.

Personas con discapacidades

Hay aproximadamente 43 millones de personas con discapacidades en EEUU, 25 millones de los cuales son empleados activos y 6 millones de los cuales subsisten con seguros por discapacidad de la seguridad social. Al menos 3.7 millones de  de personas con discapacidades severas tenían empleo en 1999. El resto o son desempleados o están por debajo de la edad de trabajar.

Nacidos en el exterior

Al menos un 10% de la población de EEUU ha nacido en el exterior. Al menos 25 millones de inmigrantes han llegado a los EEUU en los últimos 25 años. Además medio millón de estudiantes con visa temporal asisten a universidades nacionales y muchos de ellos permanecen en EEUU luego de graduarse.
Muchos de estos inmigrantes muchas veces se topan con el resentimiento de los nativos blancos y otras minorías que sienten que los recién llegados les van a quitar sus posibilidades laborales. Hay muchos mitos en torno a estos trabajadores. En primer lugar no es cierto que todos los inmigrantes carecen de educación. Un estudio reciente, indica que de los recién llegados desde países como México o El Salvador, un 79% de los adultos inmigrantes tiene títulos universitarios. Un 33% tiene títulos universitarios intermedios. En segundo lugar no es cierto que exista un gran porcentaje de inmigrantes viviendo de la asistencia pública, como ocurría a principios de siglo. Se estima que sólo un 9% de las familias inmigrantes reciben en la actualidad asistencia del Estado.

Homosexuales

A pesar de que un estudio en 1940 sugiriera que un 10% de la población es gay hay un debate muy importante acerca del verdadero porcentaje, que se estima desde 1 a 2 por ciento hasta el 10 por ciento. En los últimos años, grupos pro-gay han sido muy elocuentes en cuanto a sus derechos, arguyendo que la preferencia sexual no debe ser un criterio para decisiones basadas en temas laborales. Pero la homosexualidad aún es un tabú en muchos ámbitos de trabajo.
Los gays no tienen demasiada protección legal. En Estados Unidos no hay una ley federal que impida la discriminación contra los homosexuales y sólo en seis estados tienen alguna ley antidiscriminación. Recientemente los militares de EEUU llevaron adelante una controvertida política de “dont’ ask, dont’ tell” (no preguntes, no comentes) que protege a los soldados homosexuales de comentar su orientación sexual, y también prohíbe cuestionamientos sobre la sexualidad de los recién llegados.
Los homosexuales enfrentan tres problemas clave en el lugar de trabajo. El primer lugar la negativa a contratar y retener empleados homosexuales (lo que no es ilegal en la mayor parte de los Estados) El segundo es la intolerancia de empleados y gerentes en la mayor parte de las empresas que no cuentan con políticas explícitas para prohibir la discriminación de homosexuales. La tercera, el SIDA ha provocado que la fobia a los homosexuales se incremente. Esto hace que muchos homosexuales  sigan en el clóset por miedo a ser despedidos o condenados al ostracismo en el trabajo.
En la mayoría de los empleos, la orientación sexual per se no afecta el desempeño laboral, así que las empresas que discriminan al contratar o promover empleados homosexuales quizás se estén privando a sí mismos de valiosos empleados. Aún así en empresas que no practican la discriminación o tienen políticas explícitas contra esta (como Apple Computer) los gerentes pueden encontrar dificultades para integrar empleados abiertamente gays en equipos de trabajo heterosexuales que son intolerantes con los homosexuales.

Latinos (o Hispanoamericanos)

Se consideran los descendientes de latinoamericanos o quienes provienen de algún país de América Latina.
Es erróneo igualar este término a la raza, algo que muchos latinos encuentran ofensivo. Latinos también incluye a descendientes de europeos (unas 70 millones de personas en Latinoamérica) y descendientes de africanos (unos 25 millones que viven en las antillas españolas y en el Caribe). Indios latinos (Latin indians) (que componen un porcentaje amplio de los mexicanos y andinos) así también como los Asiáticos latinos (Latin Asians) (hay unos 10 millones de asiáticos descendientes de hispanos). En algunos países del Caribe de habla hispana, como Cuba o Puerto Rico, o República Dominicana debe haber al menos diez términos diferentes para denominar a personas con ascendencia europea y africana basados en sus rasgos físicos. Es muy difícil esbozar un retrato de lo que sería el “típico” latino.
Hay al menos 25 millones de latinos en EEUU. Se espera que en 2006 la participación en el mercado laboral sea del 11.7 por ciento. La población latina de EEUU es muy diversa. Bajo este paraguas encontramos individuos cuyas familias se encontraban en EEUU antes de la declaración de la independencia, y otros que llegaron el mes pasado. Muchos latinos son profesionales y emprendedores, otros son trabajadores de escasa calificación y granjeros. También hay muchas diferencias en sus ingresos. En lo más alto de la escala están los cubanos de clase media y alta que llegaron a EEUU cuando la revolución cubana de 1959.
Los latinos enfrentan diversos problemas en la fuerza laboral estadounidense. Una es el lenguaje. Más que  cualquier otro grupo de inmigrantes,  (tal vez por vivir aislados,  y su proximidad geográfica con América Latina) los latinos tienden a preservar su lengua nativa como lengua materna en casa. Por resultado muchos tienen un mal desempeño con el inglés, que les aparta de oportunidades de trabajo y pueden ser objeto de discriminación en el trabajo. Segundo, puede haber choques culturales los las diferencias de valores. Muchos latinos ven a los no-latinos como insensibles, carentes de emociones, centrados en sí mismos, rígidos y ambiciosos al punto que viven para trabajar. Mientras los no-latinos se quejan de que los latinos de que “la puntualidad, el ausentismo, la planificación, la programación de tareas pueden ser en vano”.
En tercer lugar, los afro-latinos o indio-latinos (muchos de los cuales migraron a EEUU por la pobreza extrema de sus países) tienen una contra más: son discriminados por su color de piel. Esta discriminación puede provenir de la misma comunidad latina o de toda la sociedad.
Todos estos desafíos no niegan los avances y progresos que los latinos han logrado en los últimos años. En 1996 había 217 ejecutivos señor latinos en las 1000 empresas de Fortuna, un 28% más que dos años anteriores. Un inmigrante latino, Roberto Goizuela, fue CEO de una de las empresas más rentables del mundo, Coca Cola hasta su muerte en 1998. Solomon Trujillo, otro latino es CEO de una de las corporaciones de telecomunicaciones más grande del mundo: US West.

Trabajadores mayores

La fuerza laboral de EEUU está aumentando en edad. El trabajador medio de EEUU tiene 38 años, se espera que ascienda a 41 años para el 2006 y un 45 por ciento de los empleados están por encima de los 40 años.
Los trabajadores mayores se enfrentan  a importantes desafíos en el ámbito laboral. En primer lugar EEUU tienen una cultura orientada a la juventud que no tiene que ver con sus cambios demográficos. Empezando en los 40, pero especialmente después de los 50, los empleados encuentran numerosos estereotipos que pueden perjudicar el avance en sus carreras. Entre los postulados negativos más comunes sobre los trabajadores de mayor edad están:

-          Menos motivados para trabajar duro

-          Inútiles (Dead wood)

-          Se resisten al cambio y no pueden aprender nuevos métodos

Estas caracterizaciones negativas no están justificadas por ninguna investigación. De hecho, en 1999 el índice de ausentismo de mayores de 55 años fue casi  idéntico al índice de ausentismo de otros grupos.
En segundo lugar, puede haber conflictos generacionales. Los trabajadores mayores pueden sentir  que su posición y estatus se ve amenazada por los “muchachos jóvenes”. Esta tensión puede afectar negativamente la cohesión de los equipos y las unidades de trabajo.
En tercer lugar, incluso teniendo buena salud, este grupo es más susceptible a trastornos físicos. A menudo  los trabajadores mayores son obligados a dejar la empresa porque la organización no quiere o no puede ofrecerles oportunidades para usar su conocimiento y habilidades para servir de mentores de nuevos trabajadores. Además de ser una práctica ilegal que es muy difícil probar, los trabajadores mayores son a menudo blanco de recortes, despidos, dado que ganan más dinero que el resto.

Mujeres

Uno de los cambios demográficos más importantes en EEUU de los últimos 30 años ha sido la participación de la mujer en el mercado laboral.  Desafortunadamente las ganancias de las mujeres no han igualado esta participación. Un estudio reciente, afirma que la ocupación de cargos directivos por parte de las mujeres se ha triplicado desde 1966 y un 31% desde 1995 a 1998. La contratación de Carly Fiorina en el puesto más alto de Hewlett Packard, en una industria que ha estado dominada tradicionalmente por hombres, es un buen ejemplo de cómo los tiempos están cambiando. Y un 55% de las mujeres empleadas aportan la mitad o más del ingreso total de sus hogares.
De todas formas las mujeres ganan mucho menos que sus contrapartes masculinos. Además, hay otros factores que impiden a muchas mujeres avanzar en sus carreras como cultura corporativa masculina, existencia de grupos sociales que excluyen a las mujeres, y acoso sexual.

Temas biológicos y roles sociales

Obviamente sólo las mujeres pueden quedar embarazadas y dar a luz. Pero incluso después de tres décadas de feminismo, las mujeres continúan  encontrando expectativas muy rígidas en cuanto a su comportamiento y  rol en la sociedad. Las mujeres son las primeras responsables de cuidar de los niños y realizar la mayor cantidad de tareas del hogar mientras de los hombres se espera “que traigan el pan a casa” y realicen el trabajo más duro. Encuesta tras encuesta los hombres afirman que el lugar de la mujer es el hogar. Un estudio reciente afirma que las mujeres que trabajan a tiempo completo aún pasan el triple de tiempo que los hombres en tareas de la casa.
Tal vez en reflejo de estas normas sociales, las organizaciones han fallado tradicionalmente en ser lo suficientemente flexibles para saber las necesidades de la mujer que trabaja. Sólo una pequeña porción de las empresas ofrecen una serie de opciones (como reducción de jornada para empleadas con niños pequeños, etc.) Por esta razón muchas mujeres de entre 20 y tantos y 35 años con vasta formación y talento, son forzadas a reducir sus aspiraciones profesionales y/o renunciar a la empresa –en una edad crucial para una carrera profesional- si desean tener una familia. Prácticamente todos los altos directivos se casan y tienen hijos, cuando la mayoría de las mujeres que llegan a esos mismos puestos son solteras sin hijos.

Una cultura corporativa masculina

La mayoría de las mujeres perciben la existencia de una cultura dominante masculina en las organizaciones como un obstáculo para su éxito. De todas formas la mayor parte de las diferencias de género no están relacionadas con el desempeño, especialmente en los puestos profesionales, where ser pshysical strngth is seldom required.
Un gran número de estudios han demostrado que los hombres tienden a sobresalir en posiciones de liderazgo en la cultura estadounidense porque se desempeñan mejor en posiciones de autoridad. Tienen un trato que se considera más “go hand-in-hand” o estar a la par. Este trato incluye: 1) un comportamiento más agresivo 2) inician más interacciones verbales 3) se focalizan en señalar (output) los resultados y no el proceso 4) menos propensos a revelar información y demostrar vulnerabilidad 5) están más orientados a la ejecución y no tanto a lo social 6) son menos sensibles, lo que presumiblemente les permite tomar decisiones más rápidamente. Así mismo, las expectativas culturales podrían  crear postulados en mujeres que exhiban “trato femenino”, afirmando que se focalizan en el proceso, lo social, y se tienden a relegar a puestos operativos y en cargos siempre subordinados.

Círculos sociales excluyentes (Exclusionary networks)

A muchas mujeres se les priva de participar a redes social es de “viejos colegas”, o a las relaciones informales entre directivos y gerentes. Como precisamos anteriormente,  la mayor parte de la comunicación en el trabajo se da dentro de grupos de miembros del mismo género. Esto ocurre incluso en niveles muy altos de la organización. Dado que la mayoría de los puestos de alto rango están ocupadas por hombres, a las mujeres  se las deja fuera de estas conversaciones que les permiten a los hombres seguir al mando. Durante un coloquio sobre género en Corning, por ejemplo, las mujeres ejecutivas se quejaban que sus colegas masculinos jamás las invitaban a almorzar. Estas mujeres sentían que se estaban perdiendo la oportunidad de saber los últimos chimentos, bien desde adentro, como las novedades sobre un inminente cambio de puesto de un empleado, o el interés de un jefe por un  nuevo producto.

Acoso sexual

Las mujeres tienen que confrontar el acoso sexual mucho más que los hombres. Las mujeres tienen que relegar avances en sus carreras por no aceptar propuestas sexuales de hombres en posiciones importantes y no les queda otro recurso disponible más que renunciar al trabajo. El testimonio de Anita Hil en la Corte Suprema de Clarence Thomas en Octubre de 1991 fue un punto bisagra sobre este tema. Desde que se ha conocido este testimonio, muchas mujeres realizaron denuncias por acoso sexual en el lugar de trabajo.
Algunas organizaciones han tomado cartas en este tema, redactando fuertes políticas que prohíben el acoso sexual en el lugar de trabajo y brindando seminarios para los empleados sobre el tema. Estos esfuerzos educativos son importantes ya que a menudos los hombres y mujeres tienen conceptos diferentes acerca de que tipo de comportamiento constituye o no acoso sexual. El programa anti-acoso sexual de Dupont, titulado “Una cuestión de respeto”, utiliza escenas de acoso sexual en un video para que los empleados discutan la escena una vez finalizado el mismo. Por ejemplo en una escena una mujer que es representante de ventas está cercana a cerrar un acuerdo importante en el restaurante de un hotel cuando el cliente le pregunta: “Por qué no vamos arriba para conversar un poco más sobre esto”. En este punto el coach detiene el video y le dice al grupo que discuta sobre lo que debería hacer la mujer.

UN CASO HIPOTÉTICO

Conflicto en Northern Sigma

Northern Sigma es una empresa de tecnología hipotética, que tiene sede central en New York, desarrolla y produce equipos avanzados de electrónica. La empresa tiene 20 fábricas en todo EEUU con 22.000 empleados, de los cuales 3000 trabajan en Chicago en unas oficinas y son responsables de investigación y desarrollo. Al menos la mitad de los empleados son científicos e ingenieros. La otra mitad son personal de soporte, gerentes, y personal comercial. Los ejecutivos están comprometidos en contratar mujeres y personas de otras minorías para toda la organización, pero especialmente para la oficina de Chicago. La empresa ha adoptado esta política por dos motivos: las mujeres y las minorías están poco representadas en la planta de Chicago (que constituyen un 13% de la fuerza laboral) y les está siendo muy difícil encontrar talento entre hombres blancos.
Phillip Wagner es el Gerente General de la planta de Chicago. En su última evaluación de desempeño fue duramente criticado por no hacer lo suficiente para retener a las mujeres y a las minorías. En los últimos dos años, el índice de rotación de estos grupos ha sido tres veces más importante que el de otros empleados. Los ejecutivos estiman que es una rotación muy elevada que le está costando a la empresa 1 millón de dólares por año en costos de formación, pérdida de tiempos de producción, gastos de reclutamiento y más. Además tienen más de 70 cargos por discriminación en la Justicia sólo en los últimos 3 años –un número elevadísimo dado el tamaño y composición demográfica de la planta-.
Bajo presiones de casa central, Wagner ha apuntado a los problemas de rotación y discriminación entres sus prioridades más importantes para este año. Como primer paso, ha contratado los servicios de una consultora para entrevistar a grupos de empleados representativos para saber: 1) por qué el índice de rotación entre mujeres y minorías es tan elevado y 2) que es lo que genera tantas quejas y denuncias de las personas de estos grupos. Las entrevistas se realizaron por separado en grupos d 15 personas. Cada grupo estaba compuesto tanto de hombres blancos como de minorías y mujeres. Un resumen del informe que prepararon los consultores, detalla:

Mujeres y grupos minoritarios

Una gran parte de empleadas y empleados de minorías expresaron gran descontento con la empresa. Entre sus quejas estaban:

-          Se les deja fuera de las tareas más importantes

-          No se les da un feedback muy a menudo. Y cuando proponen algo en general, sus ideas y sugerencias son ignoradas

-          Sus contribuciones no son muy tomadas en serio por sus pares en los equipos o grupos de proyectos

-          Necesitan ser 10 veces mejores que sus contrapartes, los hombres blancos para ser ascendidos

-          Falta de respeto y falta de reconocimiento a la experiencia laboral

-          Hay un ambiente de trabajo negativo y amenazante que desalienta las discusiones abiertas para proponer nuevas alternativas o ideas.

-          Los supervisores a menudo son arrogantes, insensibles, dominantes  

-          Hay un uso frecuente de bromas en sentido peyorativo sobre temas étnicos y de género

-          Casi no hay apoyo en el desarrollo de carrera, luego de la contratación

Hombres blancos

La mayoría de los hombres blancos de la empresa, especialmente los supervisores, insisten que estaban interesados en la performance de sus empleados y que ni la raza ni el género tienen nada que ver en cómo tratan a sus subordinados o compañeros de trabajo. Varias veces utilizaron términos como igualdad, justicia, competencia, para describir sus criterios de promoción, asignaciones de trabajo, elección de proyectos por equipo e integración de los equipos de trabajo. Muchos de estos hombres sintieron que más que ser castigados, a las mujeres y las minorías se les otorgaban todo tipo de concesiones.
El equipo de consultores le preguntó a este grupo de hombres blancos, preguntas específicas en relación a problemas específicos que han encontrado trabajando con mujeres y con los tres grupos de minorías más amplios que trabajan en la planta (afroamericanos, asiático-americanos y latinos) Los comentarios más comunes que hicieron de cada uno de estos grupos fueron:

Afroamericanos

-          A menudo reaccionan exageradamente

-          Esperan un trato especial por su raza

-          No desean mezclarse con el grupo de trabajo, incluso cuando los profesionales tratan de hacerlos sentir cómodos

-          Quieren hacer las cosas a su manera y con sus propios tiempos

-          No responden bien a la supervisión

Asiático americanos

-          Es muy difícil hacerse una idea de que es lo que en verdad piensan sobre un tema, son muy guardados

-          Son pasivos-agresivos. Nunca dicen cuando están enojados, pero tienen su forma de atacarte cuando menos lo esperas

-          Muy inteligentes con los números, pero tienen dificultades para verbalizar sus ideas.

-          Estoicos y cautos. No desafían a otra persona aún cuando sepan que esa persona está equivocada

-          Prefieren trabajar solos. No quieren ascender a supervisores aunque signifique una mayor paga

-          Son propensos a expresar que están siempre de acuerdo o comprometidos con una idea o acción, pero en realidad por dentro no lo están.

Latinos

-          La mayoría apenas hablan inglés

-          Tienen un carácter volátil y emocional

-          Están más preocupados por su extensa familia que por el trabajo; el trabajo es algo anecdótico para ellos, y demuestran poco apego a la empresa

-          Tiene problemas de tiempo para llevar a cabo tareas estructuradas, y se vuelven dogmáticos y autoritarios en puestos de supervisión

-          Tienen problemas para lidiar con las mujeres de quienes esperan que sean sumisas y pasivas

-          Son bastante dejados en cuanto a puntualidad y agenda

-          Se les hace difícil reconocer el significado de la palabra SI, porque tienen varias formas de decir si. A menudo SI significa “Tal vez” o “No”, pero no es que te quieran ofender. Te quedas como queriendo adivinar cual ha sido su verdadera respuesta.

-          Tienden a hablar mucho, a ser más elocuentes que analíticos

Mujeres

-          La mayoría no están muy comprometidas con el trabajo y tienden a renunciar cuando las cosas no funcionan como esperaban

-          A menudo están más centradas en sus relaciones interpersonales más que en su desempeño laboral

-          Responden con demasiada efusividad cuando se frustran por problemas pequeños, la mayoría provocados por falta de responsabilidad ( la vez insatisfechas por no tener demasiadas responsabilidades)

-          Son sensibles y poco predecibles

-          Se dejan llevar por el carácter

-          Tienden a malinterpretar caballerosidad por propuestas sexuales

-          Indecisas

-          No pueden guardar en secreto temas confidenciales y disfrutan del chismorreo

Phillip Wagner se consternó con muchos de estos comentarios. El siempre pensó que el estilo de su planta era liberal, amigable, de mentalidad abierta y un espacio intelectual porque cuenta con una fuerza de trabajo educada (la mayoría de los empelados tiene posgrados y masters). Ahora está tratando de resolver que hará para resolver restos conflictos.

Preguntas críticas

  1. ¿Qué consecuencias resultarán de los problemas que plantea la planta Northern Sigma? Justifique su respuesta
  2. ¿Debería Wagner ser responsable de todos estos problemas? Justifique
  3. ¿Qué recomendaciones específicas le daría Ud. a Wagner para mejorar la gestión de la diversidad en la planta de Chicago.


    Ejercicio para hacer en grupo

    Dividir la clase entre grupos de 3 o 5 personas. Cada grupo deberá discutir que recomendación le haría a Wagner. Luego de 10 o 15 minutos, cada grupo deberá exponer sus recomendaciones al resto de la clase. ¿Qué tanto se diferencian las recomendaciones de un grupo a otro? Que principios de este capítulo aplicaría Ud. a este problema?.

Bibliografía:  “Managing Human Resources”. Cap. 8 ¿Qué es la diversidad? Luis R. Gomez-Mejia, David B. Balkin, Robert L. Cardy

 

Palabras claves: Diversidad
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Diversidad en EEUU

Es un tema clave para aprender constantemente ya que hace al management de RR.HH.

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