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La imagen personal y la gestión de los recursos humanos

Paul Rosenfeld, Robert Giacalone y Catherine A. Riordan En La imagen personal en la empresa. Cómo crear y mejorar tu reputación en el ámbito laboral. Thomson Spain. 2003

 

 

 

El control de las cualidades positivas

No basta con poseer grandes cualidades; también debemos tener control sobre ellas
                                                                                                     (La Rochefoucauld)


La cita de La Rochefoucauld parte de dos premisas básicas: que las grandes cualidades son positivas y que el control de las mismas es esencial.ello nos hace plantearnos varias cuestiones interesantes. Por ejemplo, ¿cuales son las "grandes cualidades"? ¿Está hablando el autor de cualidades físicas (como un cuerpo bien formado) o de atributos psicológicos como la motivación y la capacidad? ¿El concepto de grandeza es subjetivo y está determinado por las concepciones de cada uno? ¿Quien define la grandeza? ¿Las cualidades se definen por sí mismas, es la jerarquía organizacional la que las decide, por consenso, o bien ciertas tradiciones sociales? Si un individuo que posee esas cualidades no obtiene grandes logros, ¿quien tiene la culpa? ¿El directivo? ¿El empleado? ¿Los autores de este libro?
Estos son algunos de los interrogantes que se plantean a diario los directivos de recursos humanos, implícita y explícitamente. Estas preguntas hacen referencia a las funciones básicas del departamento de recursos humanos (reclutamiento, selección, formación y valoración) y son una fuente de confusión y frustración para el directivo de RR.HH. ¿Por qué? en nuestra opinión, esos interrogantes representan llamadas a la opinión  basadas en las percepciones de los directivos de RR.HH. sobre sus empleados. Son percepciones que no se suelen basar en en información de primera mano sobre el rendimiento y las capacidades del empleado, sino en la impresión que tenga el directivo de RR.HH. sobre ese empleado; una impresión a la que el empelado ha contribuido mediante en buen o mal uso de la I.P. (imagen personal).
Para los directivos de RR.HH. la IP es un instrumento muy poderoso que debe entenderse a la perfección. Los empleados no son meros observadores pasivos de sus destinos en la organización, sino que son actores en el drama de la vida organizacional.
Así, los intentos de los empleados de crear imágenes de sí mismos y de su rendimiento deben ser parte del proceso general evaluado por el directivo de recursos humanos. Por ejemplo, los directivos de RR.HH. deben tener en cuenta que es incorrecto considerar las evaluaciones del rendimiento como indicadores del rendimiento real. Por el contrario, las evaluaciones del rendimiento representan una matriz compleja del rendimiento real, moderada por la imagen personal del evaluado (que está interesado en causar una imagen personal positiva), la Imagen Personal del evaluador (cuyo interés es causar una impresión positiva basada en l apercepción de la justicia, la equidad, etc.) y muchos otros factores (Villanova  y Bernardin, 1989; 1991). Así, los directivos de RR.HH. han de saber cómo y por qué la Imagen Personal influye en el proceso de tomas de decisiones.
Las funciones del área RH afectan de forma directa y forzosa las vidas y carreras de los empelados. Los directivos de RR.HH. toman decisiones a diario que influyen en los salarios, las promociones, los despidos y otros factores que tiene repercusiones a largo plazo en las vidas de los empelados. Lo que se define como "rendimiento excelente" o "buenas relaciones con el cliente" pertenece a la realidad social,  es decir una realidad definida mediante el consenso entre personas, y no a una realidad objetiva. (Halle, 1965) Por ejemplo, todos los empleados presentes en la reunión que tiene lugar en  en la oficina del jefe estarían de acuerdo en que la mesa del jefe está en su oficina; puede verificarse físicamente. La función  de la mesa del jefe es discutible, pero no así su existencia. Por el contrario, la existencia del rendimiento excelente es subjetiva por naturaleza; debe interpretarse contrastándola con algún tipo de estándar. Por ejemplo, Hillary distorsiona la información, ofrece una buena versión de su rendimiento mediocre o aporta pruebas que definen su rendimiento de forma que su carrera se vea beneficiada. Los motivos de Hillary para hacerlo dependen en parte del impacto que tiene sobre ella la imagen personal adecuada. Las tácticas de Imagen Personal (IP) son esenciales a la hora de definir el modo en que los demás perciben el trabajo de Hillary.

 

La nueva competencia

Se dice que la capacidad de uso de la Imagen Personal es una nueva competencia (Wexler, 1986). En los siglos pasados, los trabajadores elaboraban un producto tangible que podía evaluarse por y en sí mismo. Sin embargo, según Wexler (1986, págs. 253-4)

 

A pesar de que cada vez son menos las personas que se dedican a la fabricación de productos alimenticios, y muchas menos las que trabajan en la industria manufacturera, son cada vez más...las que se dedican a generar productos que no son tangibles, de hecho, generan servicios, lo cual da lugar a un juego totalmente diferente, un juego en el que ya no tiene importancia la capacidad de luchar con las cosas, sino la facultad de dar a conocer el valor de uno mismo a los demás.

Los directivos de RR.HH son los responsables de validar conocimientos, potencial y habilidades que no son tangibles ni están claramente definidos o sujetos a la capacidad del empleado para crear la impresión de que posee esas facultades y de que son útiles, escasas y excelentes. Por ejemplo, uno de los autores de este libro presenció dos conversaciones entre profesores de dos universidades estadounidenses. En la primera conversación, varios profesores cuya Universidad no estaba vinculada a la Liga Ivy (grupo de las ocho Universidades más prestigiosas de EEUU) hablaban de una beca a la creatividad. En la segunda conversación, un profesor de una de las Universidades de la Liga Ivy ofrecía una presentación mediocre, aburrida y hablaba de varios temas superficialmente. Sin embargo, constantemente hacía referencias a su Universidad de la Liga Ivy, a sus compañeros de la Liga Ivy, y a las "grandes mentes" de la disciplina, lo cual nos hace pensar sutilmente en personas de la Liga Ivy. ¿Puede imaginarse lo que salió de estas conversaciones? Como era de suponer, el profesor de la Universidad que no pertenecía a la Liga Ivy fue valorado positivamente por su público; el profesor de la Universidad de la Liga Ivy impresionó a algunas personas, aunque éstas admitieron que no habían entendido mucho de lo que habían oído. ¿Por qué? Los miembros del público estaban impresionados por sus "credenciales", es decir, ser profesor en una Universidad de la Liga Ivy. "Si está en un lugar como ese" señaló una persona, "debe de estar muy capacitado". El uso de la Imagen Personal indirecta (lograr que le asociaran con la Liga Ivy) dominó la conversación, y fue la causa de que la evaluación del profesor y de su presentación fuera positiva.

 

La imparcialidad en el ámbito laboral

Los directivos de RR.HH han de entender la Imagen Personal para llevar a cabo sus tareas con imparcialidad. La imparcialidad es un objetivo desde el punto de vista ético, que establece lo que es correcto (Arvey y Renz, 1992) Sin embargo, la imparcialidad es deseable por otras razones que no son sólo éticas. Una de ellas es que la falta de imparcialidad puede producir una disminución o una neutralización en la motivación de los empleados.
Las gratificaciones que se distribuyen injustamente o sin tener en cuenta el rendimiento del empleado no favorecen la motivación (Luthans y Kretiner, 1985) La IP interesa a los directivos de RR.HH porque, si conocen su funcionamiento, les permite distinguir el rendimiento de calidad de la imagen, y asignar así los recursos de forma más justa, basándose en la sustancia y no en el estilo. Además, puesto que las sospechas de injusticia pueden perjudicar al clima ético y a la motivación del empleado, los directivos de RR.HH y sus colaboradores deben emplear  la IP de forma eficaz para que sus decisiones parezcan justas (Feldman y Klich, 1991). Por ejemplo se acusa a Ariel de dar prioridad a algunos de sus empleados a los que considera favoritos.
Los empleados se quejan de que los "clones de Ariel" reciben la mayoría de las gratificaciones que conceden en el departamento. Cuando hay oportunidades de promoción, Ariel recomienda a Sharon, una empleada que, según el consenso del departamento, es la más calificada para ese trabajo. Aunque a Ariel no le cae del todo bien Sharon, cree que es la mejor para el puesto. Para que los demás consideren que toma sus decisiones objetivamente y lo consideren un directivo justo, Ariel hace su recomendación.

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