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Competencias generales
por
Lic. Alejandro
Lanuque. Responsable
de Capacitación de
Enred.ar Gestionando
RRHH. Lic. Comunicación
Audiovisual Postgrado en
Economía Digital y
Marketing Master en
Administración de
Empresa. Profesor de la
Universidad de Belgrano,
Universidad del Salvador
y Universidad Nac. de
Tres de Febrero
Objetivos del
delineamiento de las
Competencias Generales
en las organizaciones:
> Enmarcar teóricamente
el tema, diferenciando
competencias de valores.
> Adquirir los
conocimientos necesarios
para poder tener un
manejo general del tema.
> Apropiarse del esquema
de competencias como
guía de desarrollo
personal y de sus
colaboradores.
> Conocer un listado
general de Competencias
Genéricas o Generales y
sus indicadores de
evaluación, que permita
además, un propio
listado de acuerdo a la
realidad de la
organización.
Valores
Todas las posibles
descripciones sobre
competencias o
características de la
conducta profesional de
los sujetos pueden ser
tan variadas y distintas
como organizaciones
emprendan la tarea de
analizar y clasificar la
conducta profesional.
Por otro lado, existe la
tendencia a confundir
conceptualmente VALORES
con COMPETENCIAS. Para
lograr una acabada
conceptualización,
comenzaremos por
diferenciar los unos de
los otros.
Cuando
hablamos de valores, nos
referimos, según la
definición de la Real
Academia Española (RAE)
a:
“Cualidad
que poseen algunas
realidades, consideradas
bienes, por lo cual son
estimables. Los
valores
tienen polaridad en
cuanto son positivos o
negativos, y jerarquía
en cuanto son superiores
o inferiores”
Esta
cualidad, es otorgada
por un grupo social
(puede ser una sociedad,
una comunidad, una
organización o una
empresa) y se hace
efectiva en cuanto es
vivenciada (ya sea
cumplida o incumplida)
por el grupo al que
refiere.
Cuando hablamos de
polaridad, hacemos
referencia a que los
valores son absolutos,
es decir, se cumplen o
no, sin grados
intermedios o
porcentajes. Por las
características
anteriores y a modo de
ejemplo, podemos decir
que son considerados
valores la INTEGRIDAD,
el RESPETO y la EQUIDAD.
Competencias
Definiremos a las
competencias como un
conjunto de habilidades
que están
fundamentalmente
referidas a las
características del
comportamiento general
del sujeto en el puesto
de trabajo.
Las competencias, al
igual que los Valores no
son entidades pre-
determinadas, sino que
se asocian a un contexto
puntual de trabajo. Lo
que sí las diferencia de
los primeros es su
gradualidad, o
posibilidad de
adquisición progresiva.
Tal vez sea éste el
punto más delicado en
cuanto a la diferencia
entre Valores y
Competencias. Estas
últimas tienen distintos
grados de evaluación y,
a través de la práctica
y la capacitación, este
grado puede ir
aumentando.
Un ejemplo:
La CAPACIDAD NEGOCIACIÓN
es una competencia que
puede medir en distintos
grados. Es claro que en
el departamento
comercial de una
empresa, se le exigirá
al analista Junior,
apenas ingresado un
grado BAJO de
cumplimiento, al
analista Senior, con
algunos años de
experiencia, un grado
MEDIO-ALTO, mientras que
al gerente del área se
le exigirá un grado de
cumplimiento SUPERIOR.
A todos
se les pedirá y se los
evaluará en la
INTEGRIDAD, aunque aquí
sin grados.
Por otro lado, las
competencias pueden ser
Generales,
Específicas o
Técnicas. Las
primeras son, como su
nombre lo indica, de
carácter más universal y
ligadas al
comportamiento más
superficial del
individuo, quedando
excluidas sus
habilidades más
específicas ligadas a
una actividad
particular. Podríamos
decir que estas
competencias, de algún
modo, pueden
considerarse comunes
para las conductas de
los distintos estamentos
de una organización.
Las Competencias
Específicas refieren
a habilidades
específicas que se
refieren a un puesto de
trabajo concreto y es
donde más se denotan
las especificidades
puntuales de la empresa
u organización.
Las Competencias
Técnicas son
aquellas que están
referidas a las
habilidades específicas
implicadas con el
correcto desempeño de
puestos de un área
técnica o de una función
específica y que
describen, por lo
general las habilidades
de puesta en práctica de
conocimientos técnicos y
específicos muy ligados
al éxito de la ejecución
técnica del puesto. Su
definición es, entonces,
variable de acuerdo al
segmento tecnológico de
la organización.
Competencias Generales
Presentamos ahora una
taxonomía de
Competencias Generales,
basadas en los niveles
de adquisición de las
diferentes habilidades
en el proceso de
evolución profesional de
los colaboradores de una
empresa. El motivo
fundamental para
preferir este tipo de
clasificación es que
resulta altamente
relevante a la hora de
definir procesos de
evaluación de potencial
y de diseñar planes de
desarrollo y,
eventualmente, caminos
de carrera individuales
o colectivos para
determinadas
profesiones.
I. Competencias
elementales: Se
trata de aquellas de
tipo más básico, de cuyo
desarrollo,
generalmente, se ocupan
los procesos de
enculturación básica y
formación reglada en las
sociedades desarrolladas
y que resultan
ANTECEDENTES para el
posterior desarrollo
profesional de un
desempeño eficaz y
eficiente.
Competencias de
adaptación:
Son
aquellas competencias
que resultan
imprescindibles para la
adaptación de un
profesional a la vida de
una organización
estructurada y para
desarrollarse en un
carrera dentro de la
misma, luego, sus
capacidades potenciales
obtienen desarrollo y
oportunidad de ser
puestas en práctica con
éxito, posibilitando,
además el desarrollo
posterior de
competencias más
específicas.
II.
Competencias operativas:
Se trata de aquellas
competencias
relacionadas con el
desempeño eficaz de los
puestos de trabajo desde
el punto de vista de una
actuación personal,
individual en los
mismos. Son habilidades
de eficacia y eficiencia
operativa cuando el
profesional trabaja en
una tarea o en un
proyecto personal e
individual.
III. Competencias
interpersonales:
Se trata de aquellas que
resultan relacionadas
con el éxito en las
tareas que suponen
contacto interpersonal
con otras personas para
el correcto desempeño
del
puesto de
trabajo. Generalmente,
este tipo de habilidades
están íntimamente
implicadas con la
eficiencia y la eficacia
de los puestos de
contacto social.
IV.
Competencias directivas:
Nos referimos aquí a
aquellas competencias
que resultan
imprescindibles para
dirigir a otras personas
dentro de la
organización, orientando
su desempeño en
diferentes niveles o
grados de supervisión o
con distintos grados de
responsabilidad.
Por
cuestiones de
practicidad y eficacia
en la evaluación es
conveniente determinar a
lo sumo un máximo de
doce competencias
Generales o Genéricas en
el cual se efectúe una
revisión crítica de cada
uno de los tipos que se
incluyen a continuación
y verificar el grado de
congruencia que esta
selección muestra con el
tipo de y nivel de
puesto de trabajo al que
se refieren, así como
también el rango de
dispersión de sus
actividades, el nivel de
supervisión de los
colaboradores y el grado
de responsabilidad
estratégica que la
empresa le asigna. Así,
no parecería muy
adecuada una selección
de competencias que
contuviese, como grado
final, una lista de
competencias en las que
ocho de las doce
seleccionadas son de
tipo OPERATIVO cuando el
trabajo fuera de
dirección; de igual
modo, para un puesto de
trabajo de un “mando
medio” no parecería muy
congruente que entre las
doce competencias
seleccionadas parecieran
nueve de carácter
directivo.
A
continuación
presentaremos la
clasificación que hemos
mencionado, según las
cinco categorías.
|
Competencias
Elementales |
Competencias de
Adaptación |
Competencias
Operativas |
Competencias
Interpersonales |
Competencias
Directivas |
|
Análisis de
problemas |
Innovación/
Creatividad |
Atención al
detalle |
Orientación a
los clientes
(internos y
externos) |
Identificación
directiva |
|
Decisión |
Impacto |
Comunicación
(verbal, no
verbal, Oral y
escrita) |
Capacidad de
negociación |
Liderazgo de
personas y
grupos |
|
Energía |
Orientación al
logro |
|
Capacidad de
trabajo en
equipo |
Capacidad de
planificación |
|
Proactividad |
Tenacidad |
|
|
Visión |
|
Sensibiliad
interpersonal |
|
|
|
|
A
continuación
describiremos cada una
de ellas, tratando de
ofrecer una definición
lo más exacta posible,
desde la definición del
contenido de cada una de
ellas, dejando el
espacio para que de
acuerdo a la cultura
propia de cada
organización puedan ser
complementadas
cualitativa o
cuantitativamente.
Competencias Elementales
Análisis
de problemas
Es la
capacidad de una persona
de realizar un análisis
lógico y estructurado de
una situación o problema
hasta llegar a
determinar, con un
margen de error
razonable, las posibles
causas o alternativas de
solución de esa
situación o dificultad.
Muestra para eso, una
potencia lógica basada
en principios generales
de funcionamiento de la
realidad sobre la que
reflexiona y elimina, en
la medida de lo posible,
los efectos emocionales
de la situación.
Algunos
indicadores para medir
esta competencia son:
-
Maneja con dominio
informaciones y
situaciones muy
complejas, incluso
ambiguas.
-
Considera escenarios
futuros complejos,
extendidos en el
tiempo que analiza
con visión
estratégica y
teorías, conceptos y
modelos sofisticados
-
Aporta conclusiones
muy elaboradas en
cuanto a
prioridades,
efectos, etc.
-
Es capaz de reducir
esos escenarios
complejos y sus
alternativas de
actuación a
presentaciones
sencillas y claras.
-
Detecta patrones,
modelos y
tendencias.
-
Identifica vínculos
causales, complejos
y cadenas de
acontecimientos
dilatados en el
tiempo.
Decisión
Es la
toma de decisiones
activa por parte de un
sujeto que implica,
necesariamente, optar
entre varias
alternativas de acción,
eligiendo una y
rechazando, aunque sea
momentáneamente, otras.
Suele ser el último paso
de un proceso de
“análisis de problemas”
pero resulta una
competencia diferencial
con respecto a la
primera ya que no
siempre quien efectúa
tal análisis es
responsable de tomar la
decisión final de la
solución. Se relaciona,
asimismo, con la
capacidad de tomar
riesgos, pero difiere en
que no siempre las
decisiones a adoptar en
un puesto de trabajo
implican necesariamente
un riesgo o posibilidad
de fracaso, sino
simplemente, dos vías
diferenciales y
alternativas de acción
para resolver un
problema o solución.
Algunos
indicadores para medir
esta competencia son:
-
Toma decisiones con
firmeza y seguridad
en situaciones
complejas, incluso
ambiguas y de alto
riesgo.
-
Es conciente y asume
el impacto de sus
decisiones en el
resto de la empresa
y a lo largo de
periodos largos.
-
Asume y se
compromete con las
implicaciones y
consecuencias
críticas y graves
que su decisión
puede implicar.
-
Actúa con gran
rapidez y decisión,
a la vez que con
madurez y acierto.
-
Anima y apoya a
otros a tomar
decisiones con
seguridad.
Energía
Es la
capacidad de trabajar
duro en situaciones
cambiantes o
alternativas, con
interlocutores muy
diversos que cambian en
cortos espacios de
tiempo y, a veces, en
etapas de gran
intensidad de trabajo
sin que, salvo matices,
se vea afectado el nivel
de su actividad.
Algunos
indicadores para medir
esta competencia son:
-
Permanece objetivo
frente a situaciones
de gran presión.
-
Estudia todos los
enfoques de una
situación.
-
Tiene una gran
madurez en sus
juicios y opiniones.
-
Establece
relaciones entre
hechos que a primera
vista no estarían
relacionados.
-
No emite juicios
apresurados ni
infundados.
-
Propone alternativas
creativas para hacer
frente a períodos de
aumento en el nivel
de actividad o
reducción de los
plazos estipulados.
-
Es capaz de
redistribuir su
tiempo y reorganizar
el de su equipo de
trabajo con rapidez
cu
ando surge algún
imprevisto.
-
Mantiene su nivel de
eficiencia ante
cambios de
colaboradores o
compañeros de
trabajos.
Proactividad
Es la
habilidad de tomar
rápidamente la
iniciativa ante las
pequeñas dificultades o
problemas que surgen en
el día a día de la
actividad. Supone tomar
acción, de manera
preactiva, ante las
desviaciones o
dificultades, sin
pérdida de tiempo y
atendiendo a las
soluciones que marca el
sentido común, pensando,
no obstante en las
repercusiones que pueden
tener en un plazo o
ámbito más amplio.
Es, en
resumen, adelantarse a
los hechos, manteniendo
siempre el buen tino y
la visión global.
Algunos
indicadores para medir
esta competencia son:
-
Emprende acciones
con rapidez para
resolver situaciones
complejas.
-
Comprende la
necesidad de las
acciones ante
problemas
inesperados y
emprende con
iniciativa las
acciones oportunas.
-
Da respuesta
inmediata a
situaciones
complejas y con
varias alternativas
de actuación.
-
Actúa
preventivamente,
para crear
oportunidades o
evitar problemas
potenciales, no
evidentes para los
demás.
-
Capacita y prepara a
su gente para actuar
adelantándose a los
acontecimientos.
-
Es referente para
todos con relación a
la toma de
iniciativa para la
mejora y la
eficiencia.
Sensibilidad
interpersonal
Lo
central de esta
competencia en que los
demás reconozcan la
sensibilidad que el
sujeto posee para
entender desde la óptica
de ellos y usando sus
propias categorías y
conceptos, la naturaleza
de sus problemas
emocionales y
personales, así como la
forma en que la acción y
las decisiones del
propio sujeto pueden
afectar positiva o
negativamente a quienes
lo rodean.
Es la capacidad para
mostrar que se ha
entendido de manera
profunda los
sentimientos y estado
emocional de los demás y
que se es conciente de
hasta dónde se puede
actuar sobre ello.
Algunos
indicadores para medir
esta competencia son:
-
Comprende las
razones de fondo de
los pensamientos,
sentimientos y
preocupaciones del
otro.
-
Transmite a la otra
persona mensajes de
acercamiento y
entendimiento.
-
Se aproxima
emocionalmente al
otro en situaciones
difíciles.
-
Presta apoyo
emocional en esas
circunstancias.
-
Estimula el
intercambio de
pensamientos y
sentimientos con
otros.
-
Se interesa
proactivamente,
aunque siempre
manteniendo la
prudencia y la
discreción, por
conocer el entorno
familiar, personal y
laboral de la gente
a su cargo, así como
las satisfacciones y
problemas que le
pueden generar.
Competencias de
Adaptación
Innovación/Creatividad
Esta
competencia implica la
capacidad de generar
ideas, desarrollarlas,
enriquecerlas,
someterlas a crítica y
juicio con criterios de
pragmatismo y
viabilidad, implantarlas
para construir con ellas
soluciones a problemas
planteados u
oportunidades de
innovación en cualquier
campo profesional.
No debe interpretarse
como la pura
imaginación, que genera
ideas aunque no tengan
aplicabilidad práctica o
no tengan utilidad
alguna. Tampoco con la
creatividad estética,
más propia de
profesiones artísticas y
cuya característica
principal es la
irrepetibilidad.
Algunos
indicadores para medir
esta competencia son:
-
Investiga y
experimenta
permanentemente
nuevas ideas,
enfoques,
soluciones, etc.…
originales y poco
convencionales.
-
Genera y estimula en
su entorno un
ambiente de trabajo
creativo e
imaginativo.
-
Refuerza la
creatividad de
otros, fomenta la
generación de nuevas
ideas en los demás.
-
Crea oportunidades
para el desarrollo
de tareas nuevas
(foros de discusión,
intercambios de
experiencias, etc.…)
-
Impulsa cambios en
su área de
influencia habitual.
-
Da soluciones a
problemas poco
definidos que
requieren un alto
grado de ingenio y
creatividad.
-
Está atento a los
cambios del mercado
y responde en
consecuencia.
-
Busca y propone
alternativas
novedosas y
originales para dar
respuesta a los
requerimientos
habituales.
Impacto
Es claro
los aspectos físicos son
importantes para esta
competencia, pero no son
los únicos y,
obviamente, los más
importantes. Dicho de
otro modo: lograr
impacto en los
interlocutores no
implica necesariamente
ser bien parecido.
Está relacionada con la
buena presencia
personal, pero, además
con la forma de
introducirse en los
ambientes y situaciones
sociales, con la
deseabilidad social de
su comportamiento y con
la conveniencia de sus
formas de conducta en el
largo plazo para el
entorno social en el que
se desarrolla.
Algunos
indicadores para medir
esta competencia son:
-
Tiene imagen y
modales muy
destacados
-
Es reconocido por su
gran peso
profesional, madurez
de juicio y
relaciones sociales.
-
Se le reconoce y
aprecia como modelo
de referencia en
aspectos personales,
profesionales y
sociales.
-
Cuenta con un
aprecio y
reconocimiento muy
amplios.
-
Se gana rápidamente
la confianza de los
demás.
-
Es capaz de influir
a través de
terceros,
organizando
reuniones, eventos u
otras influencias
indirectas.
-
Proyecta una imagen
de mucha profundidad
en sus juicios.
-
Es adecuado para
desarrollar
relaciones
profesionales en el
más alto nivel
social y
profesional.
Orientación al logro
La clave
central de esta
competencia es la
inclinación a conseguir
buenos resultados para
la organización, aún más
allá de las exigencias
institucionales o de la
línea jerárquica.
Implica mostrar un
impulso alto para
conseguir retos y
desafíos profesionales,
aplicando de forma
autodirigida la
originalidad de
planteamientos novedosos
para alcanzar la meta
planteada; aún más,
fijar objetivos
desafiantes por encima
de los estándares.¡
Algunos
indicadores para medir
esta competencia son:
-
Se plantea retos muy
destacados y su
consecución
despierta en él un
fuerte impulso.
-
Valora la
consecución de
resultados y la
eficacia por encima
de cualquier otra
consideración.
-
Realiza un seria
análisis costo
beneficio y fija las
prioridades de sus
objetivos en base a
ese criterio.
-
Asume riesgos
importantes para el
logro de sus
objetivos.
-
Compromete
importantes recursos
para la consecución
de resultados.
-
Consigue un
desempeño y
resultados
especialmente
ambiciosos y
excepcionales.
-
Mantiene un alto
nivel de desempeño,
aunque cambien sus
funciones y las de
su entorno o equipo
de trabajo.
Tenacidad
Esta
competencia se refiere a
la persistencia en la
acción, más allá de las
dificultades y
obstáculos que se
presenten en el camino
de la consecución del
objetivo propuesto y
siempre y cuando que tal
persistencia resulte
razonable sin dañar a
otras partes de la
organización, a otros
objetivos igualmente
importantes o al futuro
desarrollo de las
acciones.
Algunos
indicadores para medir
esta competencia son:
i.
Desarrolla múltiples y
diferentes acciones para
superar restricciones y
obstáculos.
ii.
Realiza
esfuerzos fuertes y
destacados, no
habituales en otras
personas.
iii.
Afronta
serias y severas
consecuencias negativas
de sus actuaciones.
iv.
Mantiene
una actuación constante,
fuerte, mantenida a lo
largo de períodos
largos, incluso con
oposición fuerte por
parte de su entorno.
v.
Le gustan
las responsabilidades y
retos que implican un
esfuerzo constante por
remover obstáculos y
modificar el entorno
para conseguir los
objetivos.
Competencias
Interpersonales
Orientación al cliente
Lo más
característico de esta
competencia estriba en
que no se trata de una
conducta concreta frente
a un cliente real sino
de una actitud
permanente de “contar
con las necesidades del
cliente” desde cualquier
ámbito de la
organización y con sus
posibles demandas de
valor añadido para
incorporar este
conocimiento a la forma
específica de plantear
la propia actividad. No
debe confundirse con
“atención al cliente”
que, como hemos
señalado, tiene que ver
con atender demandas o
necesidades de un
cliente concreto y real
en la relación con él.
Esta dimensión es más
conductual, mientras que
aquí, se trata de una
actitud permanente.
Algunos
indicadores para medir
esta competencia son:
-
A través de
distintas vías
influye, estimula y
sensibiliza a las
distintas áreas de
la empresa a
mantener una actitud
de alta calidad de
servicio al cliente.
-
Aborda las
necesidades del
cliente a fondo y
con visión a largo
plazo.
-
Implica al cliente
en el diseño de
nuevos productos o
servicios.
-
Enfoca su actividad
desde la óptica del
cliente.
-
Facilita soluciones
al cliente, incluso
aquellas atípicas y
de riesgo.
-
Asesora, apoya y
ayuda al cliente en
la solución y
atención más
adecuada a sus
necesidades.
Capacidad
de negociación
Esta
competencia, en
definitiva, es la
capacidad para efectuar
intercambios con
terceras personas, de
cualquier tipo, que
resulten beneficiosas
para ambos y adaptativas
con respecto a la
situación en que se
desarrollan.
Algunos
indicadores para medir
esta competencia son:
-
Identifica con
detalle las
necesidades y
planteamientos de
ambas partes y prevé
la evolución que
puedan sufrir a lo
largo del proceso
negociador.
-
Prepara
concienzudamente el
proceso negociador:
opciones
referencias,
argumentos
dialécticos, etc.…
-
Se plantea la
negociación en
términos
estratégicos, con
visión global,
tratando de
conseguir beneficios
para ambas partes,
buscando espacios de
acuerdo no previstos
antes, etc.…
-
Mantiene actitudes
de alta empatía con
la otra parte,
flexibilidad,
seguridad,
conocimiento
conocimiento y
concesión a la otra
parte, etc.…
-
Domina tácticas de
la negociación:
dialéctica, manejo
de los estados de
ánimo, ritmo,
acuerdos parciales,
medios de presión.
Capacidad
de trabajo en equipo
Esta
competencia implica la
capacidad de cooperar,
incluso de forma
anónima, en los
objetivos comunes,
subordinando los propios
intereses a los
intereses comunes y
considerando como más
relevante el objetivo de
todos que las
circunstancias
personales que se han de
sacrificar o posponer.
Supone
una habilidad para la
relación interpersonal y
para comprender la
repercusión de las
propias acciones sobre
el éxito de las acciones
de los demás. Es
imprescindible, además,
una cierta habilidad
para superar conflictos
emocionales
interpersonales y para
expresar abiertamente
las propias opiniones a
pesar de la oposición
del resto del equipo.
Algunos
indicadores para medir
esta competencia son:
-
Trata de identificar
conflictos
subyacentes y llegar
al centro del
problema para
mejorar la
integración y
coordinación de
actuaciones del
grupo.
-
Resuelve conflictos
y situaciones
difíciles dentro del
equipo.
-
Toma medidas de
cambio para que el
grupo funciones
mejor: redistribuye
funciones, entrena y
forma, aconseja,
etc.…
-
Defiende la buena
reputación del grupo
ante terceros, etc.
-
Estimula las
relaciones
personales entre los
miembros del grupo
para conseguir un
mayor entendimiento
y mejora las
actuaciones
conjuntas.
Competencias Directivas
Identificación directiva
Se trata
de una competencia que,
fundamentalmente,
consiste en que un
miembro de la
organización es capaz de
ver los problemas y las
decisiones adoptadas
desde la óptica de la
dirección y de
comprender los
conflictos de intereses
que se juegan en estas
decisiones, haciendose
solidario con los
superiores en las
dificultades para
adoptar medidas que
dañan interese
particulares, aún cuando
se trata de salvaguardar
intereses comunes más
amplios. Se “pone en el
papel” de los directivos
de la organización y
comprende aspectos del
desarrollo
organizacional
anticipándose a los
cambios que se han de
producir.
Algunos
indicadores para medir
esta competencia son:
-
Vive los valores y
la estrategia de la
compañía
-
Pone a disposición
de la empresa tiempo
y esfuerzo para
crear clima de
afinidad en sus
relaciones internas
y externas, haciendo
coincidir su
proyecto profesional
con el de la empresa.
Liderazgo
de personas y grupos
Esta
competencia tiene que
ver, fundamentalmente
con la habilidad de un
responsable de personas
en la organización, para
orientar adecuadamente y
eficazmente su desempeño
hacia las metas
establecidas. Es la
capacidad para detectar
y anticipar problemas y
dificultades de los
colaboradores en el
desempeño de sus
funciones, para dotarlo
de los recursos y medios
y para facultarlos y
ejercer el seguimiento
de su trabajo.
Es la
capacidad de fijar
objetivos, de seguirlos
y de dar feed-back y
para integrar las
opiniones de los propios
colaboradores, ayudando
a encontrar vías de
resolución de
dificultades, arbitrando
en los conflictos
personales, analizando
resultados, etc.
Algunos
indicadores para medir
esta competencia son:
-
Adapta su estilo de
actuar para
adaptarlo a cada
persona o situación.
-
Delega ampliamente
su responsabilidad
para facilitar el
desarrollo del
grupo.
-
Infunde energía y
entusiasmo a todos
los miembros del
equipo.
-
Es ejemplo por su
visión de futuro y
su vivencia de los
valores
empresariales.
-
Tiene un alto nivel
de impacto no sólo
en su equipo sino
también en otras
áreas de su empresa
Planificación
Esta
competencia implica la
capacidad de hacer
concurrir de forma
eficaz las acciones
coordinadas de un
conjunto de personas, en
tiempo y coste
efectivos, de forma que
se aprovechen de la
forma más eficiente
posible los esfuerzos y
se alcancen los
objetivos, cuando éstos
requieran el concurso
simultáneo, paralelo o
consecutivo de varias
personas ejerciendo
diversas acciones
conectadas entre sí de
una forma específica.
Algunos
indicadores para medir
esta competencia son:
-
Organiza con visión
estratégica, de muy
largo plazo y lo
completa con una muy
bien ordenada y
estructurada
actuación.
-
Integra con eficacia
múltiples y
complejos proyectos.
-
Diseña planes con un
impacto crítico en
la empresa.
-
Anticipa con detalle
escenarios diversos
y diseña
alternativas
posibles para las
dificultades
posibles.
-
Introduce cambios,
incluso radicales,
en políticas,
proceso y
herramientas para
adaptarlas a nuevos
escenarios y a
cambios.
Visión
Esta
competencia está
relacionada con la
capacidad de anticipar
escenarios de posible
evolución futura de la
realidad, tanto en
aspectos tecnológicos y
sociales relativos a la
actividad propia como a
otros aspectos más
complejos del entorno
político, económico,
monetario, etc.
Es una
competencia compleja que
requiere manejo de
diversas variables y su
interconexión, así como
el resultado final de su
interacción a lo largo
del tiempo.
Algunos
indicadores para medir
esta competencia son:
-
Desarrolla por sí
mismo estrategias y
visiones en la
empresa.
-
Lidera e influye en
actitudes y
comportamientos que
generan valores y
culturas.
-
Anticipa cambios y
tendencias a largo
plazo identificando
nuevos cambios en el
negocio y variables
múltiples.
-
Es creativo y
vanguardista en sus
estrategias.
Asimismo,
cada una de las
competencias debe contar
con una serie de
indicadores, observables
y medibles que permitan
constatar en que grado
se cumplen. Estos
indicadores se definen
de acuerdo, ahora si, a
características
culturales propias de
cada empresa.
A modo de
conclusión podemos
afirmar que un esquema
de competencias puede
ser muy útil al momento
de definir puestos,
realizar evaluaciones
periódicas, promociones
y planes de carrera. La
única condición que, a
mi entender, debe darse
de forma excluyente, es
la de encarnarse en los
usos y costumbres
propios de la
organización, estando
atentos a la misión, a
la visión y a los ejes
fundamentales del
negocio ya que de otro
modo, carecerían de
valor real y su impacto
sería nulo.
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