Comunicación Organizacional: De estructuras jerárquicas a modelos planos de gestión


por Lucila Zangone. Estudiante Ciencias de la Comunicación. Facultad de Ciencias Sociales. Universidad de Buenos Aires (U.B.A.) luzangone@yahoo.com

La comunicación en la actualidad parece remitir a un concepto central en la vida de las organizaciones. Es un fenómeno que se da en toda organización cualquiera sea su tipo o tamaño, y es, sin duda, el proceso social más importante, ya que está vinculado con cualquier forma de relación humana, motivo por el cual es imposible imaginar cualquier organización sin comunicación.
Ambos conceptos están estrechamente relacionados en el funcionamiento de la empresa, y con la búsqueda de sus resultados. La organización requiere programas y dispositivos de comunicación sobre los que asentar su coherencia. Nada puede resultar más ineficaz que una organización rígida, compartimentada y obstaculizada con procedimientos anticuados. Asimismo, la comunicación improvisada y puramente informal puede ser motivo de ineficacia, desorden, conflictos internos y frustraciones. La comunicación requiere organización sin dejar de lado el espacio para lo informal.
No existe ni una organización ni una comunicación que sea “la mejor” en sentido absoluto. Cualquier elección organizativa o de comunicación debe ser revisada periódicamente. Según ciertas corrientes de la comunicación organizacional, las empresas que funcionan mal son aquellas en las que cada uno recibe las informaciones necesarias en el momento en que ya es demasiado tarde para utilizarlas. No se trata de problemas de papelería, circuitos o correo, sino de estructuras.
Para que la comunicación de una empresa se presente como organizada debe tener una clara finalidad, es decir estar vinculada a objetivos y a un plan en su conjunto, debe ser multidirecional, es decir de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, transversal así como interna -externa, etc. Asimismo, es fundamental que esté instrumentada y utilice distintos soportes, dispositivos e indicadores seleccionados en función de los objetivos. Además debe ser flexible para ser capaz de integrar lo informal y crear estructuras que lo favorezcan.
A partir de la introducción de las Tecnologías de Informática y Comunicación (TIC), se han modificado muchas de las pautas de organización de las empresas. Se han reducido enormemente los costos de comunicación, lo cual facilita en gran medida la interacción entre los empleados. Las TIC contribuyen a la descentralización de las tareas de trabajo, ya que permiten la realización de tareas desde cualquier lugar diferente a la oficina, a la vez que mejoran la coordinación mediante el establecimiento de herramientas de trabajo en equipo. La tecnología permite así la aparición de organizaciones basadas en procesos y enfocadas al mercado, el trabajo en equipo y estructuras mucho más horizontales, con responsabilidades descentralizadas.[1]
Desde hace algunos años, se ha empezado a observar que las empresas que presentan estructuras planas obtienen beneficios superiores a las estructuras con fuertes jerarquías. Es lo que Marisol Pérez plantea como “la paradoja del poder”: cuanto más poder ofrece la empresa, mayor poder recibe. Así, las TIC han permitido a las empresas beneficiarse generando aquello que se conoce como empowerment, que consiste en delegar poder y autoridad a los mandos inferiores y conferirles el sentimiento de que tienen plena responsabilidad sobre su propio trabajo.[2]
Una organización como el Centro Médico Pueyrredón puede resultar un claro ejemplo de este nuevo tipo de estructura que se están planteando desde hace algunos años. En plena crisis contaba con seis empleados para atender a seiscientos afiliados, y facturaba 32.000 pesos. Hoy, los números son otros. Con 165 empleados, factura 22 millones y presta servicio a veinte mil socios. Sin pases mágicos de por medio, el crecimiento llegó de la mano de un plan de desarrollo intenso, y de la reestructuración de la empresa hacia un modelo de organización plana.[3]
La compañía que surgió en 1956, había sido adquirida por un empresario que realizó fuertes inversiones y abrió varias sucursales. Cuando este empresario comenzó a notar ciertos indicios de que la empresa se estaba tornando burocrática y que valores como la atención personalizada se veían amenazados, decidió poner en marcha un programa para generar una estructura plana. Reorganizamos la empresa en cinco unidades de negocio, con un alto grado de autonomía, que incorporan todas las funciones de la cadena de valor de la gestión de la compañía: las ventas, la atención al socio, la gestión de los prestadores, cobranzas, etc. Cada unidad maneja su equipo de gente, explica Peter Koster, asesor de presidencia de la compañía.[4]
El planteo de Koster es que a diferencia de las compañías que trabajan con fuertes estructuras jerárquicas, donde el trabajador se limita a recibir ordenes y ejecutarlas, en este nuevo modelo de estructura plana la clave es la comunicación: “Cada unidad de negocios desarrolla sus propios objetivos en función del plan estratégico de la empresa. Lo importante es que los empleados lleguen a estos objetivos. Como lo hacen es su problema. Se pasa de la obediencia hacia un modelo donde el trabajo  se realiza con libertad, creatividad, y mucha responsabilidad, dice Koster. [5]
Este tipo de procedimientos apunta a achatar la piradme tradicional, dejarla con pocos niveles, con una fuerte delegación a los recursos humanos para atender a lo que se suele llamar “el momento de la verdad”, que es el contacto directo del personal con el cliente. La idea es terminar con los compartimientos estancos, integrar los sectores, facilitar la comunicación y dar mayor eficacia y eficiencia a la organización.
Es importante destacar que si bien los cambios hacia estructuras planas han demostrado resultados positivos en el clima interno y en el negocio, no fueron tantas las empresas que lograron achatar sus pirámides, ya que para implementar este tipo de modelo de estructuras planas se requiere de un fuerte cambio cultural, por parte de todos los actores involucrados. Asimismo, es necesario que la dirección se involucre, delegue responsabilidades y esté dispuesta a compartir información.
Se trata de todo un concepto, una filosofía, de una nueva forma de administrar la empresa, donde se integran todos los recursos: capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo y a su gente, haciendo uso de una comunicación eficiente para lograr los objetivos de la organización. Esta herramienta reemplaza la vieja jerarquía por equipos auto-dirigidos donde la información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y responsabilidad de dar lo mejor de si.[6] Es necesario que los empleados sientan que se les tiene confianza, y que se los reconoce por sus ideas. Las personas, en este tipo de modelo, necesitan ser escuchadas, tener la posibilidad de poder resolver los problemas que surgen en equipos y sentir que los controles que recaen sobre ellos son flexibles.
La tendencia en el ámbito de la comunicación dentro de las organizaciones comienza a delimitarse. Acercarse al cliente, retenerlo, romper con la burocracia, mejorar la calidad del servicio, y lograr mayor flexibilidad ante un mercado cambiante son algunas de las razones por las que las empresas aplanan sus estructuras. Las relaciones jerárquicas son reemplazadas por el trabajo en equipo. Los jefes, por lideres: la comunicación bidireccional, por la multidireccionalidad, y el compromiso hacia el área se redirige hacia toda la organización.[7]